斯威比的知識管理理論
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瑞典裔管理大師卡爾-愛立克·斯威比(Sveiby)博士從20世紀70年代開始探索知識型企業的管理，於1986年在世界上首次提出了知識型企業和知識管理的概念（他因此被稱為知識管理之父）。作為一個企業家，他將知識管理直接建立在對企業資產的重新認識、測量、管理上。他提出企業家的使命就是全面認識和掌握企業的有形資產和無形資產（特別是無形資產），有效地對企業資產進行成功運作，達到資產有機增長的發展目標。斯威比博士為此建立了系統的理論、測量和管理系統。斯威比博士的理論明晰、簡潔，具有較強的可操作性。故此受到各國企業界人士的普遍歡迎，成為知識管理方面最具影響力的理論和方法。
1979年，斯威比離開聯合利華，與幾個朋友收購了一家新創刊的瑞典商業周刊——《管理世界》。當時他們一共10個人。
斯威比上過商學院，在聯合利華積累了豐富的管理經驗，他想當然地認為管理一個固定資產不多的小公司應該是小菜一碟，結果是大錯特錯。
斯威比發現早期職業生涯中積累的概念工具完全無用後，決定重現開始。他拜訪類似一些公司的領導人，發現這些領導人更重視那些無形的基於知識的資產。他們關註的重點不在財務，而在他們的雇員、他們的關係網路及他們的形象。
斯威比認識到，幾乎所有組織存在知識管理的基本問題，這些問題是今天的經理們仍然面對的。於是，斯威比開始探索解決問題的方法。
斯威比對如何管理無形資產產生了濃厚的興趣。他發現組織的利潤來源於三種無形資產：富有專業素質的員工（人力資本）、在市場上的聲譽（關係資本），以及內部流程和工具（組織資本）。
根據對知識型企業的認識和研究，斯威比寫了一系列文章和書籍，總結了自己的管理實踐。
1993年，斯威比賣掉了他的公司，當時它已經成為北歐最大的一家商業出版集團。
斯威比創立了全球性知識管理咨詢組織SKA（Sveiby Knowledge Associates）。客戶包括德勤、安達信、普華永道和安永等全球著名管理顧問公司。
斯威比認為，認清數據、信息與知識的區別十分關鍵。
如果認為知識等同於信息，就會相信通過投資信息技術就能夠實現知識管理的過程。
如果相信知識是一個過程，相信人是取得知識管理成功的關鍵，就會關註如何最佳地培育、利用和激勵人們去改進和共用他們的知識。
斯威比指出知識資本是企業一種以相對無限的知識為基礎的無形資產，是企業核心競爭能力的源泉。他提出應採用一種動態指標來評定知識資本的價值，並將企業的知識資本（或無形資產）定義為企業市場價值與帳麵價值的差額，隨股市的波動而起伏。
他在長期從事知識資本評估和管理實踐的基礎上，將知識資本分為：雇員能力( Competence)、內部結構(Internal structure)和外部結構(External structure)三部分。雇員能力用以表達企業擁有的人力資源狀況；內部結構用以表達企業內部生產和管理體系；外部結構代表包括市場與客戶、供應商和合作伙伴在內的企業外部資源。
企業正是由這三類'結構'構成，這三類結構的‘自轉’和‘互動’導致企業的興、衰、成、敗。企業知識管理的目標就是在可持續發展戰略的指導下，有效地管理企業三類‘結構’的開發和利用，為企業創造最大效益，實現長期穩定增長。為了有效地管理知識資產，斯威比提出了以下三個知識資產評價指標：增長和創新指標、效率指標、穩定性（風險）指標。因此，企業的管理信息系統可以落實在對三類'結構'的增長和創新、利用效率和穩定性與風險測量、分析上。測量分析的結果則可於管理反饋，用於企業戰略和管理的調整上。
斯威比認為：“經理們往往有一種潛意識的和不言而喻的思想傾向，浸染著工業時代價值觀和常識性認識的濃厚色彩。要理解新的世界，他們就需從知識的角度看問題，要努力運用一種新的思想方法，比如‘知識分析’觀點”。他提出：工業時代管理觀與知識時代管理觀之間存在著較大的差別：
1. 用知識的觀點看組織，會把員工看作是收益的最重要的創造者，企業的人力資源花費是投資行為。而在工業時代的組織內，員工時常是被更為簡單地看作生產成本和生產要素之一。
2. 在知識組織內部，學習的目的是創造新的知識，即新的知識資產；而不僅僅是運用新的工具和技術。
3. 在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，並且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前後次序和機器驅動形成鮮明的對比， 體現了提供服務和生產產品的顯著不同。
4. 工業時代的收益遞減規律讓位於知識遞增規律，工業組織中的規模經濟(economics of scale)讓位於知識組織中的視界經濟(economics of scope)。
5. 管理的權力基礎取決於他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網路，而不是通過組織的等級機構。
斯威比認為，現在的時代已經是知識組織的時代。要以知識組織時代的眼光來考察組織，即把組織視為一種知識型組織，並歸納了知識型組織的基本特性。
知識型組織的三個基本特性：
1、知識型組織的多數雇員是知識工作者。組織中的工作大量的是將信息轉化為知識的工作。
2、知識型組織的生存需要客戶和供應商的支持，客戶和供應商為其提供強化其知識基礎的支持。
3、如果將專業的商務服務部門視為知識型組織，那麼知識型組織的增長是快速和持續的。
向知識型組織轉變的10個成功因素：
1、雇員能力：指在各種條件下創造有形資產和無形資產的能力，用以表達企業擁有的人力資源狀況。
2、內部結構：包括專利、概念、模型及電腦和管理系統，用以表達企業內部生產和管理體系。組織的文化也屬於內部結構。
3、外部結構：包括企業與客戶、供應商和合作伙伴的關係，也包括品牌、註冊商標及公司的聲譽或形象，用以表達企業外部資源。
為了有效地管理知識資產，斯威比提出了三個知識資產評價指標：增長和創新指標、效率指標、穩定性（風險）指標。
企業的管理信息系統可以落實在對三類結構的增長和創新、利用效率和穩定性與風險測量與分析上。
| 員工能力 | 內部結構 | 外部機構 |
| 增長和創新指標 | 增長和創新指標 | 增長和創新指標 |
| 效率指標 | 效率指標 | 效率指標 |
| 穩定性指標 | 穩定性指標 | 穩定性指標 |
- 1、個人之間的知識傳遞轉換
- 2、從個人到外部結構的知識傳遞轉換
- 3、從外部結構到個人的知識傳遞轉換
- 4、從個人到內部結構的知識傳遞轉換
- 5、從內部結構到個人的知識傳遞轉換
- 6、外部結構內的知識傳遞轉換
- 7、從外部結構到內部結構的知識傳遞轉換
- 8、從內部結構到外部機構的知識傳遞轉換
- 9、內部結構內的知識傳遞轉換
- 10、最大化價值創造——整體化戰略
- 1、在組織內改善人際知識交流
- 2、傳遞知識到客戶、供應商等業務相關者
- 3、向客戶、供應商及其它業務相關者學習
- 4、將個人的能力轉變成系統、工具和模式
- 5、利用系統、工具和模式改善個人的能力
- 6、支持公司的客戶與其客戶之間的溝通
- 7、利用客戶和供應商的能力加強自身系統、工具和產品的競爭力
- 8、允許客戶和供應商通過自己的系統、工具和過程來學習
- 9、有效地集成內部系統、工具、產品和過程
- 10、戰略目的：使整個系統的價值創造能力得到最大的發揮
斯威比在知識管理理論和實踐方面的貢獻：
最早使用“知識管理”一詞，並對知識和知識管理的基礎性問題進行了深入研究；
首次提出知識型企業和知識管理的概念，首先發現和定義了知識型組織，並開創性地對知識型企業的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統性研究；
首創了知識型上市企業的分析評估模型以及包括無形資產在內的會計報告系統；
提出以知識為核心的企業發展戰略框架， 並將關於知識型企業的組織理論，包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下，形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。
正是由於斯威比的理論對企業經營有著巨大的指導意義，再加上根據他的理論所發展出的一整套企業知識管理測量、監測和訓練工具，所以幾年來受到包括世界許多著名企業的高度重視和歡迎，斯威比本人也因此被企業界和《財富》周刊稱之為“知識管理之父"”。 斯威比博士在知識管理理論和實踐方面的貢獻包括：
1.他是世界上最早在著作中使用了'知識管理'一詞的人(1986),並對知識和知識管理的基礎性問題進行了深入研究；
2.他首先發現和定義了知識型組織(Knowledge organization)這一知識經濟時代最重要企業組織形態, 並開創性地對知識型企業的組織特性, 生命周期, 治理結構和成功要素等進行了系統性研究(1986, 1987, 2002);
3.他首創了知識型上市企業的分析評估模型以及包括無形資產在內的會計報告系統(1986年, 1989), 他對無形資產測量系統的研究已成為瑞典, 歐盟(EU)和經濟合作與發展組織(OECD)制定新的會計報告標準的重要基礎(1993, 1995, 1998);
4.二十世紀九十年代後期, 斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架(1997, 2001), 並將關於知識型企業的組織理論, 包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下, 形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。
至今為止，全世界共有超過30萬人接受過斯威比知識管理理論的宣傳和講座，其中有超過3萬人受到過斯威比知識管理工具的訓練。在中國，有超過2000位企業的高層管理者接受過TANGO工具的訓練。接受過斯威比知識管理顧問指導以及教育和訓練的國際著名企業包括：
- ABB, Switzerland/Sweden
- IBM Europe
- Arthur Andersen, USA
- Infosys, India
- BHP Australia
- Intel, USA
- CELEMI, Sweden
- Lend Lease Australia
- Cap Gemini, Sweden
- Minter Ellison Lawyers, Australia
- China Light and Power HongKong
- Multimedia Development Corp Malaysia
- CSIRO Research, Australia
- Morgan & Banks Australia
- Motorola USA
- Cultor, Finland
- Mobile Telephone Network (MTN), South Africa
- Deloitte, Touche & Tohmatsu National Air & Space Agency NASA, USA
- Ericsson, Sweden National Air Intelligence Command USA
- Ernst & Young
- National Australia Bank
- Hewlett Packard USA National Mutual Australia
- Oracle, USA
- 施樂公司(Xerox)
- Pricewaterhouse Coopers
- Gadens Lawyers, Australia
- Siemens Germany
- Volvo
- 斯堪的亞(Skandia)
- Insurance Sweden
- Steelcase USA
