斯威比的知识管理理论
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瑞典裔管理大师卡尔-爱立克·斯威比(Sveiby)博士从20世纪70年代开始探索知识型企业的管理，于1986年在世界上首次提出了知识型企业和知识管理的概念（他因此被称为知识管理之父）。作为一个企业家，他将知识管理直接建立在对企业资产的重新认识、测量、管理上。他提出企业家的使命就是全面认识和掌握企业的有形资产和无形资产（特别是无形资产），有效地对企业资产进行成功运作，达到资产有机增长的发展目标。斯威比博士为此建立了系统的理论、测量和管理系统。斯威比博士的理论明晰、简洁，具有较强的可操作性。故此受到各国企业界人士的普遍欢迎，成为知识管理方面最具影响力的理论和方法。
1979年，斯威比离开联合利华，与几个朋友收购了一家新创刊的瑞典商业周刊——《管理世界》。当时他们一共10个人。
斯威比上过商学院，在联合利华积累了丰富的管理经验，他想当然地认为管理一个固定资产不多的小公司应该是小菜一碟，结果是大错特错。
斯威比发现早期职业生涯中积累的概念工具完全无用后，决定重现开始。他拜访类似一些公司的领导人，发现这些领导人更重视那些无形的基于知识的资产。他们关注的重点不在财务，而在他们的雇员、他们的关系网络及他们的形象。
斯威比认识到，几乎所有组织存在知识管理的基本问题，这些问题是今天的经理们仍然面对的。于是，斯威比开始探索解决问题的方法。
斯威比对如何管理无形资产产生了浓厚的兴趣。他发现组织的利润来源于三种无形资产：富有专业素质的员工（人力资本）、在市场上的声誉（关系资本），以及内部流程和工具（组织资本）。
根据对知识型企业的认识和研究，斯威比写了一系列文章和书籍，总结了自己的管理实践。
1993年，斯威比卖掉了他的公司，当时它已经成为北欧最大的一家商业出版集团。
斯威比创立了全球性知识管理咨询组织SKA（Sveiby Knowledge Associates）。客户包括德勤、安达信、普华永道和安永等全球著名管理顾问公司。
斯威比认为，认清数据、信息与知识的区别十分关键。
如果认为知识等同于信息，就会相信通过投资信息技术就能够实现知识管理的过程。
如果相信知识是一个过程，相信人是取得知识管理成功的关键，就会关注如何最佳地培育、利用和激励人们去改进和共享他们的知识。
斯威比指出知识资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业核心竞争能力的源泉。他提出应采用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的知识资本（或无形资产）定义为企业市场价值与帐面价值的差额，随股市的波动而起伏。
他在长期从事知识资本评估和管理实践的基础上，将知识资本分为：雇员能力( Competence)、内部结构(Internal structure)和外部结构(External structure)三部分。雇员能力用以表达企业拥有的人力资源状况；内部结构用以表达企业内部生产和管理体系；外部结构代表包括市场与客户、供应商和合作伙伴在内的企业外部资源。
企业正是由这三类'结构'构成，这三类结构的‘自转’和‘互动’导致企业的兴、衰、成、败。企业知识管理的目标就是在可持续发展战略的指导下，有效地管理企业三类‘结构’的开发和利用，为企业创造最大效益，实现长期稳定增长。为了有效地管理知识资产，斯威比提出了以下三个知识资产评价指标：增长和创新指标、效率指标、稳定性（风险）指标。因此，企业的管理信息系统可以落实在对三类'结构'的增长和创新、利用效率和稳定性与风险测量、分析上。测量分析的结果则可于管理反馈，用于企业战略和管理的调整上。
斯威比认为：“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。要理解新的世界，他们就需从知识的角度看问题，要努力运用一种新的思想方法，比如‘知识分析’观点”。他提出：工业时代管理观与知识时代管理观之间存在着较大的差别：
1. 用知识的观点看组织，会把员工看作是收益的最重要的创造者，企业的人力资源花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工时常是被更为简单地看作生产成本和生产要素之一。
2. 在知识组织内部，学习的目的是创造新的知识，即新的知识资产；而不仅仅是运用新的工具和技术。
3. 在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比， 体现了提供服务和生产产品的显著不同。
4. 工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济(economics of scale)让位于知识组织中的视界经济(economics of scope)。
5. 管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。
斯威比认为，现在的时代已经是知识组织的时代。要以知识组织时代的眼光来考察组织，即把组织视为一种知识型组织，并归纳了知识型组织的基本特性。
知识型组织的三个基本特性：
1、知识型组织的多数雇员是知识工作者。组织中的工作大量的是将信息转化为知识的工作。
2、知识型组织的生存需要客户和供应商的支持，客户和供应商为其提供强化其知识基础的支持。
3、如果将专业的商务服务部门视为知识型组织，那么知识型组织的增长是快速和持续的。
向知识型组织转变的10个成功因素：
1、雇员能力：指在各种条件下创造有形资产和无形资产的能力，用以表达企业拥有的人力资源状况。
2、内部结构：包括专利、概念、模型及电脑和管理系统，用以表达企业内部生产和管理体系。组织的文化也属于内部结构。
3、外部结构：包括企业与客户、供应商和合作伙伴的关系，也包括品牌、注册商标及公司的声誉或形象，用以表达企业外部资源。
为了有效地管理知识资产，斯威比提出了三个知识资产评价指标：增长和创新指标、效率指标、稳定性（风险）指标。
企业的管理信息系统可以落实在对三类结构的增长和创新、利用效率和稳定性与风险测量与分析上。
| 员工能力 | 内部结构 | 外部机构 |
| 增长和创新指标 | 增长和创新指标 | 增长和创新指标 |
| 效率指标 | 效率指标 | 效率指标 |
| 稳定性指标 | 稳定性指标 | 稳定性指标 |
- 1、个人之间的知识传递转换
- 2、从个人到外部结构的知识传递转换
- 3、从外部结构到个人的知识传递转换
- 4、从个人到内部结构的知识传递转换
- 5、从内部结构到个人的知识传递转换
- 6、外部结构内的知识传递转换
- 7、从外部结构到内部结构的知识传递转换
- 8、从内部结构到外部机构的知识传递转换
- 9、内部结构内的知识传递转换
- 10、最大化价值创造——整体化战略
- 1、在组织内改善人际知识交流
- 2、传递知识到客户、供应商等业务相关者
- 3、向客户、供应商及其它业务相关者学习
- 4、将个人的能力转变成系统、工具和模式
- 5、利用系统、工具和模式改善个人的能力
- 6、支持公司的客户与其客户之间的沟通
- 7、利用客户和供应商的能力加强自身系统、工具和产品的竞争力
- 8、允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习
- 9、有效地集成内部系统、工具、产品和过程
- 10、战略目的：使整个系统的价值创造能力得到最大的发挥
斯威比在知识管理理论和实践方面的贡献：
最早使用“知识管理”一词，并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；
首次提出知识型企业和知识管理的概念，首先发现和定义了知识型组织，并开创性地对知识型企业的组织特性、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统性研究；
首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统；
提出以知识为核心的企业发展战略框架， 并将关于知识型企业的组织理论，包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。
正是由于斯威比的理论对企业经营有着巨大的指导意义，再加上根据他的理论所发展出的一整套企业知识管理测量、监测和训练工具，所以几年来受到包括世界许多著名企业的高度重视和欢迎，斯威比本人也因此被企业界和《财富》周刊称之为“知识管理之父"”。 斯威比博士在知识管理理论和实践方面的贡献包括：
1.他是世界上最早在著作中使用了'知识管理'一词的人(1986),并对知识和知识管理的基础性问题进行了深入研究；
2.他首先发现和定义了知识型组织(Knowledge organization)这一知识经济时代最重要企业组织形态, 并开创性地对知识型企业的组织特性, 生命周期, 治理结构和成功要素等进行了系统性研究(1986, 1987, 2002);
3.他首创了知识型上市企业的分析评估模型以及包括无形资产在内的会计报告系统(1986年, 1989), 他对无形资产测量系统的研究已成为瑞典, 欧盟(EU)和经济合作与发展组织(OECD)制定新的会计报告标准的重要基础(1993, 1995, 1998);
4.二十世纪九十年代后期, 斯威比提出以知识为核心的企业发展战略框架(1997, 2001), 并将关于知识型企业的组织理论, 包括有形和无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下, 形成完整的知识型企业的管理理论和方法体系。
至今为止，全世界共有超过30万人接受过斯威比知识管理理论的宣传和讲座，其中有超过3万人受到过斯威比知识管理工具的训练。在中国，有超过2000位企业的高层管理者接受过TANGO工具的训练。接受过斯威比知识管理顾问指导以及教育和训练的国际著名企业包括：
- ABB, Switzerland/Sweden
- IBM Europe
- Arthur Andersen, USA
- Infosys, India
- BHP Australia
- Intel, USA
- CELEMI, Sweden
- Lend Lease Australia
- Cap Gemini, Sweden
- Minter Ellison Lawyers, Australia
- China Light and Power HongKong
- Multimedia Development Corp Malaysia
- CSIRO Research, Australia
- Morgan & Banks Australia
- Motorola USA
- Cultor, Finland
- Mobile Telephone Network (MTN), South Africa
- Deloitte, Touche & Tohmatsu National Air & Space Agency NASA, USA
- Ericsson, Sweden National Air Intelligence Command USA
- Ernst & Young
- National Australia Bank
- Hewlett Packard USA National Mutual Australia
- Oracle, USA
- 施乐公司(Xerox)
- Pricewaterhouse Coopers
- Gadens Lawyers, Australia
- Siemens Germany
- Volvo
- 斯堪的亚(Skandia)
- Insurance Sweden
- Steelcase USA
