巨集觀決策思維

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　　所謂巨集觀決策思維，是指經理人站在整個企業的視角，把握世界及國家政治、軍事、經濟、文化等方面的發展大勢，洞察行業整體走向及業態競爭變化，體認消費需求演變規律，進而對企業定位、發展目標、競爭策略及資源整合做出前瞻性的思考和戰略性的謀劃。巨集觀決策思維要求經理人具有戰略頭腦和戰略思維。

　　“戰略”源於古代兵法，屬於軍事術語，其原意是“將軍”的意思，是指揮軍隊的藝術和科學，也是指基於對戰爭全局的分析而做出的整體謀劃與部署。三國時期著名戰略家諸葛亮對戰略就有一段精辟的論述：“不謀萬世，不足謀一時;不謀全局，不足謀一域。”他運用巨集觀戰略思維，並通過對當時錯綜複雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰略構想，成為劉備的立國之本。

　　巨集觀決策思維要求經理人立足於未來，通過對國內外諸多環境因素的深入洞察與分析，結合自身資源，對企業的遠景與發展路徑進行全面的縝密思考和系統規劃。

隨著經濟、文化、科技的迅速發展，特別是經濟全球化、一體化進程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，使得企業所處的環境更為開放、動蕩，充滿不確定性。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，巨集觀環境分析成為一種日益重要的企業職能。對巨集觀環境的分析可以有不同的角度，比較簡明扼要的方法就是PEST分析：從政治(Politics)、經濟(Economy)、社會(Society)、技術(Technology)的角度分析環境變化對本企業的影響。

　　在巨集觀環境分析的過程中還有必要運用SWOT分析模型。SWOT模型是分析企業優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會 (Opportunity)和威脅(Threat)的有效工具，是對企業內外部條件等因素進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析則將註意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。

　　優勢與劣勢分析(SW)

　　所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力。影響企業競爭優勢的主要有三個關鍵因素：建立這種優勢的周期要多久?能夠獲得的優勢有多大?競爭對手模仿或作出有力反應需要多長時間?反覆地問自己這樣三個問題，對於競爭優勢與劣勢的考量就會在腦海中漸漸清晰起來。應該註意的是，競爭優勢往往並不一定完全體現在較高的盈利率或市場占有率等硬性因素上，而更多地體現在品牌差異性和忠誠度、運營模式、人力資源、創新能力、企業文化等軟性因素上。

　　機會與威脅分析(OT)

　　巨集觀外部環境對企業發展具有直接和間接的巨大影響，所以，我們既要分析環境帶來的威脅，又要分析環境帶來的機會。環境威脅是指巨集觀環境的變化給企業發展造成的不利影響和挑戰，而環境機會則是巨集觀環境的變化給公司帶來的有利趨勢和機遇。這就要求我們採取果斷的戰略行為，趨利避害，將不利趨勢和影響降到最低，或變不利為有利;同時，要能果斷地識別機會，抓住機遇，順勢而上，進而取得競爭優勢。

　　構造SWOT矩陣和行動計劃

　　將思考與調查得出的各種因素具體化，就要根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，要將那些對公司發展有直接、重要、緊急和長遠影響的因素優先排列出來，而將那些間接、次要、一般和短期影響的因素排列在後面。制訂行動計劃的基本思路是：發揮優勢，剋服劣勢，利用機會，化解威脅;審視自我，兼顧過去，立足當前，著眼未來。在系統綜合分析的基礎上，組合與匹配各種因素，得出一系列關於未來發展的可選擇對策。這些對策包括：

　　(1)大大策略(SO對策)，重點考慮優勢因素和機會因素，努力抓住並放大機會，發揮優勢，使機會與優勢相得益彰。

　　(2)小大策略(ST對策)，重點考慮威脅因素和優勢因素，努力減少或化解威脅，使威脅降到最低，並使優勢因素趨於最大。

　　(3)大小策略(WO對策)，重點考慮機會因素與劣勢因素，努力使機會最大化，劣勢最小化。

　　(4)小小策略(WT對策)，重點考慮劣勢因素和威脅因素，努力使這些因素都趨於最小。

　　WT選擇是一種最為保守、悲觀和無奈的策略，是處在最困難的情況下不得不採取的對策;WO和ST選擇是一種喜憂參半的對策，是處在一般情況下採取的策略;SO選擇則是一種最理想、最積極的對策。應該指出的是，SO選擇並不是可遇不可求的選擇，關鍵是我們要具有一雙慧眼，能撥開重重迷霧，洞察蛛絲馬跡，發現外部機會，並匹配自己的優勢能力。否則，就是天使降臨在你的身邊，你也可能會把她當成叫花子打發走，與機遇擦肩而過，結果是抱著金飯碗討飯吃。

　　劉永行遭遇巨集觀困境

　　劉永行在中國商界素以行事謹慎、穩健經營而著稱，為了實施東方希望的戰略轉型，在經過六七年踏破鐵鞋的尋覓考察和縝密論證之後，東方希望於 2003年開始大手筆實施總投資150億元的東方稀鋁產業鏈。這一產業鏈是“氧化鋁—電能—電解鋁—氨基酸—飼料”。在決定打造產業鏈條之前，劉永行的專家智囊和高級管理團隊東奔西走，政策、地點、產業鏈結構、原料、成本、融資、預算等，該算到的都算了，該問的都問了，該研究的都研究了。本著“只超前半步”的原則，劉永行最後才決定下手。然而，即使只是半步，他也沒想到會如此艱難。

　　劉永行的項目剛剛上馬不久，2003年9月24日，國家環保總局公開曝光10起典型環境違法案件，東方希望集團的包頭電解鋁項目赫然位列其中;2004年4月26日，國務院發出通知，決定適當提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產開發固定資產投資項目資本金比例，電解鋁由20%及以上提高到35%及以上。

　　之後，劉永行的鋁業之夢遭遇了巨集觀政策環境的“寒冬”，項目不得不擱置下來。

　　2006年2月7日，記者從知情人士處獲知，東方希望集團在河南省三門峽市澠池縣的120萬噸氧化鋁項目一期工程已經建成，並已於近期悄然開始投料試生產，不久之後即將正式投產。無論如何，東方已經顯現出一絲光亮，但是，劉永行的鋁業鏈條究竟能走多遠還有待觀察。

　　在接受記者採訪時劉永行坦言：“沒有預料到轉型遇到的問題是這麼的大，我們對困難估計有所不足。”

　　20世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家提出了著名的蝴蝶效應理論。打個比方，南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的一隻蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀所引起的微弱氣流，經過對地球大氣環流系統的複雜作用和影響，可能兩周後會在美國得克薩斯州引起一場龍卷風。蝴蝶效應形象地說明瞭無論是自然現象還是政治、經濟等社會現象，都存在著彼此關聯的直接或間接的因果關係，很多看似風馬牛不相及的事情，恰恰是問題的初始根源。如果說“一個釘子決定一個國家的存亡”，你肯定不相信，可是，在西方廣泛流傳的民謠則證明瞭這個說法的成立。“丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵;壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬;折了一匹戰馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場戰鬥;輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。”這首民謠生動地描繪了古代的一場戰爭結局，並系統地展現了戰爭勝負的真正原因。

　　所以，在決策思考的過程中，我們應該重視事物聯繫的整體性、動態性、發展性和本質性，防止局部、割裂、靜止、錶面的思維方式左右我們的頭腦。太平洋上一個彈丸之地的小國家發生了軍事政變，這可能與你沒有絲毫的關係，但是，假如這個國家是生產電腦晶元某稀有金屬原料80%的供應地，而你的企業又是電腦產業鏈條上的一環，你難道不應該高度關註嗎?如果真是如此，恐怕全世界的人都會警覺起來，因為這個國家的命運與全球化的互聯網經濟密切相關，它就是那隻美麗而又可怕的“蝴蝶”。這樣說來，為什麼中東戰爭總是吸引全世界關註的目光也就不足為奇了，因為中東的地下流淌著世界經濟的血液——石油，關註中東局勢並不是什麼冠冕堂皇的人權或者人道主義，只是在關心自己的利益罷了。

　　上述所說的諸如戰爭、國家動蕩、國家關係、政策變動、法律調整等都是顯而易見的“大蝴蝶”，它們的微小動作會立即引起世人的關註。然而，在經濟競爭、產業競爭和企業競爭中還有很多我們不易覺察甚至無法覺察的“小蝴蝶”也在悄悄地扇動著翅膀。而且，我們似乎還沒有反應過來，它們卻改變了世界經濟形勢，改變了產業格局，改變了我們和企業的命運。

　　1962年，一個叫山姆•沃爾頓的美國人在美國阿肯色州羅傑斯小鎮開了一家雜貨店，當時，傲慢的百貨大樓矗立在世界各地，誰也不知道且也不屑去理會這家簡陋而破爛的商店。可是，40多年後的今天，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和全球最大的連鎖零售商，它在全球幾十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客近14億人次，而當年不可一世的大型百貨商場現在卻度日如年。這隻小小的“蝴蝶”用了僅僅40年的時間改變了商業社會和商業業態，也改變了人們的生活。無獨有偶，十幾年前的互聯網、20年前的戴爾等，不也是一隻只改變世界經濟和商業模式的“蝴蝶”嗎?對於它們，我們絕不能無動於衷地作壁上觀。把一大群人召集在桌子旁，不管職位高低，大家一起就某個困難問題進行爭論。把問題的每一個方面——出自每一個人的頭腦——都仔細地加以考慮，但不要急於立刻作出結論。我們所期望的是每一個人帶到討論桌上來的激情和意志。——傑克·韋爾奇

　　世界管理大師彼得•德魯克指出：“每當你看見一個成功的企業，必定是有人做出過勇敢的決策。”而勇敢決策的前提是對未來趨勢的超前預見和清晰洞察。

　　1983年，舒爾茨還是美國老星巴克的市場經理，他被派到義大利米蘭去參加一個國際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發現義大利的店和美國星巴克不一樣，他們只向客人出售現做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經過進一步的瞭解，他發現義大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。看到一間間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受到從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的“第三空間”!舒爾茨被自己的偉大發現驚呆了，他堅信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時代的潮流，也必將改變美國和全世界。

　　他抱著從本質上改變星巴克的決心回到了美國，然而，老星巴克的創始人們卻死死地抱著他們“陽春白雪”的市場定位不放，舒爾茨無法說服他們將星巴克擴展到“下里巴人”，他最終不得不離開了星巴克。

　　1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意不錯，到1987年就開了三家，每家店的銷售額都達到了年均50多萬美元。這年的3月，老星巴克創始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即籌到了400萬美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。在他偉大夢想的支撐下，星巴克快速前進，1992年已經達到53家。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分，“星巴克”已經成為一種新的社會現象。

　　進入21世紀，霍華德•舒爾茨倡導的咖啡精神，已成為全球文化。星巴克咖啡店遍佈世界每一個角落，總數已經超過7500家，而且仍在增長，每周接待全球2500多萬名顧客，2004年營業額達40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商。在過去的10年間，它的股價在經歷了四次分拆之後攀升了22倍，收益之高超過通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。

霍華德•舒爾茨憑著他對人們生活文化發展趨勢的深刻洞察與前瞻性的把握，在短短的20年間打造了一個遍佈世界的咖啡王國。

　　管理大師福萊特強調領導者要有預測能力，因為“我們所要面對的是一個時刻處於變化之中的環境，所以決策必須對未來的發展作出預期。決策如果僅僅適用於當前環境的，一般都是二流人物的標誌，領導者的任務正是對由眼前到未來的過渡能夠做出卓越超凡的理解”。他還說過：“偉大的領導者需要偉大的素質 ——最精確、最敏銳的領悟力、想象力和洞察力，同時還有勇氣和忠誠。”

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