多渠道系統
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多渠道系統是對同一或不同的細分市場，採用多條渠道的分銷體系。大致有兩種形式。一種是製造商通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售同一商標的產品；另一種是製造商通過多條分銷渠道銷售不同商標的差異性產品。
多渠道系統，是指企業設計構建的組合多種營銷途徑和組織的渠道系統。由於任何產品都不存在一個同質的市場環境，所有市場都可以進一步細分，僅依靠單一分銷渠道不可能覆蓋整個市場需求，所以，為有效占領多個細分目標市場，多渠道系統便成為許多企業的選擇。菲利浦·科特勒指出：市場營銷渠道決策是管理部門所面臨的最重要的決策之一，一個企業的渠道決策直接影響到其它每一個營銷決策。
（1）製造商通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售同一商標的產品；
（2）製造商通過多條分銷渠道銷售不同商標的差異性產品。此外，還有一些公司通過同一種產品在銷售過程中的服務內容與方式的差異，形成多條渠道以滿足不同顧客的需求。
（1）有效擴大國際市場份額。和單一渠道的市場狹窄相比，多渠道系統使得中小企業能最大程度地覆蓋市場。江浙一些打火機生產廠商採用出口代理商、網上貿易平臺，設立國外分公司等多種渠道擴大自己的國際市場份額
（2）提高傳遞和共用國際市場信息的能力。大型跨國企業可以自建情報信息系統，不完全依靠渠道。但中小企業搜集和傳遞市場信息很大程度上依賴於渠道成員，通過構建多渠道系統，中小企業能從直接和間接渠道獲取各類信息，通過歸納、對比、分析研究，從中得出有效信息，避免單一渠道信息的片面性。
（3）降低分銷成本。從錶面上看，建設多渠道系統的投入比單渠道系統絕對數額增加不少，但在實際運行過程，單位產品的分銷成本會下降。對於中小企業來說，以較小的成本增加額，較大幅度地提高市場份額是明智選擇。
（4）加強企業渠道控制力。中小企業過分依賴單一渠道，在與經銷商的合作關係中將極其被動。多渠道策略為中小企業突破在渠道建設上的單一性提供有力武器。
中小企業在建設跨國營銷渠道時，需要正確認識到自身所具有的優勢，結合所處具體環境，制定合理有效的渠道方案，採用極富想象力的銷售系統來贏得競爭優勢，使得企業的跨國營銷渠道成為企業價值鏈中具有核心競爭力的一環。
美國學者伯特·羅森布魯姆將渠道策略定義為：企業為了在目標市場中達到其市場分銷目標而採取的主要原則。對於中小企業來說，採用多渠道分銷系統，有助於企業國際化進程，制定正確的多渠道策略是企業決策者的一項重要任務。
和大型跨國企業相比，中小企業在營銷渠道的建設中有著許多劣勢，包括人力資源的匱乏，資金實力的不足，科學管理經驗的薄弱，進入壁壘較高等。這就決定了中小企業在制定多渠道策略時既不能採取做國內市場的營銷經驗，也不能簡單的套用大型跨國企業的渠道策略，而是要根據自身特點，認真做好stow分析，制定出符合自身競爭優勢的多渠道策略。
多渠道創新策略：
創新是一個企業的靈魂，是企業發展不竭的動力源泉。企業的營銷能力和組織協調能力是企業核心競爭能力實現的重要保證。對於中小企業來說，由於企業資源的相對不足，營銷渠道建設不可能採取大投入大產出的策略，而是要有新的思路和辦法，因此渠道創新策略就凸顯出其重要性。
渠道創新可以分為全新渠道和渠道改良。全新渠道是指企業在自己原有營銷渠道之外，開闢新的營銷渠道，引入新的渠道組織，使得企業構建多個具有自身特點和優勢的營銷渠道。必須要指出的是，如果只是單純的增加渠道成員，擴大渠道覆蓋，沒有新理論、新技術、新方法的引入到新渠道的構建之中，那麼這種渠道仍然是傳統渠道，並沒有任何創新。渠道改良，是企業對已有的多渠道系統運用新方法、新理論、新技術進行改造，使之更適應市場競爭的要求。總的說來就是要在中小企業人力、財力、物力相對處於競爭劣勢的情況之下，以最經濟的投入創造新的有效的多渠道營銷系統，以獲得核心競爭能力。1960年，實力尚弱的索尼公司在開拓美國市場時，正是採用“自行銷售，一種與普通商行不同的經營方式維持銷售公司，這是日本其他電器公司尚未做過的非常冒險的經營方式”，雖然導致業外人士的懷疑，但事實證明，這種渠道創新使得索尼公司獲得了巨大成功。
多渠道杠桿策略：
中小企業也要善於發掘、利用和共用市場現有渠道資源。不同企業基於各自資源和業務的需求，可以結成各類戰略聯盟，在渠道資源上實現共用和互補。從而有效降低企業自身渠道建設成本，最大程度覆蓋目標市場。在理想情況下，這種合作關係滿足合作雙方的所有期望，起到有效的杠桿作用。但是，競爭性合作戰略聯盟存在著脆弱性，巴特裡特指出過：“實踐經驗表明，即使是最慎重的戰略聯盟，也可能會產生相當多的問題和風險”，一旦聯盟破裂，那麼企業的營銷戰略也將受到影響。所以，這類渠道策略很多時候只能作為企業多渠道系統的一個重要補充，不能把共用渠道作為企業主要渠道資源。
多渠道精益化策略：
渠道設計和構建只能為中小企業鋪陳好佈局，真正要發揮渠道的效率，關鍵在於渠道營運管理。國內學者劉永炬指出：“在實際操作中，有很多不同的特點和根據這些特點產生的行為，根據這些行為的具體表現來判斷企業的政策和調整企業的策略，才是渠道管理的關鍵。”對於採用多渠道系統進行跨國營銷的中小企業來說，首先是國外市場環境有著自身的特點和需求，其次，不同渠道之間也有著各自的特點和行為，比如電子商務渠道和傳統分銷商渠道就有著截然不同的特性，渠道的管理要有針對性，要有的放矢，另外和大型跨國企業相比，中小企業在渠道硬體投入相對不足，處於劣勢。而通過渠道精益化策略充分發揮渠道的效力，彌補和大型跨國企業渠道在硬體上的差距。渠道的精益化策略應該借鑒豐田精益生產方式的指導思想和原則，正如傑弗里·萊克評論豐田生產方式時所說的：“更快速、彈性的操作流程，以最高品質及可負擔得起的成本，在顧客需要之時提供他們需要的東西。”這個原則同樣適用於渠道精益化策略。歸納起來，渠道精益化包括渠道運作流程最優化，渠道成員考核合理化，渠道伙伴激勵深層化，渠道持續改進動態化。
渠道成員策略：
中小企業渠道成員的選擇關係整個渠道運營的成敗。“市場上的成功需要強有力的渠道成員－那些能有效履行分銷職責，實現渠道設計思路的成員”，對於大型企業來說，可以採取試錯策略來選擇渠道成員。但是對於中小企業來說，是無法承擔試錯策略的失敗後果，因為一旦失敗，就可能意味著企業的徹底退出。所以，中小企業需要在渠道成員的選擇上進行仔細甄選，建立完善可行的機制，讓風險降到最低。特別是當企業採用多渠道系統進行跨國營銷，不同國家地區目標市場的渠道成員情況複雜，需要制定一套包括渠道成員選擇評價機制、渠道成員激勵機制、渠道成員衝突管理機制和多渠道系統間協調機制在內的科學合理的制度對各類渠道成員進行選擇和管理。
在中小企業拓展國際市場的過程中，面對眾多的渠道策略，企業必須做出正確的決策，使得渠道優勢轉化為中小企業參與國際競爭的核心能力。
多渠道策略決策是指為實現分銷目標，對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而開發出新型的營銷渠道或改進現有多渠道系統的過程。這包括全新開發和改進兩種渠道決策。前者是指企業以前是單一渠道，現在要轉向多渠道系統。後者是指以前的企業多渠道系統不符合營銷戰略的要求，需要進行改進，包括增加渠道，減少渠道，修補渠道等。無論是哪種決策，都包括以下三個步驟：
環境分析。運用SWOT模式對企業內、外部環境進行分析，確立環境威脅和機會，對企業現有渠道模式作出科學評價分析，找出需要改進和革新的地方。
備選渠道。通過環境分析，我們對細分市場和現有渠道做出評價，對渠道進行整改，創新渠道種類。這些工作歸結在一起，就是找出備選渠道方案，併進行分析評價。
評價選擇。跨國營銷多渠道系統的評價主要包括衡量不同渠道之間的重要性，投入力度以及不同渠道組合的選擇，主要評價方法有市場特性法，財務評估，交易成本，經驗分析。
從理論上講，多渠道策略組合存在著最優選擇，但在現實中，由於信息不完全，管理部門不可能知道所有可能的渠道決策，所以無法做出多渠道策略組合最優選擇。但是，通過以上標準中提供的手段或方法來估算和比較備選的渠道決策方案，可以找出相對較優的方案，從而確定多渠道組合系統決策。
