協作型競爭

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　　協作型競爭是通過協作實現競爭雙方的雙贏發展，在共同擴大市場規模的基礎上獲取企業自己的市場份額，最大限度地降低市場風險。協作型競爭尋求的是雙贏的發展模式，強調通過協作和知識共用尋求更大發展機遇，目標是拓展新的市場商機並共同承擔風險。

　　協作型競爭並不是說消除競爭，相反它要求企業更要加強自身的競爭力。企業實施協作型競爭戰略，首先是要識別企業相關的各種力量，分析它們的現狀和發展趨勢；其次，分析這些力量給企業帶來的威脅和機遇，找出同它們合作的基礎和理由，同時分析合作帶來的機遇和威脅；最後，在權衡合作帶來的機遇與威脅基礎上，採取適當形式與潛在合作者建立合作關係，並保持和發展這種關係，實現企業利益最大化。

　　1.從理論上論證

　　(1)用企業的契約理論分析

　　對抗型競爭，指的是通過價值規律起作用的市場對稀缺性資源進行直接配置的過程，作用力量是價值規律。而協作型競爭，指的是在具有互補性的基礎上，通過契約或隱合同對資源進行配置的過程，其推動力是互補性，其實現方式是契約和隱合同等。

　　科斯開創的現代企業的主流契約理論認為，市場和企業是資源配置的兩種可相互替代的手段，它們之間的不同表現在：在市場中，資源配置的方式由非人格化的價格來調節；而在企業內，相同的工作則通過權威關係來調節。二者之間的選擇依賴於市場定價的成本與企業內官僚組織的成本之間的平衡關係。企業之所以能出現是因為權威關係能大量減少需要分散定價的交易數目。

　　在—個企業里，合約雖不是被完全廢除，它們的數量卻是大大減少了。一種生產要素(或它的所有者)沒有必要與其他合作共事的同一企業的要素簽定一系列的合同。

　　這一系列合同可以用一個契約來代替。而在社會交易中，這一系列合同是必不可少的。

　　沿著科斯的思想精髓，楊小凱和黃有光建立了一個關於企業一般均衡的契約模型。他們認為，由於社會分工和專業水平的提高，大幅度提高了生產率，但與此同時，交易費用也在不斷提高。因此，企業作為能夠促進分工，與市場相比又能降低交易費用的組織，得到迅速發展，企業規模不斷擴張，一體化趨勢加強。這是對抗型競爭的結果，同時也是各要素所有者在企業這一經濟組織形式內協作的結果。這一過程的實現，提高了社會分工和專業化水平，提高了生產率，降低了交易費用，也體現了由對抗型競爭到協作型競爭的這一必然性。

　　由於社會分工和專業化水平的提高，市場上的不確定性和資產專用性增大，而企業間活動是互補的，資源具有依賴性。企業間活動需要協調，也就需要企業之間的制度安排。繼科斯之後，威廉姆森在他的企業理論研究中指出，當不確定性、交易頻率和資產專用性較低時，市場是有效的協調手段； 當這三個變數較高時，企業就會出現。處於這兩者之間的是雙邊、多邊和雜交的中間邊際組織狀態。因此，企業之間的各種戰略聯盟、虛擬企業等合作組織應運而生。這種介於企業和市場之間的中間組織形態，既具有較強的合作性，又具有較強的競爭性。它是以企業間的活動具有互補性為前提條件的，通過契約和隱合同得以實現；是在分工的潛力被耗盡之後、增長率下降、交易費用上升的情況下，各企業從對抗型競爭到協作型競爭的選擇。

　　(2)用市場營銷中的競爭戰略分析

　　在20世紀的整個80年代，M·波特的著作《競爭戰略》對戰略思考產生了強烈的影響。波特認為，在決定市場贏利性中，市場結構起著最重要的作用。波特的觀點容易使有的公司輕易地想信它們已經發現了頗具吸引力的機會。其實，事實表明，行業內公司之間利潤水平就像行業之間的利潤水平那樣，存在著很大的差異。

　　以資源為基礎的競爭優勢理論提出，最佳的競爭優勢首先應產生於對公司現有資源和核心能力的分析；然後評價由於市場機會可能產生的潛在利潤，並且根據對機會和利潤的評價結果選擇相應的戰略。接下來的任務，是去縮小現有資源和能力與由於市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距。從分析中，可以進行一系列決策來增強內部能力，與其他具有互補能力的公司聯合或者購買一傢具有這種能力的公司。

　　目前，協作戰略正在迅速地成為與競爭戰略同樣重要的關鍵的戰略管理工具。對於缺少某些能力或者資源的公司來說，協作戰略是最基本的手段，它可以將公司與其他具有互補技能和資源的協作伙伴聯繫起來，使它們獲得共同的競爭優勢，特別是在當今日益全球化的世界市場中。那麼是哪些具體因素促成協作戰略的形成呢?

　　第一，外部力量。近幾年來出現了大量外部力量，促成戰略聯盟的增加：

　　愛好的全球化。20世紀70年代，T·萊維特首先註意到人類愛好同質性的增強，從而提出了“環球村” 的概念。從那時起，全球化運動擴展到越來越多的行業。如從紐約到巴黎，再到東京，三個城市百貨商店都展示著類似的物品，同時，WTO、歐盟及其他貿易區的建立，也促進了公司之間戰略聯盟的增加。

　　全球性技術。微電子、生物工程等先進的技術，都面臨著全球性競爭。這不僅是技術的全球化，而且其變化速度快於以前，這意味著一個公司需要更多的資源，以便其能夠有規律地用新技術代替已有技術。

　　規模和範圍經濟。市場和技術的全球化，提出了要在相當大的規模上進行經營的要求，以實現最大的規模和範圍經濟，從而能夠在單位成本的基礎上開展全球性競爭。聯盟是實現大規模經營並產生經濟結果的唯一辦法。

　　動蕩的加劇。當今各種政治的、經濟的變化使企業的經營環境動蕩不安，伴隨著產品更新周期的日益縮短，使經濟預測就像長期天氣預報那樣，很難得到正確結果。環境的不確定性所造成的戰略脆弱性已經成為大部分行業的生活事實。然而，協作戰略有助於降低這種脆弱性，它使“協作企業” 可以靈活地增長或者下降，以適應變動不安的市場狀況。

　　第二，內部條件。廣泛的外部條件可以促進戰略聯盟的產生，然而，只有當公司內部條件使得聯盟被認為是正確的決定時，公司才能達成戰略聯盟協議。促進戰略聯盟建立的內部條件有：

　　能力不足。能力不足理論認為，決定公司生存的最關鍵條件不是其競爭優勢，而是其能否獲得資源和能力。在經濟環境動蕩不安、充滿風險的條件下，獲得必要的資源就意味著具有一定的風險，即使是對最有效率的公司來說，也會引起一系列潛在的戰略不穩定性。這就產生了降低此類風險的要求，以確保獲得必要資源的可靠渠道，與能夠提供資源的公司結成戰略聯盟，就能夠在先前市場關係占主導地位的地方發展起來。

　　成本。精確計算各種組織形式的成本是非常困難的，因為成本中包括了定量成本和定性成本，但是，在決定怎樣開展某一專門活動，是通過內部手段、從市場上購買還是與協作伙伴合作開發的時候，最低成本概念還是很有價值的。

　　風險制約。聯盟的形成通常是制約風險需要的結果。風險的性質可能在於其財務資源的絕對規模。戰略聯盟不但可以分散風險，而且隨著協作伙伴之間關係的發展，聯盟能使它們逐步地瞭解對方。

　　快速進入市場。聯盟的另一個內部原因是為了實現速度的需要。因為在商業世界里，企業只有迅速行動，才能達到預期目標。

　　防禦掠奪者。並非所有聯盟的目的都是為了擴張。許多聯盟是由於擔心被其他公司吃掉而形成的。

　　以上分析可看出，協作型競爭是當今及未來競爭的取向。銀行作為金融企業，與一般工商企業相比，雖有其特殊性，但它也得遵循市場原則，也得面對競爭，也得在競爭中生存，所以就得遵從競爭的規律。當今，協作型競爭是其主旋律，銀行業的競爭也概莫能外，下麵的分析進一步印證了此結論。

　　2.從實踐上分析

　　近幾年國際商業銀行間的合併與收購浪潮風起雲涌，尤以美國、日本兩國為最。僅1995年前8個月，美國就發生6OO多起銀行併購案件。通過銀行間的協作，可以壯大自己的力量、擴大市場占有率、增加業務範圍、積极參与競爭。

　　在當今的我國，銀行間的協作不一定是，也不可能是上述“高級別” 的協作形式一併購。但我國也偶有一些銀行間“低層次” 協作的報道，如近期某地三家股份制銀行聯合推出了跨行通存通兌業務、去年中國銀聯的建立等事例，也似乎能看到未來競爭的方向：協作型競爭，因為協作之後的競爭力才是更強。

　　上述從理論和實踐方面都分析了協作型競爭是未來競爭的取向，我國銀行業也需要以此為競爭理念。況且，隨著我國逐步實施加入WTO的承諾，國內銀行若再寄希望於那些“保護條款” 來庇護，顯然是辦不到的。加之，業已出現的幾起中資銀行優質客戶“倒戈” 事件，讓我們在思考中資銀行的競爭力問題時，不要忘了協作競爭的選擇。