健康元藥業集團
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健康元藥業集團股份有限公司誕生於2003年9月29日，集團前身為太太藥業股份有限公司，是一家創建於1992年12月18日的大型醫葯企業，於2001年在上海證券交易所成功上市。目前，健康元藥業集團已經發展成為一家業務範圍涵蓋原料藥、OTC、處方藥、保健品四大領域的專業化綜合性製藥企業。
十三年來，健康元藥業集團以振興民族醫葯事業為己任，以躋身於中國最優秀的製藥企業行列為目標，穩健經營，生產規模不斷擴大，經營效益穩步增長。集團已擁有多個通過國家GMP認證的現代化的大型製藥工業基地，其部分產品線包括太太口服液、靜心口服液、鷹牌花旗參、意可貼、正源丹等已經通過了澳大利亞藥物管理局（TGA）（相當於我國藥監局）的GMP審核，並獲得了澳大利亞GMP認證。產品遠銷美國、澳大利亞、新加坡、馬來西亞、港澳台等地。
面對激烈競爭的市場，健康元藥業集團以不斷創新、誠實可信、關愛大眾健康為宗旨，聚焦於醫葯保健品領域，全面構建原料藥、OTC、處方藥、保健品的醫葯平臺。太太藥業將以女性產品為主要方向進行延伸，比如以太太口服液為核心的系列品種、以靜心口服液為核心的系列品種及其他婦科、女性產品；健康藥業（中國）將以鷹牌洋參系列產品為主要方向，其定位屆定於生產、經營高檔滋補品的企業；喜悅實業將在大眾營養及滋補品方面進行產品延伸；山東健康將以新福滿靈為主導，在皮膚產品方面進行延伸；海濱製藥仍將以抗生素為主，全力發展處方藥；麗珠集團將發揮其在處方藥方面的絕對優勢，打造品牌大軍。未來，健康元將在各子公司的協同下，全面發展，依托技術創新、構築產品優勢，樹立品牌意識、力爭用5－10年成為全國藥業前五名。
人才是健康元藥業集團最寶貴的財富，也是健康元藥業集團走到今天的成功之本；“我們不但要創造好的經濟效益，同時也要培養優秀的人才！”這鄭重的承諾是健康元始終如一的信條。健康元一直堅持“員工與企業共同發展”，在以卓越品質提升產品價值、企業價值的同時，也實現員工個人價值的提升；“愛才、用才、育才、留才”是健康元恪守的原則；“能者上、平者讓、庸者下”是健康元的競爭機制方針，“充分授權、用人不疑”是健康元之所以能夠精英薈萃的關鍵，健康元致力於給每一位員工一個可持續發展的機會和空間。
員工口號：公司的事業就是我們的事業。
健康人才標準：
保健品行業在中國有個著名的“5年魔咒”——“輝煌5年，銷聲匿跡”，並且在過去10多年裡，這一定律還反覆的被實例印證。不過，這一“魔咒”已經被健康元藥業集團（原“太太藥業”）破解。健康元已經安然度過十三歲“生日”，還由一個單一保健品企業發展成為擁有兩個GMP 認證的現代化大型製藥及保健產品的工業基地；涵蓋處方藥、保健品、OTC的綜合性製藥集團；“太太口服液”系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上卓有成效的工作：一個是管理，一個是創新，還有一個是行業內的資源整合。其中，藉助信息化重塑現代化的管理流程和制度，藉助先進的信息化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
經銷模式帶來曇花一現的命運
健康元藥業集團股份有限公司（原“深圳太太藥業”，以下簡稱健康元）成立於1992年，是國內大型製藥業綜合性集團，旗下擁有“太太藥業”、“麗珠製藥”、“海濱製藥”、“健康藥業”、“山東健康”等眾多知名醫葯企業，產品涵蓋處方藥、非處方藥及保健品三大領域，其銷售網路遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第一期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、SD、PP等5大模塊植入到遍佈全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
健康元原有的銷售管理模式在保健品行業非常典型，正是這種模式為很多同行曇花一現的命運種下禍根。
最初健康元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。各區域市場都由當地經理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。承包銷售制度使得健康元在各區域市場的運作無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，不利於公司管理。另一方面財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公司統一掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
隨著業務的發展，健康元遍佈全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時瞭解各分支機構的實際運行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。世界商業報道[biz.icxo.com]消息，而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能準確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及時的瞭解到最新的情況。
健康元管理層認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來逐步完善其業務組成。因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外部資源的工作打下良好的基礎。
信息化升級 花落SAP
幾年前，健康元曾經上馬了一套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方面的信息流。但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多、業務數據量大、種類多、比較分散且產業鏈較長的企業來說並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源共用，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面要重點遵循以下原則： 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規範業務流程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案，因為SAP不僅解決方案能滿足其上述企業訴求外，國內、外領先的醫葯企業大都採用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多世界先進的管理經驗——使用SAP的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若幹次的管理流程改造，例如：在1996年將各區域市場的承包制改為由公司統一划撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為“正規軍”。健康元此舉是想加強“中央集權”，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改製最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之一來完成。
由此，健康元選取了SAP的R/3系統作為平臺，並根據自身的訴求和實際情況，將整個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，併為此成立了一個由資訊部牽頭、財務部門總監任主管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數位作為項目實施顧問。
第一階段 從2002年3月到2003年初，主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並自上而下的偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項目的實施範圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施內容包括SAP R/3 系統的FI( 財務會計)、CO( 管理會計)、MM( 物料管理)、SD( 銷售與分銷)、PP(生產計劃與控制)等五個關鍵模塊。
第二階段 2003年全年，目的在於在整個健康元集團範圍內全面構築起一套完善的一體化信息平臺，實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息共用，並通過信息化管理平臺來規範各控股子公司的業務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的“組織結構扁平化改造”，改革原有的大區經理制，以省為單位重點進行銷售管理。
第三階段的主要任務是完善和補充，從2004年年初至2005年年初全，這一階段繼續補充和完善模塊應用，進一步規範了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入其中。
系統成功上線運營後，健康元在全國範圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了一個可在全公司範圍內使用的信息化經營平臺。
自我保健更長壽
經過企業信息化改造，健康元不但打破了保健品行業的那個著名的“5年魔咒”，還使整個集團的業務組成變得更為健康，企業整體資源優勢逐漸凸現，抗經營風險能力大大加強。
總部和各分支的業務流程處理效率提升。用電腦替代了手工操作，打破了分處各地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯繫更為緊密；通過SAP系統自動對輸入的信息進行共用、存儲、計算和自動查錯，以及分類和彙總統計功能，使得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業的整體的工作效率；實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料的採購活動、庫存點的設置、藥品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控制。
財務管理和決策支持具流程化、規範化。對不同產品的成本核算設計了不同的詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。通過SAP系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、準確地對每種產品、銷售渠道及地區的盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷，大大降低了企業的經營風險。
促成了與海外同行的合作接軌。信息化項目實施後，健康元決定投資1億元資金建立創新藥物研究中心，並計划到2010 年力求推出1到2個擁有自主知識產權、具有一定市場潛力的新藥，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元與國內外享有一定聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名製藥企業的，更為先進的創新藥物研究管理體制。信息化管理成為企業達到這一目標的重要保障。（世界商業報道）
不知道健康元公司的口號是什麼? 大發展方向為何?
銀靈籽