業績評價標準

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　業績評價標準也稱業績評價指標，是對企業經營業績進行計量、分析的特定方式或方法。業績評價標準也是構建企業業績評價系統的基礎。

　　第一，可計量性。

　　企業的業績評價指標，一定要具有可計量性，必須要能夠以貨幣、數字、百分比等單位進行反映。比如投資報酬率、凈資產報酬率、每股收益等是可以用數字來表示的財務指標，或者是市場占有率、顧客滿意程度、產品合格率等通過一定的方式可以量化的非財務指標。只有具備可計量性這一重要屬性，企業的業績評價標準才能夠進行分析與比較。

　　第二，現實可操作性。

　　企業的業績評價指標，一定要具備現實可操作性，必須能夠運用於企業業績評價實踐，否則該指標便是沒有意義，至少是不具備實際用途的。有關人力資源方面的業績評價指標，比如智力指標，可以說是反映企業業績的關鍵性指標，但是在現有階段及理論基礎下對其計量存在相當大的難度，可能付出了相當的成本，仍然不能對其進行有效反映。顯然，這是不符合成本效益原則的。

　　第三，價值相關性。

　　企業的業績評價指標，與企業價值必須要有一定程度上的相關性，要能夠反映企業的價值或者與企業價值有一定的聯繫與因果關係。比如資產收益率就是一個反映企業獲利能力的指標，它能夠體現企業的價值。不具備價值相關性或者相關性程度較小，不足以體現企業價值的指標是不能夠進入業績評價系統的，必須予以剔除。

　　企業業績評價系統中常用的標準有四種：

　　(1)公司的戰略目標與預算標準。

　　該標準也稱計劃(目標)標準，是指本企業根據自身經營條件或經營狀況制訂的預算標準。企業內部分析利用預算指標可以考核評價企業各級、各部門的經營業績。但是，在制訂預算指標時，由於人們對客觀事物認識過程的限制或者人為因素的影響，有時對可能利用的一些有利的因素未能估計和預測，以致失去客觀依據。因此，在經濟分析時，必須檢查預算標準的質量，對那些脫離實際的預算標準在分析過程中加以調整。

　　(2)歷史標準。

　　是指以企業過去某一時間的實際業績為標準。根據歷史標準可以查明被評價對象的經營業績比過去是有所改善還是正在惡化。如果現在比過去情況有所改變，則應根據已發生的變化來調整過去的歷史標準，以便正確進行比較。採用歷史標準具有較強的可比性，不足之處在它只能說明被評估企業或部門自身的發展變化，在外部環境變化巨大時，僅用歷史標準是不能作出全面評價的。

　　(3)行業標準或競爭對手標準。

　　這是指某些評價指標按行業的基本水平或競爭對手的指標水平，是業績評估中廣泛採用的標準，有些行業為了能夠正確進行比較，按企業規模和經營條件訂出不同類型企業的標準作為評價的依據。儘管企業的情況不完全相同，但藉助於這些標準作為比較的基礎，對評價企業在同行業中的地位和水平還是有一定參考價值的。

　　(4)經驗標準。

　　它是依據人們長期、大量的實踐經驗的檢驗而形成的。例如，流動比率的經驗標準為2：1，速動比率的經驗標準是1：1等等。西方一些學者認為標準是人們公認的，不論哪一個企業或任何時期都是適用的。其實，經驗標準只是對一般情況而言，並不是適用於一切領域或任何情況的絕對標準。以流動比率為例，因行業或時期不同而各異，戰後日本流動比率就比戰前大幅度降低，而且各行業降低幅度也不一樣。因此，財務評價在應用經驗標準時，必須結合具體情況進行判斷。

　　(5)公司制度和文化標準。

　　在業績評價中，經常使用一些非財務指標，這些指標的標準往往表現在公司的規章制度中，還有一些融合於企業文化判斷中。

　　以上五種標準各有利弊，預算標準是最具適用性的，但是預算的確定客觀公正是前提。在業績評價時可以綜合利用各種標準從不同角度對企業經營成果進行考核，以保證對企業經營業績做出公正合理、準確可信的評價。另外，標準的選用與評價對象密切聯繫，也直接影響評價的功能。一般說來，當評價對象為管理者時可採用年度預算標準；而評價對象為企業時，最好採用資本預算標準和競爭對手標準。為全面發揮業績評價系統的功能，企業也可在同一系統中同時使用這三類不同的標準。

　　在選擇和確定員工工作業績的評價標準過程中，需要註意以下幾個方面：

　　首先，業績考核的評價標準應該是與工作要求密切相關的，而且是員工能夠影響和控制的。這意味著我們不能選擇員工無法控制的指標作為員工業績的衡量標準。

　　其次，不能單純根據某一單一的標準來對員工進行評價。

　　再次，一旦確定了員工業績的考核標準，就需要尋找能夠精確地衡量這些標準的方法。需要註意的是，員工業績的某些方面，包括生產或銷售的數量、出現錯誤的個數以及所服務的客戶的數目等指標是比較容易衡量的；而員工行為的其他方面，如工作的主動性、工作的可靠性以及有效溝通的能力等方面的衡量就需要剋服比較多的困難。

　　客觀和能被觀察是員工業績考核標準的兩個基本要求。實際上，在對員工的工作業績進行考核時，有很多種標準可以選擇，其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結果。員工的特征是員工行為的原因；員工的行為可以幫助我們瞭解員工是否在努力完成工作任務；員工工作的結果則可被用來證實員工的行為和組織的目的。

　　常用的業績評價標準設定方法有：同業比較法、標桿瞄準法(nenchmarking)和企業歷史數據的序列分析法。

　　1．同業標準法

　　同業標準法選取同行業平均先進水平作為評價標準。其優點表現為：①提供有效的獎勵，有利於促進業績的提高。②當業績評價指標受共同的客觀因素影響時，有利於剔除這些因素影響，更加客觀地評價經營者業績。比如，如果市場普遍良好，經營者不費工夫，評價指標也表現良好；或者如果市場普遍吃緊，即使經營者非常努力，評價指標也不甚理想、兩種情況下，同業比較可剔除市場因素，因此更加客觀地評價經營者業績。

　　從產品生命周期看，在成長階段尤其適宜採用同業標準。由於此階段整個市場都在擴張，所以經營者也許不用努力，評價指標也會攀升，採用同業比較顯然更加合理。

　　而同業標準的缺點則是：①具有可比性的同行企業事實上很難尋找；②即使存在這樣的企業，數據的採集也存在問題。

　　2．標桿瞄準法

　　標桿瞄準法實際上是同業比較法的——種特殊形式，指選擇同業最先進的最有名的企業作為評價基礎，最早採用標桿瞄準制度的是美國施樂公司，開展標桿瞄準活動一般包括三個程式：

　　(1)瞭解掌握本企業經營管理中需要解決和改進的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標。

　　(2)調查行業中的領先企業或競爭企業的績效水平，掌握它們的優勢所在。

　　(3)調查這些領先企業的最佳實踐，即瞭解掌握領先企業獲得優勢績效的原因，進而樹立目標，努力仿效最佳的並超過它們。

　　該方法有下列優點：

　　(1)為企業提供了一種可信、可行的奮鬥目標，以及追求不斷改進的思路：實際上，標桿瞄準活動主要是一個明確努力方向的過程，它是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具。

　　(2)改變了企業傳統的建立目標的方法。由於標桿瞄準活功小所確立的改進目標和戰略方向足以領先企業為基準的，可以說它們是存在於企業外部的客觀事實，因而必然具有合理性和可操作性。這樣，標桿瞄準改變了企業傳統的建守日標的方法，

　　(3)不斷追蹤把握外部環境的發展變化，最佳地滿足最終生產的要求。標桿瞄準方法的最具吸引力之處在於，通過對各類標桿企業的比較，能不斷追蹤把握外部環境的發展變化，從而能最佳地滿足最終用戶的需要。

　　(4)使內部意見一致。從企業內部看，標桿瞄準可以使內部意見-—致，既然標桿企業能達到這樣的績效水平，那麼本組織的內部力量便容易統一起來去爭取這一目標而不再爭論我們應該做什麼。

　　(5)標桿瞄準最終提高了企業的競爭力，標桿瞄準最終提高了企業的競爭力，它引導企業在經營中達到最優秀的競爭績效，安排和調動各種經營力量，使企業趕上並最終超過競爭對手。

　　此種方法對較優秀的企業經營者有良好的激勵作用，但獲取全面的數據將更加困難。

　　3．歷史數據系列分析法

　　本企業歷史數據序列分析是以企業的歷史數據作為評價標準，其優點是：

　　①企業自身比較，可比性好，同時可以反映自身的成長情況；

　　②對於初人行j業的企業，不宜採用同業標準，而更適用時間序列標準，反映自身的成長情況，待市場份額穩定之後，再與同業比較。

　　時間序列標準，往往與同業標準結合使用。如果僅僅使用前者，那麼，當基期標準過低時，易導致“無功受祿”；而基期標準過高時，又易導致“鞭打快牛”。此時，採用與同業平均水平比較是理想的輔助手段。

　　4．預算標準法

　　以預算為評價標準，具有良好的可比性，同時，由於預算具體、準確，又是量化標準，操作性很好。但預算也有其缺點，一方面編製預算成本高昂；另一方面，從不完善合約觀點看，由於未來不確定性和預算編製者的局限性，預算往往表現一種不完全合約，以其作為標準評價業績，合理性必然受到影響。

　　一般應將同業比較法和企業歷史數據序列分析法相結合制定評價標準。

　　由於可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊，所以引發出如何確定評價標準類型的問題。在設置業績評價標準時，需要註意解決以下三對選擇矛盾：第一，絕對基礎與相對基礎評價標準；第二，不同相對基礎評價標準(主要是經驗標準、歷史標準、行業標準和預算標準四種類型)；第三，個人基礎與集體基礎評價標準。

　　1．相對基礎與絕對基礎之間的矛盾

　　所謂相對基礎與絕對基礎是指究竟是以別的參照物為基礎來批判，還是以實際的業績水平為準來批判。選擇絕對基礎作為評價標準唯一的優點就在於簡單方便，其適用情形一般為小型企業、缺乏相關比較資料的企業、市場環境具有高度不確定性的企業，尤其廣泛應用於企業銷售人員的報酬確定方面①。但這種做法既不符合代理理論的內涵，也不反映管理控制系統的實質。由於在企業內部經營者與管理者之間也存在委托代理關係，所以兩者之間的關係也具有委托代理制的非均衡特征。這樣由於委托者與代理人的目標函數不同，而且兩者之問存在信息不對稱，所以使得經營者在辨別絕對基礎指標的雜訊時存在許多障礙，在“不怕不識貨，就怕貨比貨”的觀念指引下，評價者選擇參照物就很自然了。從管理控制角度看，管理控制的實質就是不僅需要發現實際與計劃之間出現的偏差，更重要的是要採取措施糾正偏差，從而實現戰略目標，進而實現組織目標。業績評價的目的並不僅僅是確定代理人的報酬，更重要的是通過業績評價誘導代理人的行為，從而實現戰略目標和組織目標。因此業績評價只確定評價指標，但不給定要求達到目標值的做法是不可取的。為確保公司的生產經營活動符合其戰略目標和戰略規劃，經營者必須對在不確定環境下的經營進行經常性的和過程性的監督和控制，這樣就有必要選擇相對基礎標準，以此作為監督和控制經營過程的參照體系。當然選擇參照物的前提是參照物必須是合情合理的，這是因為參照物的類型具有多種選擇，不同參照物具有不同的優缺點。

　　2．不同相對基礎的矛盾

　　在業績評價系統中，通常可以應用四種類型的評價標準：①經驗標準。是指這個標準的形成經過大量的實踐經驗的檢驗。②歷史標準。是指以企業過去某一時間的實際業績為標準。③行業標準。它是按行業制訂的，反映行業財務狀況和經營業績的基本水平，既可以採用行業平均水平，也可以採用行業先進水平，同時也可以採用同行業某一比較先進的企業或者直接採用企業主要競爭對手的業績水平作為評價指標的標準值。④預測標準。是指企業根據自身經營條件或經營狀況所制訂的目標標準。如果僅僅依靠預算系統而不是戰略計劃系統確定的指標目標值，則又可以稱之為預算標準。

　　不同類型的評價標準各有千秋，又各有弊端。因此在設置業績評價標準時應該將幾種標準結合在一起，而不是僅僅考慮一種。當然在實際操作的過程中，可以採用以其中一種相對基礎為主、其他相對基礎為輔的策略。

　　3．個人基礎與集體基礎的矛盾

　　內部評價可能是針對某一個管理者，或是針對某一部門的管理團隊。單個管理者和一個管理團隊之間是存在區別的，因此引發出業績評價標準選擇的第三對矛盾——個人基礎還是集體基礎。

　　如果選擇個人基礎作為業績評價標準，當然能夠更好地體現激勵原則，明確不同個人的責權利，有利於獎懲機制的作用發揮，避免“平均主義”或是“大鍋飯”。但是對於某些部門或者某些崗位，很難將個人的業績與他人的業績分離清楚，或者能夠分離清楚，也會出現機會成本太高的問題，以至於不符合成本效益原則。如果以集體基礎進行評價，就能夠更好地體現團隊合作精神，尤其是在現代企業競爭環境中團隊合作精神對業績的影響越來越顯著。對於一個需要依靠團隊合作而不是單打獨鬥實現業績目標的部門而言，如果將集體業績剝離為個人業績就會產生負面的激勵效果，導致整體業績下滑，況且選擇集體基礎作為業績評價標準容易導致“搭便車”的行為。

　　就內部評價而言，我國企業業績評價標準的基本選擇就是預測標準。其原因在於以下兩個方面：

　　(1)從理論上而言，預測標準是最為合理的一種業績評價標準。

　　預測標準的制訂符合內部評價的目的和本質。內部評價的目的就是衡量管理者控制戰略實施活動的效果和效率，其本質上是戰略目標和戰略規劃實施的一種保障機制。通過制訂戰略計劃，可以將戰略目標自上而下層層分解到企業內部各個層次，之後又通過戰略計劃的編製自下而上地提供戰略目標(包括財務目標和非財務目標)實現的具體運作方案。這樣通過自上而下和自下而上兩種程式的結合，使得企業戰略目標和內部經營過程緊密地結合在一起，顯然大大提高了管理效益。

　　(2)從實踐上來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業績評價標準。

　　許多國有企業多年來一直沿襲著傳統的計劃模式，依據管理者的經驗和財務部門的歷史數據來確立計劃，並嚴格按照行政層級自上而下地推行。儘管其不是依托於市場經濟和現代企業制度的企業計劃管理，但是這種傳統模式可以為企業實施戰略管理奠定基礎。自20世紀80年代以來，我國企業開始嘗試採用和推行預算管理，迄今已取得了長足的進步。預算管理現階段對於我國企業改進管理效率、提高管理水平具有一定的功效，並且在相當長的一段時期內還會繼續存在。問題的關鍵在於需要以企業的戰略目標和戰略規劃為起點，將企業的邊界擴展到市場和客戶，將其戰略目標與經營計劃有機地融合，並延伸至全面預算管理系統，形成更具有全面性和綜合性的戰略計劃。

　　儘管預測標準存在以上的種種優點，但是應當指出預測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而缺乏客觀的依據。因此，需要採用科學合理的方法制訂預測標準，同時註意以下四個問題：一要結合企業現狀縱向分析企業的歷史數據；二要進行橫向比較和研究同行業及同類企業的相關數據；三要進行企業戰略規劃，不僅明確關鍵成功因素，而且明確關鍵成功因素與戰略目標之間的邏輯關係；四要考慮其他組織背景變數，尤其是外部環境和組織結構的影響性，從而區分可控因素與不可控因素。