业绩评价标准

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什么是业绩评价标准[1]

  业绩评价标准也称业绩评价指标,是对企业经营业绩进行计量、分析的特定方式或方法。业绩评价标准也是构建企业业绩评价系统的基础。

业绩评价标准的属性[1]

  第一,可计量性。

  企业的业绩评价指标,一定要具有可计量性,必须要能够以货币、数字、百分比等单位进行反映。比如投资报酬率净资产报酬率每股收益等是可以用数字来表示的财务指标,或者是市场占有率、顾客满意程度、产品合格率等通过一定的方式可以量化的非财务指标。只有具备可计量性这一重要属性,企业的业绩评价标准才能够进行分析与比较。

  第二,现实可操作性。

  企业的业绩评价指标,一定要具备现实可操作性,必须能够运用于企业业绩评价实践,否则该指标便是没有意义,至少是不具备实际用途的。有关人力资源方面的业绩评价指标,比如智力指标,可以说是反映企业业绩的关键性指标,但是在现有阶段及理论基础下对其计量存在相当大的难度,可能付出了相当的成本,仍然不能对其进行有效反映。显然,这是不符合成本效益原则的。

  第三,价值相关性。

  企业的业绩评价指标,与企业价值必须要有一定程度上的相关性,要能够反映企业的价值或者与企业价值有一定的联系与因果关系。比如资产收益率就是一个反映企业获利能力的指标,它能够体现企业的价值。不具备价值相关性或者相关性程度较小,不足以体现企业价值的指标是不能够进入业绩评价系统的,必须予以剔除。

业绩评价标准的种类[2]

  企业业绩评价系统中常用的标准有四种:

  (1)公司战略目标与预算标准。

  该标准也称计划(目标)标准,是指本企业根据自身经营条件或经营状况制订的预算标准。企业内部分析利用预算指标可以考核评价企业各级、各部门的经营业绩。但是,在制订预算指标时,由于人们对客观事物认识过程的限制或者人为因素的影响,有时对可能利用的一些有利的因素未能估计和预测,以致失去客观依据。因此,在经济分析时,必须检查预算标准的质量,对那些脱离实际的预算标准在分析过程中加以调整。

  (2)历史标准。

  是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。根据历史标准可以查明被评价对象的经营业绩比过去是有所改善还是正在恶化。如果现在比过去情况有所改变,则应根据已发生的变化来调整过去的历史标准,以便正确进行比较。采用历史标准具有较强的可比性,不足之处在它只能说明被评估企业或部门自身的发展变化,在外部环境变化巨大时,仅用历史标准是不能作出全面评价的。

  (3)行业标准或竞争对手标准。

  这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平,是业绩评估中广泛采用的标准,有些行业为了能够正确进行比较,按企业规模和经营条件订出不同类型企业的标准作为评价的依据。尽管企业的情况不完全相同,但借助于这些标准作为比较的基础,对评价企业在同行业中的地位和水平还是有一定参考价值的。

  (4)经验标准。

  它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的。例如,流动比率的经验标准为2:1,速动比率的经验标准是1:1等等。西方一些学者认为标准是人们公认的,不论哪一个企业或任何时期都是适用的。其实,经验标准只是对一般情况而言,并不是适用于一切领域或任何情况的绝对标准。以流动比率为例,因行业或时期不同而各异,战后日本流动比率就比战前大幅度降低,而且各行业降低幅度也不一样。因此,财务评价在应用经验标准时,必须结合具体情况进行判断。

  (5)公司制度和文化标准。

  在业绩评价中,经常使用一些非财务指标,这些指标的标准往往表现在公司的规章制度中,还有一些融合于企业文化判断中。

  以上五种标准各有利弊,预算标准是最具适用性的,但是预算的确定客观公正是前提。在业绩评价时可以综合利用各种标准从不同角度对企业经营成果进行考核,以保证对企业经营业绩做出公正合理、准确可信的评价。另外,标准的选用与评价对象密切联系,也直接影响评价的功能。一般说来,当评价对象为管理者时可采用年度预算标准;而评价对象为企业时,最好采用资本预算标准和竞争对手标准。为全面发挥业绩评价系统的功能,企业也可在同一系统中同时使用这三类不同的标准。

业绩评价标准的确立[3]

  在选择和确定员工工作业绩的评价标准过程中,需要注意以下几个方面:

  首先,业绩考核评价标准应该是与工作要求密切相关的,而且是员工能够影响和控制的。这意味着我们不能选择员工无法控制的指标作为员工业绩的衡量标准。

  其次,不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行评价。

  再次,一旦确定了员工业绩的考核标准,就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法。需要注意的是,员工业绩的某些方面,包括生产销售的数量、出现错误的个数以及所服务客户的数目等指标是比较容易衡量的;而员工行为的其他方面,如工作的主动性、工作的可靠性以及有效沟通能力等方面的衡量就需要克服比较多的困难。

  客观和能被观察是员工业绩考核标准的两个基本要求。实际上,在对员工的工作业绩进行考核时,有很多种标准可以选择,其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因;员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务;员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织的目的。

业绩评价标准的设定方法[4]

  常用的业绩评价标准设定方法有:同业比较法、标杆瞄准法(nenchmarking)和企业历史数据的序列分析法。

  1.同业标准法

  同业标准法选取同行业平均先进水平作为评价标准。其优点表现为:①提供有效的奖励,有利于促进业绩的提高。②当业绩评价指标受共同的客观因素影响时,有利于剔除这些因素影响,更加客观地评价经营者业绩。比如,如果市场普遍良好,经营者不费工夫,评价指标也表现良好;或者如果市场普遍吃紧,即使经营者非常努力,评价指标也不甚理想、两种情况下,同业比较可剔除市场因素,因此更加客观地评价经营者业绩。

  从产品生命周期看,在成长阶段尤其适宜采用同业标准。由于此阶段整个市场都在扩张,所以经营者也许不用努力,评价指标也会攀升,采用同业比较显然更加合理。

  而同业标准的缺点则是:①具有可比性的同行企业事实上很难寻找;②即使存在这样的企业,数据的采集也存在问题。

  2.标杆瞄准法

  标杆瞄准法实际上是同业比较法的——种特殊形式,指选择同业最先进的最有名的企业作为评价基础,最早采用标杆瞄准制度的是美国施乐公司,开展标杆瞄准活动一般包括三个程序:

  (1)了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题,制定工作措施和步骤,建立绩效度量指标。

  (2)调查行业中的领先企业或竞争企业的绩效水平,掌握它们的优势所在。

  (3)调查这些领先企业的最佳实践,即了解掌握领先企业获得优势绩效的原因,进而树立目标,努力仿效最佳的并超过它们。

  该方法有下列优点:

  (1)为企业提供了一种可信、可行的奋斗目标,以及追求不断改进的思路:实际上,标杆瞄准活动主要是一个明确努力方向的过程,它是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具。

  (2)改变了企业传统的建立目标的方法。由于标杆瞄准活功小所确立的改进目标和战略方向足以领先企业为基准的,可以说它们是存在于企业外部的客观事实,因而必然具有合理性和可操作性。这样,标杆瞄准改变了企业传统的建守日标的方法,

  (3)不断追踪把握外部环境的发展变化,最佳地满足最终生产的要求。标杆瞄准方法的最具吸引力之处在于,通过对各类标杆企业的比较,能不断追踪把握外部环境的发展变化,从而能最佳地满足最终用户的需要

  (4)使内部意见一致。从企业内部看,标杆瞄准可以使内部意见-—致,既然标杆企业能达到这样的绩效水平,那么本组织的内部力量便容易统一起来去争取这一目标而不再争论我们应该做什么。

  (5)标杆瞄准最终提高了企业的竞争力,标杆瞄准最终提高了企业的竞争力,它引导企业在经营中达到最优秀的竞争绩效,安排和调动各种经营力量,使企业赶上并最终超过竞争对手。

  此种方法对较优秀的企业经营者有良好的激励作用,但获取全面的数据将更加困难。

  3.历史数据系列分析法

  本企业历史数据序列分析是以企业的历史数据作为评价标准,其优点是:

  ①企业自身比较,可比性好,同时可以反映自身的成长情况;

  ②对于初人行j业的企业,不宜采用同业标准,而更适用时间序列标准,反映自身的成长情况,待市场份额稳定之后,再与同业比较。

  时间序列标准,往往与同业标准结合使用。如果仅仅使用前者,那么,当基期标准过低时,易导致“无功受禄”;而基期标准过高时,又易导致“鞭打快牛”。此时,采用与同业平均水平比较是理想的辅助手段。

  4.预算标准法

  以预算为评价标准,具有良好的可比性,同时,由于预算具体、准确,又是量化标准,操作性很好。但预算也有其缺点,一方面编制预算成本高昂;另一方面,从不完善合约观点看,由于未来不确定性和预算编制者的局限性,预算往往表现一种不完全合约,以其作为标准评价业绩,合理性必然受到影响。

  一般应将同业比较法和企业历史数据序列分析法相结合制定评价标准。

业绩评价标准的选择矛盾[5]

  由于可选择的评价标准存在多种类型,不同类型的评价标准各有利弊,所以引发出如何确定评价标准类型的问题。在设置业绩评价标准时,需要注意解决以下三对选择矛盾:第一,绝对基础与相对基础评价标准;第二,不同相对基础评价标准(主要是经验标准、历史标准、行业标准和预算标准四种类型);第三,个人基础与集体基础评价标准。

  1.相对基础与绝对基础之间的矛盾

  所谓相对基础与绝对基础是指究竟是以别的参照物为基础来批判,还是以实际的业绩水平为准来批判。选择绝对基础作为评价标准唯一的优点就在于简单方便,其适用情形一般为小型企业、缺乏相关比较资料的企业、市场环境具有高度不确定性的企业,尤其广泛应用于企业销售人员的报酬确定方面①。但这种做法既不符合代理理论的内涵,也不反映管理控制系统的实质。由于在企业内部经营者与管理者之间也存在委托代理关系,所以两者之间的关系也具有委托代理制的非均衡特征。这样由于委托者与代理人的目标函数不同,而且两者之问存在信息不对称,所以使得经营者在辨别绝对基础指标的噪声时存在许多障碍,在“不怕不识货,就怕货比货”的观念指引下,评价者选择参照物就很自然了。从管理控制角度看,管理控制的实质就是不仅需要发现实际与计划之间出现的偏差,更重要的是要采取措施纠正偏差,从而实现战略目标,进而实现组织目标。业绩评价的目的并不仅仅是确定代理人的报酬,更重要的是通过业绩评价诱导代理人的行为,从而实现战略目标和组织目标。因此业绩评价只确定评价指标,但不给定要求达到目标值的做法是不可取的。为确保公司的生产经营活动符合其战略目标和战略规划,经营者必须对在不确定环境下的经营进行经常性的和过程性的监督和控制,这样就有必要选择相对基础标准,以此作为监督和控制经营过程的参照体系。当然选择参照物的前提是参照物必须是合情合理的,这是因为参照物的类型具有多种选择,不同参照物具有不同的优缺点。

  2.不同相对基础的矛盾

  在业绩评价系统中,通常可以应用四种类型的评价标准:①经验标准。是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。②历史标准。是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。③行业标准。它是按行业制订的,反映行业财务状况和经营业绩的基本水平,既可以采用行业平均水平,也可以采用行业先进水平,同时也可以采用同行业某一比较先进的企业或者直接采用企业主要竞争对手的业绩水平作为评价指标的标准值。④预测标准。是指企业根据自身经营条件或经营状况所制订的目标标准。如果仅仅依靠预算系统而不是战略计划系统确定的指标目标值,则又可以称之为预算标准。

  不同类型的评价标准各有千秋,又各有弊端。因此在设置业绩评价标准时应该将几种标准结合在一起,而不是仅仅考虑一种。当然在实际操作的过程中,可以采用以其中一种相对基础为主、其他相对基础为辅的策略。

  3.个人基础与集体基础的矛盾

  内部评价可能是针对某一个管理者,或是针对某一部门的管理团队。单个管理者和一个管理团队之间是存在区别的,因此引发出业绩评价标准选择的第三对矛盾——个人基础还是集体基础。

  如果选择个人基础作为业绩评价标准,当然能够更好地体现激励原则,明确不同个人的责权利,有利于奖惩机制的作用发挥,避免“平均主义”或是“大锅饭”。但是对于某些部门或者某些岗位,很难将个人的业绩与他人的业绩分离清楚,或者能够分离清楚,也会出现机会成本太高的问题,以至于不符合成本效益原则。如果以集体基础进行评价,就能够更好地体现团队合作精神,尤其是在现代企业竞争环境中团队合作精神对业绩的影响越来越显著。对于一个需要依靠团队合作而不是单打独斗实现业绩目标的部门而言,如果将集体业绩剥离为个人业绩就会产生负面的激励效果,导致整体业绩下滑,况且选择集体基础作为业绩评价标准容易导致“搭便车”的行为。

业绩评价标准的基本选择[5]

  就内部评价而言,我国企业业绩评价标准的基本选择就是预测标准。其原因在于以下两个方面:

  (1)从理论上而言,预测标准是最为合理的一种业绩评价标准。

  预测标准的制订符合内部评价的目的和本质。内部评价的目的就是衡量管理者控制战略实施活动的效果和效率,其本质上是战略目标和战略规划实施的一种保障机制。通过制订战略计划,可以将战略目标自上而下层层分解到企业内部各个层次,之后又通过战略计划的编制自下而上地提供战略目标(包括财务目标和非财务目标)实现的具体运作方案。这样通过自上而下自下而上两种程序的结合,使得企业战略目标和内部经营过程紧密地结合在一起,显然大大提高了管理效益

  (2)从实践上来看,预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准。

  许多国有企业多年来一直沿袭着传统的计划模式,依据管理者的经验和财务部门的历史数据来确立计划,并严格按照行政层级自上而下地推行。尽管其不是依托于市场经济现代企业制度企业计划管理,但是这种传统模式可以为企业实施战略管理奠定基础。自20世纪80年代以来,我国企业开始尝试采用和推行预算管理,迄今已取得了长足的进步。预算管理现阶段对于我国企业改进管理效率、提高管理水平具有一定的功效,并且在相当长的一段时期内还会继续存在。问题的关键在于需要以企业的战略目标和战略规划为起点,将企业的边界扩展到市场和客户,将其战略目标与经营计划有机地融合,并延伸至全面预算管理系统,形成更具有全面性和综合性的战略计划。

  尽管预测标准存在以上的种种优点,但是应当指出预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响,从而缺乏客观的依据。因此,需要采用科学合理的方法制订预测标准,同时注意以下四个问题:一要结合企业现状纵向分析企业的历史数据;二要进行横向比较和研究同行业及同类企业的相关数据;三要进行企业战略规划,不仅明确关键成功因素,而且明确关键成功因素与战略目标之间的逻辑关系;四要考虑其他组织背景变量,尤其是外部环境和组织结构的影响性,从而区分可控因素与不可控因素。

参考文献

  1. 1.0 1.1 谢获宝主编 李淑萍 郭均英副主编.会计学.武汉大学出版社,2003年08月第1版.
  2. 黎小长主编.管理会计.中国商业出版社,2010.07.
  3. 中小企业人力资源国际化管理方法.光明日报出版社,2005年01月第1版.
  4. 程国平著.经营者激励:理论、方案与机制.经济管理出版社,2002年01月第1版.
  5. 5.0 5.1 徐鹿 邱玉兴主编 闫成武副主编.中国科学院规划教材 高级财务管理.科学出版社,2007年08月第1版.
  
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