戰略業務單元

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戰略業務單元（Strategic Business Unit，SBU）

　　一般管理著相當多的不同的業務範圍，它的每項業務都要有自己的戰略。通用電氣公司把它所經營的範圍劃分為49種，並稱為戰略業務單元(亦稱戰略性事業單位、策略性事業單位。即SBU，Strategic Business Units）。

　　戰略業務單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業所服務的獨立的產品、行業或市場為基礎，由企業若幹事業部或事業部的某些部分組成的戰略組織。戰略業務單位必須在公司總體目標和戰略的約束下，執行自己的戰略管理過程。在這個執行過程中其經營能力不是持續穩定的，而是在不斷變化的，可能會得到加強，也可能會被削弱，這取決於公司的資源分配狀況。

　　一個理想的戰略業務單位應該具備以下特征。

　　1 . 有獨立的業務；它是一項獨立業務或相關業務的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業務分開而單獨作業.

　　2 . 有不同的任務；它有區別於其他業務單位的具體任務，大目標相同，從不同的方向去努力.

　　3 . 有自己的競爭者；在各自的領域都有現實的或潛在的對手.

　　4 . 掌握一定的資源；掌握公司分配的資源的控制權，以創造新的資源.

　　5. 有自己的管理班子;它往往有一位經理，負責戰略計劃、利潤業績，並且控制影響利潤的大多數因素.

　　6 . 能從戰略計劃中得到好處;它有相對的獨立權，能按貢獻分得應有的利潤和其他好 處.

　　7 . 可以獨立計劃其他業務.可以擴展相關業務或新的業業務.

　　很明顯，用策略經營單位組織的主要好處是保證在大公司中某一產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉，還可以使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中註意力並傾註其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業家的註意力和精力，這一點是小型公司的特點。實際上，這是一種提高大公司或許很缺乏的“企業家經營之道”的好方法。

　　(一)延續企業生存．維持企業利潤增長在現實生活中，大多數公司都經營著幾項業務。但這些業務經常被確定在某項產品內：如“汽車行業”或“飛機業務”等。然而，萊維特提出了下屬觀點，即企業的市場定義比企業的產品定義更為重要。他認為，企業經營必須被看成一個顧客滿足過程，而不是一個產品生產過程。產品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恆的。馬車公司在汽車問世後不久就會被淘汰，昨天客戶們讓你在某個利潤域中獲得了利潤，而今天，這個利潤域則變成了非利潤域。但是同樣一個公司，如果它明確規定公司的任務是提供照明，它就會從煤油燈生產轉為電燈生產。萊維特主張公司在確定其業務範圍時應該從產品導向轉向市場導向。

　　(二)突破傳統組織架構的瓶頸．適應新經濟帶來的挑戰中國乃至世界各國的企業，現在都會遇到信息化、新經濟帶來的挑戰。過去的管理模式已經不是十分適應企業的需求。自從泰勒上世紀開創科學其後的管理理論大概可以分為三段：

　　1．做得快。這段時期的代表是實現流水線生產的福特公司。誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。成功的企業通過效率、速度、數量把成本降低，於是形成競爭優勢。

　　2．做得好。到了20世紀60、70年代，成功的企業由做得快的企業轉變為做的好的企業。日本製造業的崛起就是典型的標誌。

　　3．做得對。定製化、個性化生產的信息化時代。做得對、滿足顧客需要的企業將在這場競爭中取得先機。信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產。試想，如果沒有每一個部門(乃至每一個員工的SBU)，也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，企業當然沒法滿足這種定製的關係，企業該如何面對變化如此迅速的商業環境？如何應對如此多樣化的客戶需求?原來企業的組織結構已經根本無法適應信息化的要求。日本企業是一個最突出的例子，近幾年世界企業500強中日本企業的數量不斷下跌，究其原因，就是他們在正確地做事，但沒有做正確的事。

　　如何將目標、市場和分配等三個基本元素整合為一種管理機制，海爾獨創性地採用了SBU經營機制。SBU機制最終也是解決管理的“老大難”問題，即目標制定與實施、考核與薪酬、激勵與改進。當然，任何一種模式都很難以兼顧企業發展與員工發展，很難平衡各方利益關係，真正做到競合和雙贏。海爾也不能例外。

　　一、SBU經營機制的形成與實施

　　海爾自1998年9月8日開始推行業務流程再造，最終目標是把員工從被管理者變成自主經營的創新主體。經過很長一段時間的組織與制度創新，在組織扁平化、流程化、信息化的基礎上，進一步對員工和經營觀念進行再造。2001年，海爾開始推行SBU理論(Strategic Business Unit-戰略經營單位)，實行全員SBU經營機制，這是海爾業務流程再造推行到一定階段的必然產物，屬於後業務流程再造。

　　SBU經營機制與職能管理最大的差別是：職能管理是分段管理，各司其職，每個人不是對市場負責，而是對自己的上級負責，員工把自己作為一個被管理的客體。SBU經營仉制則強調“一票到底”的業務流程，每個人對市場效果負責，通過市場鏈咬合的關係，使每一個員工成為自主經營的主體。自己經營出市場效果後，通過收益提成來“掙”出自己的工資。

　　2001年底，海爾創造性的提出了SBU損益表的操作思路，具體做法是將事業部的外部目標轉化為內部目標，再將內部目標量化到個人目標，每個部門每個員工的目標完成效果以市場鏈形式體現，工作指標全部貨幣化，實施“以市場鏈工資激勵員工把用戶的需求作為自己的價值取向，創造性地完成有價值的定單，不能以貨幣結算的勞動是沒有價值的，屬於無效勞動”。

　　海爾提出，管理水平的高低不在於控制員工的行為，而在於能否為員工創造一個創新的空間，使每一個員工都可以在這個開放的系統中完成目標並實現創新要求每一個員工都要面對市場，每個員工的價值都應陔體現任為用戶創造的價值 SBU作為一個經營的主體，自負盈虧、虧損買單、增值提成，完全是通過自己經營市場效果得到市場報酬，通過自己的服務、經營自己的產品來滿足用戶的需求，掙刮自己應得的報酬。

　　資源存摺就是將企業員工看成企業的資產，只有資產成為優質資產，企業才算良性運營。針對這個情況，海爾將員工的工作看作一種負債經營，創造性將員工的經營收入與耗用的資源結合起來，形成一種量化性的自主經營。但是企業中每個員工的工作預算不好確定，特別是支持流程人員，如財務人員等。

　　資源存摺創造性地將經營的有效性和市場定單的多樣性結合起來，實行負債性的自主經營，不僅有利於經營成果的量化，而且能促發員工開源節流，為企企業、且自己創造更多的節餘與利潤。同時，資源存摺是SBU損益表的另一種表觀形式，它實質上是將損益表中的預算剔除，以一種縱向的格式體現，其實質是一樣的，都是一種企業與職工績效掛鉤的經營管理。

　　“資源存摺”相當於為每位員工都建立一張個人的“技入產出卡”或“個人損益表”，讓每個人都明確自己的投入和產出，直接面對市場，實現了自主經營和自負盈虧。“資源存摺”考核機制的實施極大調動了員工的創造積極性，使員工主動找市場，明確目標，圍繞目標整合資源，最終獲得有價值的訂單。

　　二、SBU經營機制的成效分析

　　SBU損益表在經營活動中如同一而鏡子。可以實時檢查經營得失，改進經營質量，避免走彎路。讓乾好千壞的人乾¨經營效果一目瞭然，防止出現風險的擴大。SBU經營機制不僅促進了海爾集團的企業經營，也是對傳統粗放式管理的一次革新。

　　1、員工觀念的轉變。首先是每一個員工都樹立了自我經營的意識，從原來那種被動的執行任務轉變到創造有價值的定單，從按企業的規章制度辦事、符合領導標準到主動從用戶的需求出發，達到用戶的滿意。每個人將原來那種工作拿工資的思想(其實就是一種雇員思維)轉變成我是老闆在經營思想，把個人的價值與企 價值連接在一起，實現價值的最大化就是使自己與企業增值。

　　2、企業的市場效果明顯。SBU經營機制實質上是以發展指標、質量指標和利潤指標為考核中心，改變了原米單一的以收人考核機制。SBU經營機制不僅追求量的增長，更要求質的提高，所以SBU經營機制的市場效果主要體現在“開源”與“節流”

　　3、促進管理會計作用的發揮損益表是會汁報表中最常見的一種，也是會汁為經營管理提供信息的基本的表現形式之一。海爾創造的SBU損益表塒傳統的會計制度進行了以下革新：

　　(1)會計計算期間由月結到日結，實現了一種精細化的會計核算

　　(2)突出財務全面預算功能，起到對未來經營狀況的分析判斷作用。

　　4、有助於建立科學的考核激勵機制SBU經營機制是將員工的工作經營化、數字化的體現，將各經營效果的量化指標與績效考評標準掛鉤，實現了標準透明、考核公開的公平激勵政策，充分體現了“量”與“質”、“勞”與“效”長期以來倒掛的局面。

　　SBU經營機制打破了那種傳統“多勞多得”的分配機制。形成一種績效考核機制，按照經營效果兌現報酬，實現企業與員工市場咬合的關係，企業賺錢，員工才能賺錢，企業虧損，員工也得虧損。這樣就迫使每個人都與企業齊心協力，共擔風險，使企業營運風險最小化。

　　三、SBU經營機制所面臨的挑戰

　　SBU經營機制，首先將原來的個人行為轉化為量化的數字指標，更為全面地來考核員工的業績，其本身要求員工能全面預算和實施自己的工作，對於員工的素質要求更全面、更高，而一般的管理人員的管理、決策能力達不到要求會導致工作效果打折扣。在打破原有的職能式管理的同時，對於員工之間、特別是上下級之間如何來經營還存在需要解決的矛盾。

　　其次，SBU經營機制。其實質上縮小了核算經營體，也使得每個核算體的經營風險繫數更大，對於出現的風險，如果全部由單個員工自己——SBU來買單，勢必會出現個人承擔不了的問題，最終是在心理上造成員工壓力過大，反而做不好或產生逃避的問題。

　　第三，在SBU損益表和工資源存摺項目中。因為打破了原有的財務概念，加入了管理的考核內容，如何來確定管理項目的成本和收益標準，缺乏歷史數據依據，特別是圍繞企業的同一個目標，不同的SBU自己經營角度不一樣，其準確性和合理性難以確定，容易造成損益表和資源存摺實施不下去的問題。

　　第四，資源的分配對於每一個集團經濟研究。SBU會起到非常大的影響，而資源來自於 一級管理者，勢必會出現資源配置不到位而造成下一級SBU的經營成果差異大，直接導致考核的公平性問題，從而影響員乾的工作積極性和員工的穩定性。

　　第五，現代組織中，不是一個人能完成全部的工作，必然會需要團隊的分工合作，如何來確定團隊中每個人的效益分成，標準的合理性會直接影響項目的效果和合作的可能。

　　第六，對於支持流程，指標的量化，特別是最終歸結到貨幣上還非常難。往往會造成付出了工作勞動，卻無法體現直接的市場效果，而且此工作叉必須去做的問題，影響員工積極性的發揮。

　　第七，SBU經營機制對於企業信息化的要求非常高，每一個SBU都向該能獲得支恃他業務經營的信息，不僅需要企業內部的信息，更需要外部的信息，而目前能夠準確獲取全方位數據的可能性非常小，特別是外部數據的獲取更為難，而且實施的成本非常高。信息不真實，會導致經營結果不准確。

　　四、謀求推進中解決問題的辦法

　　海爾在實施SBU經營機制的工作中，已經涌現出一些自主經營意識非常強的SBU員工，如鋼板採購經理張永召等。這本身說明其思路上是非常對的。針對目前存在的問題，一方面是SBU經營機制史無前例，需要不斷的調整，尋求合理和操作性的結合。

　　另一方面，一些無法越過的問題，必須按照其自身的規律來實施。

　　首先，按照SBU核算到每一個員工，希望通過自主經營的模式來調動員工的積極性，這種做法與現代社會的高度分工和有效的團隊合作相背離。也正是基於這一考慮，2004年底海爾提出了SBU經營團隊，即MMC(迷你公司)的概念，以團隊為單位來實施SBU經營機制的推進。

　　其次，目前中國的社會環境、信息化程度和數據信息的可靠度非常差，必然導致企業數據信息不准確問題，過分量化來考核，將導致經營結果不准確，評價達不到企、 的要求。也就是說，可以從兩方面來改正，其一是應有相關評判的標準，通過量化的評價數據。修改考核的結果；其二是劃定經營區間.在同一個區間內考核結果一樣，減少數據不准確造成過細的考核反而不合理的問題。

　　第三，實施過程發現，有些崗位，例如質量管理、人力資源、後勤保障等部門的某些工作是很難量化的，並非所有工作都可以從電腦終端取數。

　　過度量化考核，導致信息失真。例如一個質量主管，2005年他制定了自己的“卓越技效評價體系”，將質量指標與製造速度和製造成本結合起來，即不以犧牲製造速度和製造成本為代價換取高質量合格率；對於一些管理指標量化為財務指標.缺乏可以參照的數據來分析，其準確性需要用歷史數據進行試套分析。

　　考核力度大影響員工積極性，考核力度小又起不到激勵推動作用，總體原則應確保現有員工中10%的人能超出設定的目標。50—60%左右的人能夠完成經營目標，只有20—40%的人還有差距。在確保員工總體積極性的同時，義能激勵員工經營業績的提升。

　　第四，對於資源分配，如果完全由上一級SBU來分配和確定，必然導致下一級SBU對於資源分配的不滿，必須有統一的原則和程式，由相關部門和人來評價，保證資源配置的公平合理。例如，將車間和班組確定為搶定單的單位，即定單優先分配給經營好的車間和班組，但問題是這種分配盲目性是非常大的，其實，搶定單的模式不利於企業長期生產效率的提高。

　　反思海爾SBU的實施過程，可以發現，任何一種管理模式在強調其“剛性”的同時，必須考慮它的“柔性”。海爾在管理上強調執行，不折不扣地執行，隨著SBU經營機制的運行，許多有價值的員工感到壓力沉重和無所適從， 此最終選擇離開海爾，這究竟是不是損失，至少海爾現在的一些做法證明它不是這樣認為的。

　　另外，“企業內部管理能否實現市場化?”，車間一線的計件工資、銷售人員的業績提成等是比較容易操作的，但是如果各個崗位普遍使用，企業內部部門之間、員工之間、流程之間都實行合同文本方式規範管理，實行貨幣化結算，這有些“反科斯定理”，值得慎重的理論推敲與求證。

　　五、從路徑依賴性的角度對海爾的管理體制進行再思考

　　(一)路徑選擇是至關重要的

　　路徑的選擇是決定企業長期發展的決定性因素。“路徑”決定了企業的戰略思維、企業文化、經營理念、管理方式等各個層次.正如諾斯所說，路徑依賴的存在會產生兩種截然不同的結局：或進入良性迴圈軌道，不斷優化；或在惡性的道路上滑下去，持續惡化，甚至被“鎖定”在一種無效率的狀態中忍受長期的經濟停滯而不能自拔。

　　縱觀海爾管理體制，我們發現其管理的演化過程和現行模式，反映了企業最初的路徑選擇，反映了海爾領導層的思想尤其是創始人的思想和價值觀，具有深刻的歷史烙印，這些賦予了海爾相當的穩定性和借鑒意義，從而使海爾管理層能更從容地對待內外部環境的變化。而且，路徑依賴性有助於海爾管理者洞悉行業發展規律，研究行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置，同時，路徑依賴有助於企業確定下一步的發展目標，企業可以發現自身優勢，並藉助路徑依賴，充分發揮自身優勢。

　　但是，路徑依賴性的“鎖定”後果也值得引起格外的註意。因為，企業發展存在著路徑選擇、戰略取向與內外部環境的契合問題，並因此影響著企業的效率。阿迪達斯和耐克都是市場上是領軍企業，與阿迪達斯相比，耐克歷史要短得多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而刈阿迪達斯的銷售滑坡，耐克加大廣對NikeID鞋的投入，以匹配消費者很高的期望值，使得市場份額不斷擴大。

　　相反，阿迪達斯 為路徑依賴的緣故，繼承了其以往的產品路線——適應比較廣泛的市場人群 這一戰略在一定程度上約束了其戰略選擇，限制了其贏得發展機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它必須與時俱進。由此可見，基於路徑依賴形成的企業的這種穩定性有時也會為企業帶來負面影響，不利於企業的創新，企業需要超越成功陷阱，不把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之來實現創新，建立學習型組織。

　　(二)企業核心競爭力培育有賴於路徑依賴

　　對企業核心競爭力的本質，普拉哈拉德和哈默有最經典的論述。他們指出，“核心競爭力是在某一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特的能力 .”如果從知識論的角度看，企業核心競爭力可被理解為是企業所擁有的一種獨特的默會知識，既然企業核心競爭力本質可視為 種默會知識，而企業義可以看作是一個知識體系。顯然，這個知識體系是具有強烈的路徑依賴性的，一個企業的發展歷史會造就它“特殊的缺陷和能力”。

　　海爾的核心能力是企業經過漫長的艱苦奮鬥才能夠得到的，我們稱其為能力創造過程的路徑依賴性。海爾最初的理念、戰略以及企業會發生的一些歷史事件，對海爾的內部的知識流動、轉移、積累與創新等都產生了重要的影響，這使得海爾形成了自身獨一無二的默會知識，凝聚成海爾獨特的核心競爭力 可以說，現在海爾的管理層正斂力於挖掘自身的創造力，並灃重海爾知識體系與環境的契合，註重企業的知識構建和學習能力的增進，培育海爾核心競爭力，從而使海爾在競爭中獲取競爭優勢。

　　(三)路徑依賴表明，企業變革需要制度性的創新與突破

　　對於海爾來說，最初可能並沒有考慮到路徑問題，只是在符合外部環境情況下自發和自覺地成長，海爾因此具有了很強的競爭力和系統適應性。但事實上，由於缺乏長遠的規劃，以及海爾在成長過程中對於“非規則”獲利的依賴，一旦市場趨於透明化，其缺乏核心競爭力弱勢將顯露無疑。

　　企業對某個路徑的依賴，只是在某個時期內，當達到一個階段的目標後，企業應該有能力並且_主動的進行路徑轉換。任何企業在其發展各個階段都會持續引人新的治理機制，會在組織形式、管理制度、運作方式上出現不同程度的創新。

　　對組織而言，一種制度形成後，會形成某個既得利益集用，他們對現在的制度有強烈的要求，只有鞏固和強化現有制度才能保障他們繼續獲得利益，哪怕新制度對全局更有效率。對個人而言，一旦人們做出選擇以後會不斷地投入精力金錢及各種物資，如果哪天發現自己選擇的道路不合適也不會輕易改變，因為這樣會使得自己在前期的巨大投入變得一文不值，這在經濟學上叫“沉沒成本”。沉沒成本是路徑依賴的主要原因。自然，海爾在發展過程中形成了各種制度和經濟利益群體，在進行變革時，必然涉及到各個層次的利益。

　　例如一項新技術的採用，不能不會造成減員。在海爾重組過程中，原來的管理層必然會受到波及，儘管從理性上看重組後的海爾更具有競爭力，但由於制度及利益分配的存在，這種重組也可能步履維。

　　對海爾來說，原來基於生存和發展的環境可能已經發生了很大的變化，要成功實現變革就必然實現制度性的突破。這幾乎涉及到了路徑的第二次選擇問題。