QC小組法

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QC小組（Quality Control Circle,英文縮寫QCC）活動，全稱質量管理小組活動

　　QC小組，即質量管理小組，是指在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高經濟效益和人的素質為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的群眾組織。

　　QC小組活動起源於日本。20世紀50年代起，日本開始對現場負責人進行質量管理教育，並出現了名為“現場QC討論會”的組織，1962年正式改名為QC小組”，開始在全國註冊登記，當時第一個註冊登記的是日本電電公社松山搬運機QC小組。1964年以後，QC小組支部，日本科技聯建立了QC小組本部。日本是世界上按職工比例計算QC小組最多的國家，現在，QC小組在世界上發展十分迅速，已遍及五大洲的40多個國家和地區。

　　QC小組活動在我國開展，有深厚的基礎。早在50年代初期，就有一大批先進的班組，堅持“質量第一”的方針，對工作認真負責，一絲不苟，在提高產品質量上不斷作出貢獻，提供了班組質量管理的好經驗。60年代，大慶油田堅持“三老四嚴”、“四個一樣”和“質量回訪”制度，在班組內開展崗位練兵，天天講質量，事事講嚴細，做到“項項工程質量全優”，出了質量問題就“推倒重來”。1964年，洛陽軸承廠滾子車間終磨小組首創了“產品質量信得過”活動，多年來加工的軸承滾子做到了“自己信得過，檢驗員信得過，用戶信得過，國家信得過”，成為我國第一批“產品質量信得過小組”。所有這些群眾性質量管理活動，為QC小組在我國的建立和發展奠定了基礎。1978年9月，北京內燃機總廠在學習了日本的全面管理經驗，建立了我國第一個QC小組。此後，隨著全面質量管理的開展，QC小組活動逐步擴展到電子、紡織、基建、商業、運輸、服務等行業。

　　在質量管理中，人的作用表現在知識技能和積極性兩個方面，是產品質量的決定因素。工人群眾處於生產第一線，他們對影響製造質量的因素最清楚。因此，要用一定形式將從事某一生立的操作工人和有關人員組織在一起，共同管理產品質量，研究影響質量的問題，採取措施加以解決。我國曆來有群眾參加管理的傳統，開展QC小組活動，是符合我國國情的。

　　1.QC小組的分類

　　根據工作性質和內容的不同，QC小組大致可以分為四種類型：

　　（1）現場型：主要以班組、工序、服務現場職工為主組成，以穩定工序，改進產品質量，降低物質消耗，提高服務質量為目的。

　　（2）攻關型：一般由幹部、工程技術人員和工人三結合組成，以解決有一定難度的質量關鍵為目的。

　　（3）管理型：以管理人員為主組成，以提高工作質量，改善與解決管理中的問題，提高管理水平為目的。

　　（4）服務型：由從事服務性工作的職工組成，以提高服務質量，推動服務工作標準化、程式化、科學化、提高經濟效益和社會效益為目的。

　　2.QC小組的成員

　　為了便於活動，小組人員不宜過多，一般為3-l0人較合適。小組成員要牢固樹立“質量第一”的思想，努力學習全面質量管理基本知識和其他現代管理方法，熟悉本崗位的技術標準和工藝規程，具有一定的專業知識和技術水平，並能積极參加活動。QC小組組長是小組的帶頭人。組長一般由全體組員選舉產生，也可在成員同意的前提下，由行政領導提名。對於自願結合的班組QC小組來講，組長通常由小組的發起人擔任。QC小組組長應是全面質量管理的熱心人，事業心強，技術水平和思維能力較高，能善於團結周圍群眾，發揮集體智慧，掌握了全面質量管理的基本知識和常用數理統計方法，並有一定組織活動的能力。

　　3.QC小組的註冊登記

　　QC小組組建以後，要填寫“QC小組活動登記表”，經小組所在單位報企業 QC小組主管部門進行註冊編號，以利企業對小組活動的日常管理和幫助指導。

　　1.明顯的自主性

　　QC小組以職工自願參加為基礎，實行自主管理，自我教育，互相啟發，共同提高，充分發揮小組成員的聰明才智和積極性、創造性。

　　2.廣泛的群眾性

　　QC小組是吸引廣大職工群眾積极參与質量管理的有效組織形式，不僅包括領導人員、技術人員、管理人員，而且更註重吸引在生產、服務工作第一線的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動中學技術、學管理，群策群力分析問題，解決問題。

　　3.高度的民主性

　　這不僅是指QC小組的組長可以是民主推選的，可以由QC小組成員輪流擔任課題小組長，以發現和培養管理人才；同時還指在QC小組內部討論問題，解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術等級高低，高度發揚民主，各抒已見，互相啟發，集思廣益，以保證既定目標的實現。

　　4.嚴密的科學性

　　QC小組在活動中遵循科學的工作程式，步步深入地分析問題，解決問題；在活動中堅持用數據說明事實，用科學的方法來分析與解決問題，而不是憑“想當然”或個人經驗。

　　1.組織原則不同

　　行政班組一般是企業根據專業分工與協作的要求，按照效率原則，自上由下地建立的，是基層的行政組織；QC小組通常是根據活動課題涉及的範圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。

　　2.活動目的不同

　　行政班組活動的目的是組織職工完成上級下達的各項生產經營任務與技術經濟指標；而QC小組則是以提高人的素質，改進質量，降低消耗和提高經濟效益為目的，組織起來開展活動的小組。

　　3.活動方式不同

　　行政班組的日常活動，通常是在本班組內進行的；而QC小組可以在行政班組內組織，也可以是跨班組、甚至是跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便開展活動。QC小組與傳統的技術革新小組也有所不同。雖然有的QC小組也是一種“三結合”的搞技術革新的組織，但傳統的技術革新小組側重於專業技術進行攻關；而QC小組不僅活動的選題要比技術革新小組廣泛得多，而且在活動中強調運用全面質量管理的理論和方法，強調活動程式的科學化。

　　(1)Qc小組活動虎頭蛇尾。有的企業剛開始推行時熱火朝天，一哄而起，形成過一定的氣候，確實也取得了一些成果。但後來逐漸沉寂。

　　(2)一些Qc小組活動走過場，產生了“假、冒、偽、劣”。

　　(3)一些團體對QC小組活動成果由“評價”變成“搞創收”。影響了企業的積極性和Qc小組活動成果水平。

　　(4)一些Qc小組成員綜合素質不高，不能熟練應用Qc小組活動的基本方法和技巧。

　　(5)沒有建立QC小組活動激勵機制，對QC活動優秀成果沒有獎勵。

　　1.領導要重視開展質量管理小組活動。

　　在企業中，企業的決策層（企業的最高管理層）是推進全面質量管理和QC小組活動的關鍵，“TQC就是頭QC”。有企業的領導參與、支持，許多問題，如：激勵政策、獎勵制度、QC小組活動的時間、活動資金和活動計劃等問題才能實實在在得到解決。事實上，很多成功開展QC小組活動的企業，都是決策層的領導親身參與QC小組活動、親手寫成果報告、發表成果，身體力行地對QC小組活動給予大力支持，才推動了企業QC小組活動的順利開展並取得優秀成果。同時，企業中層管理幹部參與QC小組活動也是提高QC成果率的重要因素。參與活動決不只是起領導作用，而應該是在其中起模範和帶頭作用，親自參與其中部分或全部活動，監督各項工作的落實，保證各項活動按計劃實施與開展。如果企業的決策層（企業的最高管理層）和中層管理幹部不重視、不參與QC小組活動，必然影響QC小組活動的開展和活動的質量，影響企業員工參與QC小組活動的積極性。

　　2.提高質量管理小組成員的素質，發揮企業領導和專家的作用。

　　企業中專門從事QC小組活動的推進部門和推進人員的作用，對QC小組活動的開展是至關重要的。首先，推進部門要給決策層起參謀、建議作用，要灌輸、引導和說服決策者贊同自己的觀點和謀劃，爭取他們的支持；其次，要將上級的要求、意圖結合企業的實際，制定相應的政策、制度和措施，組織並規範員工參加活動，調動員工的參與熱情和積極性。再次，對員工要進行全面質量管理基本理論知識和QC小組活動知識教育，培訓骨幹人員。對具體的QC小組，特別是以生產現場工人為主體的QC小組，要進行靈活具體的指導、檢查、督促，幫助他們對活動過程進行認真總結，使過程得到完善、充實和提高。對確有成效的QC小組，要通過獎勵、評優等形式激發QC小組人員的成就感和積極性。事實上，許多企業生產現場的QC小組，沒有精力和能力對取得的成果進行提煉和升華，只有依靠企業推進部門和推進者。

　　目前，隨著科技的進步、企業對技術創新的要求越來越高，企業經過了QC小組活動導入的初期階段之後，對QC小組組織形式和成員素質的要求也更高。要根據每個課題的需要，選擇具備相關專業知識和經驗的人員組成小組，組成高效、實幹的團隊，必要時可以指定一些高素質的人才參與或指導QC小組開展活動。

　　QC小組活動的宗旨、性質和特點都註定了它是群眾性的活動，也註重了每個QC小組要有領導者和技術專家在其中起策劃、帶頭和骨幹作用，使自發組織的團體能有效工作、按計劃實施。一個優秀的QC小組，在開展活動和成果總結時，必然有領導者和專家起帶動作用，他們不僅熱衷於QC小組活動，同時經過了全面質量管理培訓，掌握了質量管理基本理論和方法，並能靈活應用理論和方法解決企業實際中的各種問題。無論是現場型的“小、實、活、新”QC成果或者是“短、平、快”的攻關項目，都凝結領導者和專家的智慧和勞動。

　　3.轉換質量管理小組活動角色，創新質量管理小組活動模式。

　　很多企業相當長的時間內，QC小組活動在組織業務的夾縫當中生存，既沒有時間又得不到領導實質性的支持。其主要原因是QC小組活動的實效性遭到懷疑，這就需要QC小組成員站在組織經營者的角度上進行改善活動。要拓寬課題的範圍，不拘泥於自選課題模式，組織高層管理人員根據企業的質量方針和業務需要多下一些指令性的課題。基層領導要充分重視QC小組推進活動，跟蹤和推進小質量組的活動，積极參与小組的活動。轉換QC小組活動角色，創新質量管理小組活動模式，將QC小組活動與企業的整體運營緊密結合起來，QC小組活動要緊緊圍繞企業的發展目標開展。

　　導入QC小組活動的基本思想，統一全體員工的思想，使全體員工感到有方向性，並將其作為重大的精神支柱。QC小組活動是一種積聚眾人智慧的集體活動，必須具備一定的凝聚力，精髓就是QC小組活動的基本指導思想。實踐經驗證明，無論任何組織、任何活動，都必須有自己的基本思想。一是充分發揮每個人的能力，調動所有員工的積極性；二是以人為本，改善員工的工作環境；三是創造良好的質量文化，形成所有員工在企業的各個生產工作環節關心質量的意識和氛圍。

　　4.組建高效實幹的活動團隊，建立以人為本的活動推進體系。

　　QC小組活動不是靠哪一個人或幾個人可以完成的，特別是項目較為複雜、程式和內容較多的工作，需要全體小組人員的共同努力，經過多次反覆試驗和論證才能完成。因此，各QC小組人員參與意識和理論水平決定著QC小組活動質量和成果率。培養一大批有熱情、有理論水平的QC小組活動骨幹人員就顯得很重要。只有他們掌握了一定的質量管理基本理論知識和QC小組活動基本技能、積極投身於QC小組活動，才能保證QC小組活動順利開展。建立表彰激勵制度能有效地激勵員工計程車氣，讓員工感覺到自己的活動成果能得到組織領導的認同，員工就會感到有成就感，就會自覺地、自主地開展QC小組活動。

　　必須建立評價QC小組活動的機制。對於QC小組活動必須進行評價與考核。主管領導應該經常組織進行QC小組活動的檢查和指導，並且要求QC小組的每次活動都有記錄。

　　作為企業內QC小組活動推進部門，應引導QC小組活動向更為人性化的方面發展。比如，重視個人提案，挖掘員工潛力，凝聚員工智慧，為員工創造輕鬆愉快的工作環境。在開展QC小組活動時，領導應多鼓勵，多表揚，提高員工的工作熱情。現在許多企業開展QC小組活動員工的積極性和參與性不高，主要原因是激勵政策不到位。因此，企業要建立質量獎勵機制，執行質量獎勵制度，落實質量獎勵政策，積極兌現QC小組活動成果獎勵。要持續有效地推進QC小組活動，企業必須適應新形勢的變化，轉變觀念，謀求創新，建立以人為本的推進體系。

　　5.開展持續不斷的質量教育，保證質量管理小組活動開展。

　　質量教育是QC小組活動開展的基礎和前提。

　　一方面，企業職工的文化素質，決定著QC小組人員對QC知識的理解和掌握程度；另一方面，員工專業知識和質量管理基本知識與QC活動技能的學習，決定著QC小組人員對各項專業技能和提高工作質量的方式與技巧。因此，不斷提高員工的文化素質、質量管理基本理論和技術業務水平，保證QC小組活動的各項具體計劃、對策得到切實落實是質量教育的首要和艱巨的任務。只有把質量教育工作作好，系統地培訓一大批QC小組活動領導者和骨幹人員，QC小組活動才會形成氣候。經常開展多種形式的教育活動，如：技術研究、咨詢診斷、專題講座、論文發表、知識競賽、QC成果發表和出宣傳欄、黑板報等多種形式，把質量方面的基本理論和專業知識、政策、法規宣貫到每個小組成員，讓QC小組成員運用先進的工具、科學管理方法開展活動。通過發現問題、落實措施並解決問題，確保各項QC活動取得實效。

　　6.建立質量管理活動管理制度，規範質量管理活動企業要及時建立質量管理小組管理制度和質量管理小組活動獎勵辦法，對QC小組活動過程和取得的成果進行指導、監督和獎勵，這是保證QC小組活動正常開展、調動員工參與QC小組活動的積極性和創造性，解決企業生產、管理和各項工作中存在問題的十分有效的措施。QC小組活動只有納入企業的規章制度，獎勵政策又能及時兌現，才能保證在任何情況下QC小組活動均能正常、健康開展。如果不能把QC小組活動的要求、方法和獎勵政策落到實處，員工的積極性就不可能調動起來，QC小組活動就不可能取得實效，企業的經濟利益也就得不到保證和提高。在執行質量管理小組管理制度和規範QC小組活動過程中，必須嚴格按照QC小組活動中PDCA迴圈和閉環管理的基本原則、要求開展活動，保證QC小組活動符合持續改進生產、管理和服務等各方面質量問題的宗旨和目的。

　　QC小組組建以後，從選擇課題開始，開展活動。活動的具體程式如下：

　　（1）選題。QC小組活動課題選擇，一般應：根據企業方針目標和中心工作；根據現場存在的薄弱環節；根據用戶（包括下道工序）的需要。從廣義的質量概念出發，QC小組的選題範圍涉及到企業各個方面工作。因此，選題的範圍是廣泛的，概括有10大方面：提高質量；降低成本；設備管理；提高出勤率、工時利用率和勞動生產率，加強定額管理；開發新品，開設新的服務項目；安全生產；治理“三廢”，改善環境；提高顧客（用戶）滿意率；加強企業內部管理；加強思想政治工作，提高職工素質。

　　（2）確定目標值。課題選定以後，應確定合理的目標值。目標值的確定要：註重目標值的定量化，使小組成員有一個明確的努力方向，便於檢查，活動成果便於評價；註重實現目標值的可能性，既要防止目標值定得太低，小組活動缺乏意義，又要防止目標值定得太高，久攻不克，使小組成員失去信心。

　　（3）調查現狀。為瞭解課題的目前狀況，必須認真做好現狀調查。在進行現狀調查時，應根據實際情況，應用不同的QC工具（如調查表、排列圖、折線圖、柱狀圖、直方圖、管理圖、餅分圖等），進行數據的搜集整理。

　　（4）分析原因。對調查後掌握到的現狀，要發動全體組員動腦筋，想辦法，依靠掌握的數據，通過開“諸葛亮”會，集思廣益，選用適當的QC工具（如因果圖、關聯圖、系統圖、相關圖、排列圖等），進行分析，找出問題的原因。

　　（5）找出主要原因。經過原因分析以後，將多種原因，根據關鍵、少數和次要多數的原理，進行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據實際需要應用排列圖、關聯圖、相關圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。

　　（6）制定措施。主要原因確定後，制定相應的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達到的目的，誰來做，何時完成以及檢查人。

　　（7）實施措施。按措施計劃分工實施。小組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時瞭解課題進展，發現新問題要及時研究、調查措施計劃，以達到活動目標。

　　（8）檢查效果。措施實施後，應進行效果檢查。效果檢查是把措施實施前後的情況進行對比，看其實施後的效果，是否達到了預定的目標。如果達到了預定的目標，小組就可以進入下一步工作；如果沒有達到預定目標，就應對計劃的執行情況及其可行性進行分析，找出原因，在第二次迴圈中加以改進。

　　（9）制定鞏固措施。達到了預定的目標值，說明該課題已經完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標準、工藝規程或管理標準，經有關部門審定後納入企業有關標準或文件。如果課題的內容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責任制等形式加以鞏固。

　　（10）分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經過了一個 PDCA迴圈。這時候，應對遺留問題進行分析，並將其作為下一次活動的課題，進入新的 PDCA迴圈。

　　（11）總結成果資料。小組將活動的成果進行總結，是自我提高的重要環節，也是成果發表的必要準備，還是總結經驗、找出問題，進行下一個迴圈的開始。

　　以上步驟是QC小組活動的全過程，體現了一個完整的PDCA迴圈見。由於QC小組每次取得成果後，能夠將遺留問題作為小組下個迴圈的課題（如沒有遺留問題，則提出新的打算），因此就使QC小組活動能夠持久，深入地開展，推動PDCA迴圈不斷前進。

　　紅光公司分玻殼車間，通過開展QC小組活動，降低玻殼炸裂率。

　　1.選題

　　公司1995年方針目標是“三三二一7”，即完成玻殼310萬隻，創3000萬元利潤，2個優質產品，l億元以上的產值，事故為零。可是在實際生產中，玻殼炸裂廢品多，造成了較大的經濟損失（1只玻殼廠內價為47元）。為此，玻殼QC小組選擇了“降低玻殼炸裂率”這一活動課題。

　　2.確定目標值

　　根據統計，玻殼炸裂率為9.7%。經小組討論，力爭使其降低到5%以下。

　　3.調查現狀

　　根據1995年1月份的生產月報，QC小組作了玻殼不良品統計表見下表。根據統計表作玻殼不良品排列表。

　　玻殼不良品統計表

　　從表中可以清楚地看到，在A類廢品中玻殼炸裂是最主要的，占廢品總數的53.7%。

　　4.分析玻殼炸裂的原因

　　QC小組全體成員深入現場，用因果圖法對玻殼炸裂的原因進行了分析。

　　經過分析，可知造成玻殼炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作責任心問題；設備因素有退火架速度慢、退火爐爐頭結構設計不合理的問題；工藝因素有退火溫度曲線不適當等問題。但是，在這些因素中，什麼是最主要因素呢？

　　5.尋找主要原因

　　QC小組成員仔細觀察了生產過程，結合專業理論知識，認真分析了退火爐爐頭構造，認為退火爐第一燃燒室是提供熱量的主要來源。根據工藝要求，爐頭區域溫度應是爐內最高溫度區域，用來完成對剛封接好的玻殼進入退火爐內的加熱過程。但由於退火爐爐頭結構設計不合理，第一燃燒室距離爐頭太遠，距離達6.2米，造成爐頭空間溫度偏低，使玻殼入爐後，得不到充足的熱量，造成玻殼炸裂嚴重。由於玻殼炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃燒室附近的煙道堵塞，煙氣無法上升為爐膛內，使該區域熱量減少。這就形成了“炸裂一堵塞一溫度低一炸裂”的惡性迴圈。所以，要降低玻殼炸裂率，最關鍵的是要解決爐頭結構設計不合理的問題。

　　6.制定對策

　　玻殼生產線是從日本旭硝子公司引進有關設備，其中就包括退火爐爐頭設備，QC小組認為，要用“消化、吸收、提高和創新”的態度對待外國的技術。於是大膽制定了改造退火爐爐頭設備的措施，如下表所示。

　　表：改進退火爐爐頭設備措施

　　7.實施

　　措施表中的計劃，完成了退火爐技術改造的設計方案和施工圖；完成了退火爐爐空間增設輻射火頭的設計、製造任務，並通過了可行性實驗；完成了退火爐改造部分的燃燒系統管理設計和施工準備。

　　在完成上述措施的基礎上，QC小組進行了退火爐爐頭的技術改造實施，重點解決了爐頭空間溫度低的問題；自行設計、製造了爐頭使用的輻射火頭；重新改造了第一火室的煙道，使保證熱迴圈的燃燒氣體暢通，爐內溫度均勻，杜絕了“炸裂-堵塞-溫度低-炸裂”的惡性迴圈的根源。

　　經過採取以上措施，QC小組根據4月初生產報表，統計了玻殼不良品分佈情況，炸裂率已從原9.7%下降到6.1%，說明有初步效果。此後，QC小組又經過原因分析，採取了“重新設計製造玻殼退火架”、“調整玻殼推送裝置的推送間隙時間”等4條措施。

　　8.效果開展

　　QC小組活動以後，收到了以下明顯的效果：玻殼炸裂率下降。根據1987年5月份生產月報，從玻殼不良品統計表、排列圖可以看出，炸裂占不良品總數已由QC活動前的53.7%下降為43.7%；炸裂占檢驗數的比例由先前的9.7%下降為4.3%，下降了5.4個百分點，達到並超過了 5%的活動目標值。

　　9.鞏固措施

　　經過半年多的運行，效果穩定。此後，又採取了以下鞏固措施：按改進後的玻殼退火工藝，編製工藝文件；建立工序質量管理點2個，納入了玻殼生產線工序質量管理文件。

　　隨著城市建設對變電設旌的安全性環保性等提出了更高的要求越來越多的變電站必須建到地下去。但是地下變電站的土建費用約為地面站的惟。其中地下變電站的鋼筋用量大，費用占了土建材科費用的53％，耗費極大．為降低成本節約資源，上海電力設計院有限公目的土建菁英QC小組積極行動起來，確定了本次QC的課題為降低地下變電站的鋼筋用量。

　　調查現狀

　　小組對地下變電站各部位鋼筋使用量進行分層統計，統計結果顯示，地下連續牆的用鋼量占鋼筋總使用量的43％，是影響地下站用鋼量高的主要癥結問題。同時小組發現地下變電站地下連續牆設計含鋼量與同類型工程地下連續牆舍鋼量相比偏高20％。經過與同類型工程地下連續牆含鋼量的計算比較，小組設定課題活動目標為地下連續牆的舍鋼量下降13％，即地下變電站的鋼筋用量降低5％。

　　要因確認

　　小組按照人、料、法、環四個方面對地下連續牆鋼筋用量偏大的原因進行分析，並對找到的9條末端因素運用現場調查、統計分析等方法進行要固確認，最終，小組找到四條影響鋼筋用量的主要原因。

　　第一個要因，鋼筋選擇不台理。通過現場調查小組發現，某些部位選擇的鋼筋牌號不合理，在不影響安全性的情況下，將使用三級鋼筋的部位換成二級鋼筋便可以節省鋼筋使用量。

　　第二個要因，配置鋼筋不精細，小組成員對各地下變電站的實際配筋量與要求配筋量進行統計，數據顯示，實際配置鋼筋台量平均超出需求7.3％，超過了要求的5％。這是造成鋼筋使用量大的要因。

　　第三，現有的計算方法偏於保守。小組發現原先的模型雖然計算方法簡單，但與連續牆的實際受力情況有較大差異，是種偏保守的計算模型，使計算出的使用量遠大於實際所需。這也是導致鋼筋使用量大的主要原因。

　　第四，鋼筋錨固長度偏大。鋼筋的錨固長度一般指粱、板、柱等構件的受力鋼筋伸入支座或基礎中的總長度，包括直線及彎折部分。小組通過現場調查發現地下連續牆鋼筋平均錨固長度超出規範規定的數值18.7％大於要求的10％。逮也是導致鋼筋使用量偏大的主要原因之一。

　　制定對策，檢驗效果

　　找到四個主要因素以後，小組制定了對策表。

　　對策一，針對鋼筋選擇不合理的情況，小組壽險劃分了地下連需求的鋼筋使用部位，並建立地下連續牆鋼筋使用表，明確了各部位使用的鋼筋牌號。對策實施後，內側縱向鋼筋含量平均降低百分比11.5％，對策一有效。

　　對策二，針對配置鋼筋不精細這要因，小組組織了地下變電站設計人員開展討論會，就連續牆鋼筋配置精細化設計形成共識，加強了設計人員對地下連續牆精細化配筋的認識。同時，小組還制定了地下連續牆配筋標準橫式表。通過使用地下連續牆配置標準模式表進行鋼筋配置，對策實施後，內外縱向鋼筋含量降低了3.8％，達到要求，對策二實施有效。

　　對策三，建立新的計算模型，針對“現有計算方法偏於保守”這一要因，小組通過頭腦風暴法提出了三種軟體對策方案。對這三種軟體，從“人員熟練程度”等4方面進行了綜合打分評價。根據評價結果，小組選用STAAD軟體建立新的計算模型，新模型建立後，小組將原有模型計算結果與新模型計算結果進行比較，在不影響效果的前提下，現在所需鋼筋含量比舊模型計算出來的外側縱向鋼筋含量降低了18.2％。對策三實施有效。

　　對策四，建立量化的不同部位鋼筋錨固長度表。小組首先收集了規範資料，根據三級抗震標準，制定了不同部位的鋼筋錨固長度表。對策實施後，輔助鋼筋含量平均降低了11.5％，對策四實施有效。

　　實施以上對策後，小組抽取了8個活動前的樣本及4個活動後的樣本進行比較統計。統計顯示，對策實施後，地下變電站的鋼筋總的使用量下降了5.8％，達到了預期目標，並且工程設計符合國家規範，行業規範和公司各項規定。小組制定了《地下變電站地下連續牆鋼筋使用要求》等四個部門標準，鞏固實施對策。