國美電器有限公司

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國美電器有限公司網站:http://www.gome.com.cn/ （國美商城） http://www.gome.com.hk/ （官網）

　　國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。

　　2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

　　2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市， 同時國美還有542家非上市公司， 因此國美集團總門店數為1605家。

　　2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式。

　　2016年8月，國美電器在"2016中國企業500強"中排名第104位。

　　2017年6月12日，國美電器更名國美零售 擬落地100家VR影院。

　　1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可複製的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

　　2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。2006年成功收購上海永樂生活家電，2007年12月成功併購北京大中電器之後，成為國內家電連鎖企業中門店數量最多的一家。

　　2012年12月25日，國美在京召開未來發展戰略及新品牌形象代言人發佈會，正式公佈了2013年—2015年企業戰略規劃。

　　2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。

　　國美上次啟動換標是在2007年12月26日，當時的新標外型是“小房子”。按照當時的計劃，“新標”要在2008年8月之前全部更換完畢。在2008年9月而在“小房子”之前，國美使用了21年的是紅藍相間的標誌。

• 《藍色篇》^[1]

　　紅藍logo在國美品牌的樹立過程中功高蓋主，電器連鎖本來就是做的普通老百姓的生意，老百姓識別國美，首先要看到大塊的藍色以及大大的logo，這個logo本身有許多問題，比如字體，比如靈活性等。但整體感很強，即便不知其所以然，知其然可以滿足。原有的品牌印象應該包含“信任”兩個大字，國美消費有保障。但這種優勢被這幾次的標識折騰損失殆盡了。

• 《綠色篇》：新標識的外形是個房子，寓意家，可以讓消費者感受到國美對消費者家庭的關註，與消費者產生對家的情感共鳴。而“gome”和“國美”都在房子里，寓意國美電器“創新家電品質生活”的經營理念，讓每個家的生活品質更高。同時，這個房子也是一個向上箭頭的符號，寓意企業銳意進取、蓬勃發展。

　　2007年3月26日—— 福萊傳播宣佈與中國最大的家用電器零售企業國美電器建立了緊密的戰略合作關係，並贏得了首期代理合同。根據合同約定，福萊公司將為國美電器集團提供包括品牌定位、企業標識設計、企業理念（Mind Identity）、廣告及企業傳播等全方位的咨詢策劃和服務。

　　現在可以肯定的是：綠房子出自福萊之手，在其官網的一篇casestudies文章中，對新標識有如下闡述：

　　·綠色使國美更具親和力，更有年輕活力；代表溫馨，貼近個人生活，也符合行業發展的趨勢。

　　·通過綠色定位，與其他品牌形成差異化：walmart、Bestbuy、Carrefour與蘇寧是藍色；Circuit City、Tesco、大中等是紅色。

　　·配上橙色的綠色代表積極向上的精神與理念，健康充實的生活態度，賦予品牌熱愛生命、關註環境等正面意義。

　　Fleishman Hillard（福萊）國際傳播咨詢是全球最大的傳播服務集團Omnicom（奧姆尼康）的子公司。總部位於美國的聖路易斯，有超過55年的歷史，年收入約四億美元，福萊的全球與在華客戶包括艾默生、新加坡旅游局、星空聯盟、雅培製藥、輝瑞、Hormel、葛蘭素－史克、強生、3M、安海斯－布希、戴姆勒-克萊斯勒、SBC、賀曼、Hasbro和雅虎等。

　　細心的人會發現，綠橙標識其實有兩個版本，綠房子是其一，另一個主體是英文字母，如圖。如果真的應用了這個樣式說不定倒是幸事了。^[1]

• 《紅色篇》：國美新標識以灰色為底色，“國美電器”四字則為白色。四字的左邊是紅色小LOGO。整體看上去國美電器新形象莊重、大方，且讓人感覺親切。

　　最新版國美logo則又一次地顛覆了綠房子創意，無論是從主體圖形還是色彩上，用此次設計的服務商——來自香港的BONE advertising的話來說，就是選擇了法拉利紅（法拉利紅為什麼要用在國美上？），而標識主體變成了手書的gome字母以及較為複雜的輔助圖形。本次標識最大的特點是濃墨重彩地在門店設計上做了許多規範設計，如紅條、灰管以及主色的運用。BONE與福萊的風格迥異，從bone官方信息來看，國美應該與其有更長遠的聯繫。

　　如果一定要評判，這次的設計應該說有一定的進步，只是仍然沒有理解品牌設計的要領。從紅藍的土氣到綠橙的小氣，這個紅灰組合則顯得有些泄氣。紅藍的土氣在門店通常表現為大面積的藍底下的全彩logo，有一定的霸氣；綠橙創意的主體應該是綠，也就是門店的主色以綠為主，大面積的綠，拉近品牌與消費者的距離，但從這一點來說沒錯；紅灰方案則將標識限制在兩個有限的方塊里，整體上與原有品牌視覺差異較大，且識別性減弱，最主要的是有壓抑感，這在品牌體驗中是很要命的。

　　所以說，從“想不到”到見識最新的國美logo，我只能說這事沒完，這次再造並沒有對品牌有實質性的提升，屢次不成熟的品牌換代行為只能凸顯出這個企業在品牌建設方面的幼稚，自以為是地旁若無人地進行著他們的試驗，與刻舟求劍無異。結果可想而知，消費者被忽視，品牌元氣大傷，一切都還未完成。^[1]

　　1、連鎖化經營

　　國美電器採用“正規連鎖”和“加盟連鎖”兩種經營形態，但無論何種經營業態，均屬同一經營系統。經營業務實行總部統一管理、統一訂貨、統購分銷，同一形象，這種規模化發展策略最大限度地降低經營成本，使費用分攤變薄，以求得更實效、更迅速地擴展國美電器的連鎖之路。

　　2、三級管理體系

　　國美電器連鎖系統組織機構分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制訂的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。

　　3、經營管理手冊

　　總結成功經驗，借鑒國際先進管理理念是國美管理上不斷躍升的源泉。隨著國美的成功，國美人自己在實踐中不斷總結出的管理模式——國美經營管理寶典——《國美經營管理手冊》，從企業的文化、組織規範、經營模式、各崗位的職能到工作流程、標準以及管理制度，在其中都有嚴格而切合實際的行為規範。它是國美在走向明天更加輝煌的進程中的堅實基礎，是企業持續、穩步發展的有力保障。

　　時值“金九銀十”的黃金銷售期，我國家電零售行業突起波瀾：9家各區域家電零售強勢企業，北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰、成都百貨、浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達、武漢工貿結盟，在這9家股東的力促下，統一的家電採購平臺中永通泰電器營銷有限公司浮出水面，併在國慶期間進入實質性運營。

　　聯合體的主要組織形為9家公司共同出資組建新的公司：上海中永通泰電器營銷有限公司。中永通泰的總部設在上海，由北京大中電器集團董事長張大中任董事長。其實這個聯合體的主要功能是協調成員進行規模統購與分銷，在整個系統運作功能上向大的連鎖流通體制轉變，用更低的產品價格來對抗國美、蘇寧給各自帶來的價格壓力。

　　與國美以往遭遇的區域對抗不同的是，現在的聯合體中的企業都是區域性的連鎖企業，而在此之前，國美進入一個不同市場的時候往往是經過當地的老業態（主要是當地的百貨家電業）聯合抵制，這種抵制其實沒有真正的業務模式來支撐，所以每次抵制最後都遭到失敗。因為即使地方的老業態全部聯合，他們的採購規模相對於國美來說也是小的，所以失敗是一種必然。

　　而此次的“中永通泰”聯合體帶給國美、蘇寧全然不是老的百貨業態式的情緒抵制，而是相同業務模式的規模對抗。

　　從聯合體最近的採購動向來看，它是目前最能給國美、蘇寧帶來市場壓力的組織。中永通泰的9家股東，2001年實現的家電銷售總額超過150億元，是目前中國最大的家電流通網路。而全國性家電連鎖排頭兵國美2002年的銷售額為61億元。

　　從該聯盟成立的背景看，近年來，家電零售業的競爭已達白熱化。各地區家電零售企業使出全身功夫，一方面降價、打折、贈券、送禮等各種促銷手段齊上陣；一方面還要應對家電連鎖業巨頭國美、蘇寧的大舉擴張，頻頻與其交鋒過招，競爭壓力日益增大。

　　“中永通泰”高層否定了該聯盟主要是為了抵抗幾個大的國內家電連鎖企業而形成的統一戰線的說法。他們表示，成立聯盟的目的不是那麼急功近利，聯盟絕不指向哪一個競爭對手。如果其他公司同意聯盟的經營理念，都可提出加入申請。　

　　那麼，中永通泰電器營銷有限公司成立的真正目的到底是什麼？北京大中電器集團經貿部副總經理劉翰書在接受記者採訪時說，“中永通泰”是要探索出中國家電零售業一種新的經營管理模式，要儘快開發出一套適合國內操作的家電銷售專業管理軟體，以加快中國流通業與國際接軌的進程，加強國內零售企業抗衡跨國零售集團的壓力。

　　眾所周知，跨國零售企業均已吹響了加速擴張進軍中國市場的號角。在洋巨頭面前，我國家電零售企業低效的銷售管理模式將面臨挑戰。同時，國內家電流通企業相互信息封閉、無序競爭的不規範局面，也必須徹底改變。

　　“中永通泰”成立後，將迅速建立全國統一的信息溝通平臺，搭建旨在提高各股東單位經營質量的交流、咨詢班子，為各個股東單位提供經營管理的建議和改善方案，提高各股東單位的相對競爭力，降低經營成本。同時將從各區域的股東單位銷售結構中，研究尋找各區域商品的差異化及共性化，並以此與上游供應商進行協商，形成規模化的集中採購，在減輕上游供應商的營銷成本基礎上，不斷降低採購成本，讓利於消費者，以形成整個供應鏈的良性迴圈和發展。

　　在具體操作上，聯盟已在營銷公司的運作方式、聯購分銷管理、經費來源、例會制度等方面做出了明確規定，各大公司將分派一個代表進駐註冊的公司董事會。隨著聯盟的進一步發展，不排除聯盟成員之間相互參股，以謀求更加穩定的合作關係。

　　在目前以“買斷和包銷定製”為競爭利器的家電零售市場上，9大企業聯盟無疑是想增加與生產廠家談判的資本，最大程度地降低各企業的採購成本，利益共用，風險共擔。新聯盟將帶來採購成本與管理成本的降低，家電產品的最終市場價格將有更大下調餘地。對於家電零售商來說，這是個寶貴的競爭砝碼。

　　東澤電器總經理吳衛平、上海永樂電器公司董事長陳曉在會議間隙接受媒體採訪時表示，成立這個聯合公司的目的主要有二：一是通過集團採購為成員單位獲得更為優惠的採購價格，同時為供應商提供迅速全國鋪貨的便利；二是在成員單位之間進行管理經驗、市場信息等的交流，以長補短，增強共同的競爭力。東澤電器總經理吳衛平強調，聯合公司成立的另一個目的是要打破目前家電零售行業同質化嚴重的現象，針對不同區域企業的特點展開差異化競爭，而中永通泰的成立將會在產品的差異化方面起到較好的調配作用，在維護共同利益的情況下兼顧差異化。

　　專家認為，中永通泰股份將按平攤的形式分配，但並非平均控股，而是根據區域企業的分銷能力（如年銷售量）按比例持股。消化能力較強的區域股東持股比例將比消化能力相對較弱的股東要大；在統購分銷方面，公司將以產品為類別統一向廠家採購產品，但在分銷時將根據不同區域成員單位的特點分配所需產品型號及數量（如空調，一般冷暖機型歸華北地區成員銷售，單冷機型華南市場比例較大）；內部則實施淘汰制管理，公司將出台系統的管理辦法對各成員單位進行監督，成員實行動態管理，隨時將不符合標準的成員淘汰出局。

　　為了鞏固聯合公司，九大股東在協商過程中似乎已把種種可能發生的矛盾考慮在內，並做出相應的對策：為維持公司的長久發展，擯棄以往契約式的聯盟方式，改為入股共建公司的形式；為維持公司運作的高效及公平性，聘請職業經理人專職管理。但是諸如“中永通泰”內部股權分配，以及日後採購過程中的訂單額分配等敏感問題，“中永通泰”目前仍未出台具體解決方案。專家指出，這些問題一日不解決，都有可能動搖聯合公司的穩固性。

　　眾家電企業卻對結盟似乎喜憂參半。某著名企業負責人說，和“中永通泰”簽合同，就等於和多家區域零售店簽合同，有利於擴大營銷網路，增加銷售數量。但是，所謂“客大欺店”，大規模採購難免要高折扣來交換。家電業本來利潤就低，如此一來廠家所得就更少了。

　　即使目前零售巨頭會員偏安一隅，但是，他們爭的畢竟是同一塊零售蛋糕。“中永通泰”的“紅旗”能夠“扛”多久。

　　誰有最大的“話事權”？職業經理人與“欽差大臣”誰權大？戰友真來搶食，還能心平氣和嗎？區域二三線零售商會坐以待斃或等著被收編？　

　　“中永通泰”選擇的運營模式實際上就是與國美一樣的連鎖零售業態，在業態上是一種進步，但在統一採購之後的貨品具體分配以及物流、服務等問題上存在比較大的技術問題，這是聯合體的脆弱之處，它的內部協調難度要遠遠大於國美或者蘇寧總部對區域店的協調。

　　用一個公司作為採購龍頭的聯合體也並不影響聯合體內每一個企業再在當地發展自己連鎖店面，但是當每一個成員開始跨區域重合性的擴張時，業務衝突將不可避免，這是影響聯合體快速長大的關鍵因素。

　　真正的要成長為一個有規模、有實力的大的連鎖集團，像“中永通泰”這樣的模式還是不夠的，為了長遠的發展，9家企業必須走向真正的資本統合，在業務、物流配送、服務、營銷管理等諸多領域協調一致，真正消除現在內部山頭林立的格局，使聯合體變成一個真正的企業，拆除內部企業之間的區域屏障，然後才可能向全國擴張。　

　　目前的聯合體只是迫於國美、蘇寧規模統購的價格壓力來尋求規模統購的臨時體，解決聯合統購併不意味著就解決了聯合體內企業的長遠發展問題，因為現代零售連鎖的利潤並不單純來自於產品的利潤，更為主要是來自綜合管理的利潤，所以“中永通泰”聯合體還需要一攬子的管理解決方案，來協調、來支持他們走的更遠。　

　　最為關鍵的一點是聯合體有巨大的採購規模，但沒有巨大的現金流規模，因為分散銷售後的現金流歸各個企業，所以，聯合體根本沒有現金流規模優勢，而流動資金的利用也是沒有規模的，這是聯合體致命的弱點。

　　針對該聯盟的成立，國美高層日前表示，很高興終於有個勢均力敵的對手了，同時也宣稱：競爭應該是比價格、比服務，任何不正當競爭的做法國美都會堅決予以反擊。

　　儘管中永通泰聲稱，聯盟成立的目的是“抱團”對抗國外零售巨頭。但對於近年來藉助巨型零售網路以低價銷售贏得市場的國美、蘇寧等家電零售巨頭來說，新聯盟對其構成的壓力是可想而知的。畢竟，在全國家電連鎖企業四處擴張的進程中，或遲或早要遭遇這些區域性競爭對手。

　　國美認為“中永通泰”是一個弱者的聯盟。這些商家都是地方性的連鎖企業，雖然業態與國美相似，但在規模上根本無法與國美相提並論。現在，國美在全國擁有14個分部，100餘家門店，預計2002年銷售額將達到109億元。國美規模效應明顯，首先廣告宣傳費用被攤薄，而廣告效益實現了最大化；其次，規模效應使資金周轉率提高，從而降低了經營管理費用，例如總部成立業務中心後，與廠家簽訂的全國性的合同占銷售的80%。國美擴張的同時，也在對整個家電零售領域進行整合。國美每進入一個新的市場，當地原有的一些規模不大的區域性家電連鎖就受到衝擊。這就是這種弱弱聯合出現的深層背景。

　　國美高層認為，從聯盟的合作形式來看，明顯不同於連鎖，形象一點的說，就是一架馬車上拴了9匹馬，而每匹馬又聽命於不同的主人。這種跨企業的合作，內部的營運成本無疑會高於國美、蘇寧，如果這個聯盟的各個實體沒有統一的經營理念、沒有統一的管理模式、沒有強有力的管理團隊，要實現規模效應，只能是天方夜譚！而國美則對連鎖店實行規範化、科學化的管理，從而最大限度的發揮規模效益。國美還對該聯盟能夠走多遠表示了疑問。

　　國美的擴張將“提速”。2003年國美將利用一年的時間，全面完成在國內一級市場的連鎖佈局。屆時，國美將涉足30個大型城市，連鎖店數目將達到150家，銷售額將達到220億元，在所在地區的市場占有率目標是40%。有關人士甚至表露了國美上市成功後將實施業內收購的想法。

　　中國最大的、最終的家電零售連鎖企業到底怎樣產生還難以定論。國美、蘇寧是從當地小連鎖企業發展起來的、邁向全國的連鎖企業，還有一種方向是跨國的連鎖零售巨頭，第三種可能是業內一直關註的從家電製造企業的銷售公司轉制而來的零售連鎖企業，“中永通泰”公司則向國美提供第四種模式，到底哪一種模式會成功還需要時間的考驗。

　　在中國大的連鎖巨頭開始出現的時候，中國家電零售連鎖的利潤形態也在發生變化。在僅有前國美時代的零售年代，零售商的主要利潤來源於統購分銷的產品差價，而在很多大的連鎖零售商開始出現的時候，連鎖企業的利潤主要來源於管理。所以從某種意義上說“中永通泰”的出現意味中國家電零售連鎖開始從產品利潤時代向管理利潤時代過渡，在這樣的時代競爭將更為激烈。

　　從目前的市場情況看，中國家電連鎖零售業過快的擴張已經積累了比較大的管理風險，“中永通泰”的出現對中國家電連鎖零售業的發展來說是非常有利的，一方面它在探索新的連鎖組合模式，另一方面對擴張過快的新連鎖業態以新的壓力，在一定程度上有利於中國家電連鎖零售巨頭成長。

　　在國美，直營連鎖和加盟連鎖並行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店，既形成了跨地區的經營優勢，還允許每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，同時實行本土化的用人制度以儘快掌握和融入當地市場。目前國美在京、津、滬、渝、蓉、冀、陝、豫等地擁有50餘家連鎖商城（其中北京9家、天津7家、上海9家、成都4家、重慶4家）。按照“立足北京，發展全國零售連鎖網路”的戰略思路，到 2004年將在全國範圍內建成200餘家連鎖商城，年銷售額突破200億元。這是那些固守一地的商家很難趕上的規模經營發展速度，國美通過以下三點發揮了 “連鎖經營”的長處。一是統購分銷。公司總部負責全盤的採購定貨，為各地區分部門的門店統一制定採購計劃，以大批量現款購進獲得廠家的優惠折扣，從而以極具競爭力的低價位掌握銷售優勢。二是廣告宣傳費用攤薄及其效益最大化的實現——眾多的連鎖店，統一的企業形象和同樣的廣告投入，產生的廣告宣傳收益卻大得多，而每家門店所攤的費用則很少。三是提高資金利用率，攤薄經營管理費用。國美的業務員每年運作的資金能達到5000萬到1個億，而獨立的零售商的業務員卻只能有其1/10左右。同樣，投入每個門店的資金數量也隨著連鎖店數量的增加而減少。

　　國美專營家用電器已有17年曆史了，可謂深諳此道，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般的道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業講解，還有周到細緻的一條龍的售後服務（上門整體設計安裝、免費送貨、免抬進家、上門安裝、顧客建檔、電話回訪、跟蹤服務以及800免費咨詢和投訴電話），消費者“心明眼亮”，掏錢也就少了幾分顧慮。大商場里轉的多，買的少，來國美的人大多不為閑逛，國美以專業水準為他介紹挑選，替他服務把關，價格又公道，顧客何樂而不為？

　　在與廠家的合作中，國美採取現款現貨、規模採購，使廠家規避了產品積壓的風險，又節省了大筆宣傳推廣、產品促銷和人員管理費用，以此達到進貨越多，進價越低，售價越低，銷量越大，進貨更多的良性迴圈。而這種為許多商家所羡慕的銷售模式，已成為國美電器的基本供銷模式。其具體反映到市場上，就是國美家電售價普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達幾百元、上千元。

　　因此，國美之所以勝，就勝在她的經營觀念新，業態新。上可以用以取得廠家最優惠的價格政策，中可以擴大銷售量，戰勝同行，下可以為消費者帶來最終最多的實惠，國美一副贏家的態勢。

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