D2C
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D2C，是Direct To Consumer，簡稱DTC 在互聯網上的通用說法
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D2C（Direct-to-Consumer），翻譯成中文叫直接面對消費者的品牌。他們的特點就是自己研發產品後，不經過經銷商或中間平臺，直接通過自己的官方渠道（大部分是網站或APP）賣給消費者。
比如，D2C品牌的鼻祖之一Brandless（現已倒閉）就是直接通過官網銷售產品，因為不走中間商，所以銷售價格也非常低，所謂讓利給消費者。
DTC（Direct To Consumer）營銷，是指直接面對消費者的營銷模式，它包括任何以終端消費者為目標而進行的傳播活動，它與傳統媒體如電視廣告等的傳播方式相比，優勢主要體現在更接近消費者，更關註消費行為的研究，更重視消費者生活形態的把握。DTC營銷模式作為營銷理論很早就被提出，很多操作的手法就是DTC營銷模式的體現，比如針對消費者宣傳的印刷品投遞、會員活動、產品網站等。
D2C商業模式最初出現在由行動遲緩、利潤極高的老牌企業主導的產品領域，比如眼鏡、剃鬚刀。D2C眼鏡品牌Warby Parker的創立源於一個簡單直白的原因——眼鏡們實在是太貴了，於是一群學生看到商機，在被單一企業壟斷暴利的眼鏡行業中尋找生存空間，建立線上銷售渠道，不給中間商賺差價，賣起了“白菜價”眼鏡。事實證明，這樣的做法回報率非常可觀。
越來越多的新生品牌開始採用D2C模式，以自營網站和電商平臺作為主要銷售渠道，像“蟲洞”一般，大大縮減生產商到消費者之間的距離和成本。“網紅”床墊Casper也是採用D2C模式的網路原生品牌，線上銷售床墊、快遞到家、免費試用等用戶體驗使品牌加速成長，美國運動鞋D2C品牌Allbirds已經把自己“搬到”中國，上線自營電商網站，同時開設線下體驗店。
這些互聯網原生品牌，作為萬維網絡社交時代的產物，開始重新定義人們的日常生活用品和消費方式。美妝品牌當然不例外，這一股直銷模式的熱潮席卷到美妝行業來。在海外，Fenty Beauty、Kylie Cosmetics、Glossier等一批D2C品牌，因其高增長性正在改變美妝行業格局。海外D2C美妝品牌風越刮越大，國內也興起一批互聯網原生D2C品牌，植觀、潘達、完美日記等佼佼者逐漸突圍，麥吉麗、花西子、美妝鏡品牌amiro同樣追隨D2C模式，通過社交網路營銷打響知名度，利用線上銷售的合理價格刺激購買力，完成初生戰役。
美國的D2C
模式的發源地：美國。建立在早熟的互聯網基礎設施以及完善的品牌意識，許多依託入口流量PC時期(例：Yahoo、EBAY、Amazon等)的小眾電商品牌順勢崛起，Chris Anderson提出的長尾理論開始產生效應，擁有主要流量入口的電商平臺們不需要像傳統零售通路受限於物理環境而僅提供最火紅的商品作為銷售，而是開始協助相對個人化、個性化的小眾品牌在平臺進行銷售，種下了新興互聯網品牌崛起的根本，這個階段可以作為美國D2C萌芽期。
隨著如Facebook、Instagram等社會化媒體興起與高速發展，社會化媒體營銷受到重視，消費者從被動的受眾轉變成為品牌構建的參與者與傳播者，許多品牌發現入口電商平臺的紅利不再，因此決定自架入口網站往前站一步索性直接面對消費者，除了少了電商平臺的拆潤外，也可以直接獲取用戶的統計與行為數據，快速迭代出符合用戶需求的產品。 作為互聯網的發源地，美國初創在實施D2C時擁有幾個鮮明的特色：
1、誕生於互聯網，線下為甫，對於電商平臺的依賴性低，進而延伸出多元的模式玩法，例：訂閱電商、群眾共創等。
2、通過D2C營銷模式著重對於品牌、產品品質、與用戶關係的控制。
3、價值主張提升既有市場的使用體驗，解決受眾使用既有產品的痛點問題，重構了該產業原先的交易模式，例：床墊、眼鏡。
中國的D2C
中國的互聯網環境發展雖然晚於美國，但由於人口基數所產生的紅利讓特別在移動互聯網時期發展迅速，移動支付的普及已是世界第一，許多新晉品牌搭著移動互聯網浪潮，享有中國互聯網巨頭提供的紅利，乘風破浪翱翔天際。
與美國經歷入口PC網站時期的萌芽階段不同，由於中國幾個電商巨頭各聚山頭的現象太過明顯，電商生態基本被壠斷，新興品牌直接繞過淘寶、京東、或是拼多多等社交電商，試圖自營入口的可能性太低，因此依託巨頭生態圈下的社交媒體、視頻、或是播客落地D2C營銷還是主要國內品牌的基本套路。
有趣的是 “中國制”D2C品牌基於高速發展的移動互聯網與極度競爭的電商市場特性也發展出幾個與美國市場迴異的特色：
1、依託互聯網電商巨頭進行營銷與推廣，並通過內容作為主要流量入口。
2、著重性價比，著眼供應鏈的整合與管理，品項偏向食品、化妝品等快銷產業。
先從定義來看，能很直接看到 D2C 的一些優勢，比如說成本和效率優勢。因為藉助自建電商渠道、社交媒體等線上媒介傳播，D2C 品牌極大節省了成本，讓利給消費者以此來獲得高性價比；另外因為去除了中間商等環節，直接接觸消費者，所以 D2C 品牌在消費者數據和體驗端有更大的掌控力。
1、產品：因為直接把控渠道，可以和消費者接觸，可獲得第一手數據，或通過和用戶直接溝通，迭代改進產品，一旦消費者給出反饋，品牌能及時調整，這種模式下更能洞察到消費者需求，和消費者的關係也更加緊密；
2、渠道：去除中間商，除了降低成本，直接和用戶溝通外，還可以把控渠道端的用戶體驗和品牌體驗。
所以我們才能看到有按月訂閱的女性護理品牌，或是按月寄送的狗糧，或是消費者可以線上上就試戴眼鏡、試穿內衣。而在此之前，很難想象在亞馬遜或是其他電商類平臺會有這樣的消費體驗。
3、數據技術：作為數字化時代的產物，D2C 品牌相比傳統品牌，有更強的意識去搭建和運用數據技術驅動產品開發，或是助推消費者的體驗。比如說有很多品類線上上體驗部分容易缺失，像家居和內衣類。
以 ThirdLove 為例，除了利用數據技術做消費者洞察，研發出“半碼”內衣外，還開發了幫助用戶線上匹配尺碼的 APP，以此彌補線下體驗的缺失。
4、品牌推廣：D2C 品牌很擅長藉助社交媒介，和消費者保持一個比較好的互動。典型的案例有 Glossier，它利用素人品牌大使在社交媒體推廣，包括 Instagram 等使用的很多素材都是來自於 UGC，很真實，讓消費者有帶入感和親切感，在 Instagram 和粉絲互動的效果都很好。
以消費者需求和體驗為核心，發展出來的這一套系統性的運作方式才是 D2C 品牌區別於其他模式的特點，也是它本質上最大的優勢。
從以上幾個環節，不難看出 D2C 品牌相較於傳統品牌，更擅長滿足消費者需求，創造好的消費者體驗。原先傳統快消品的運作邏輯是典型的買方市場，渠道鋪得足夠廣，藉助大的傳統媒介創造大聲量。再加上主要依靠經銷商體系，品牌並不真正瞭解它的消費者，也不太需要和消費者產生互動。
新的時代來了，D2C 在數字互聯網的助推下，縮短了和消費者的距離，直接面向消費者銷售和傳播。產品出了問題，可以快速迭代；傳播上也藉助社交媒介，和年輕消費者走得更近；同時用數字化工具瞭解消費者，改進消費體驗和環節。
D2C品牌陷入困境的原因[1]
2021年被視為海外DTC品牌的黃金時期，多家DTC品牌如Warby Parker、Allbirds紛紛上市。但近幾年不少採取DTC模式的品牌開始面臨嚴峻挑戰。例如，SmileDirectClub申請破產，Casper Mattress退市，Blue Apron、ModCloth、Dollar Shave Club、Bonobos等公司被收購。Nike也在對DTC投入數十億美金後，於2023年宣佈調整策略，恢復與批發渠道的合作。一些開展DTC改革的我國消費品企業也面臨不少困難，DTC改革難以推進落實。
（一）運營難度增加，運營效率下滑
DTC模式下，企業需自行管理整個供應鏈的各個環節，企業運營管理的複雜度顯著上升。這對於缺乏相關經驗的企業來說是非常大的考驗，如果處理不好會導致企業運營效率的大幅下滑。
以庫存管理為例，在DTC模式下，由於直接面向消費者，缺少中間環節來緩衝庫存壓力，企業一旦對消費者需求預估失誤，極易出現庫存積壓的情況。例如，安踏自2020年開始轉型為DTC模式，其存貨周轉天數在2023年增加到了123天，而在2019年這一數字為87天。高庫存和運營成本的增長為公司帶來了新的挑戰。同樣，耐克在DTC模式下也面臨著日益嚴峻的庫存管理問題。2023年，耐克宣佈了一項20億美元的成本節約計劃，以應對DTC模式帶來的運營複雜性和成本上升。
（二）數字化能力不足，難以支撐DTC
DTC模式要求企業擁有相對較高的數字化能力，以便為供應鏈管理、營銷、內部協作、消費者管理、訂單履約等諸多關鍵環節提供有力支持。數字化能力不足將直接限制數據的收集與分析，而數據恰是企業實施DTC的基礎。
數字化能力不足是大多數傳統消費品企業DTC改革難以推進的重要原因之一。以美國美妝品牌露華濃（Revlon）為例，該公司在嘗試DTC改革時，由於數字化能力不足，導致改革陷入困境。露華濃的數字化基礎設施相對落後，其線上銷售平臺體驗不佳，網站設計陳舊，缺乏個性化推薦和便捷的購物流程，訂單處理效率低下，其ERP系統還曾在2018年出現嚴重故障，造成6400萬美元的產品未能正常交付，進而導致了消費者對露華濃的集體訴訟。相對落後的數字化基礎設施也導致露華濃無法對消費者數據進行有效應用，對市場趨勢和消費者偏好缺乏深刻洞察，導致其產品開發、營銷策略嚴重滯後於市場，使得DTC改革始終未能改善公司業績。
（三）過度依賴單一渠道，導致收入增長受限
對於傳統消費品企業來說，直接去掉中間商、完全依賴自營渠道的做法並不可取。耐克在推進DTC戰略的過程中，曾一度嘗試減少對批發商和零售商的依賴，專註於自有渠道。從2017年開始，耐克減少了與多家大型零售商的合作，希望通過強化自有渠道來提升利潤率和品牌控制力。然而，耐克產品在一些傳統零售渠道的缺失，導致其品牌在部分市場的可見度和觸達率下降。特別是在二三線城市和國際市場，許多消費者依然傾向於在多品牌零售商購物。與此同時，競爭對手如阿迪達斯，則通過加強與零售商的合作，快速搶占市場份額。最終，迫於增長疲軟的壓力，耐克在2023年逐步恢復與批發商們的合作，重新與Foot Locker、DSW和梅西百貨建立伙伴關係，以實現更廣泛的市場覆蓋和渠道平衡。
對於DTC原生品牌來說，往往藉助線上渠道在初期迅速進入市場，但如果持續過度依賴線上渠道、忽視線下渠道建設，所覆蓋的受眾範圍將非常有限，隨著市場飽和度不斷升高，很難實現新的收入突破，導致品牌的收入增長受到嚴重製約。
以環保鞋履品牌Allbirds為例，作為典型的DTC原生品牌，Allbirds最初通過線上渠道取得了快速增長。然而，隨著線上市場的飽和，Allbirds的增長開始放緩。加之其缺乏線下實體店的支持，品牌的知名度和消費者體驗受到限制，難以吸引新的消費者群體。為了突破增長瓶頸，Allbirds不得不開始佈局線下渠道，開設實體店，嘗試全渠道運營，以擴大市場覆蓋面。
（四）DTC改革成本高，財務壓力大
企業取消傳統經銷商、增設直營門店的成本非常高。以安踏為例，其在推進DTC改革過程中，付出了高昂的成本收購經銷商門店的經營權；此外，安踏還投入了大量資金、資源對門店進行升級改造，以符合品牌統一的形象和服務標準。耐克在實施DTC戰略的過程中，同樣面臨著高昂的改革成本。耐克為了加強自有渠道的控制力，大規模投資於自有的線上平臺和線下直營店建設。據報道，耐克在數字化轉型和DTC戰略上累計投入了數十億美元。這些投入包括開發和維護自有的電商平臺、建設物流和供應鏈體系、開設和運營旗艦店等。
D2C品牌破局關鍵步驟[1]
（一）深化數字化轉型，提升數字化運營和管理能力
數字化能力是DTC模式的關鍵。企業必須要持續深化數字化轉型，提升企業數字化運營和管理能力。
對於DTC改革後面臨的庫存管理難題，耐克持續深入推進庫存管理的數字化轉型。耐克通過採用RFID區塊鏈技術跟蹤全球庫存水平，實時瞭解供應鏈狀況。這種技術的應用使得耐克能夠及時掌握庫存動態，從而有效管理庫存，減少過剩或缺貨的情況。2019年收購Celect後，耐克進一步使用人工智慧預測分析技術獲取消費者需求，以更準確地預測市場需求，從而優化庫存管理，減少不必要的庫存積壓。
涵蓋從消費者洞察、產品開發、營銷推廣、銷售實現到售後服務的全鏈條端到端打通的數字化能力是DTC模式的有力支撐。這種能力使得DTC品牌能夠更快速、更靈活地響應市場變化和消費者需求，提升競爭力。這一點在美的集團的DTC實踐中得到充分體現。在深入推動DTC改革的過程中，美的持續推進各環節的數字化轉型，不僅涉及到產品和銷售渠道的數字化，還包括了供應鏈、生產製造、物流配送、客戶服務等各個環節的全面數字化，使得美的能夠更快速、更靈活地響應市場變化和消費者需求。
（二）全渠道融合，拓寬渠道並提升協同能力
在當今競爭白熱化的市場環境里，單一銷售渠道已無法助力企業在競爭中勝出。企業唯有進行全渠道融合，同時讓各個渠道維持高效與敏捷狀態，才有可能獲取優勢。
安踏的全渠道融合非常具有代表性。自2020年起，安踏採用以股權和期權置換經營權的方式，逐步收編經銷商門店，並不斷拓展直營門店的覆蓋範圍，開啟了DTC模式改革。在整合線下渠道的同時，安踏大力發展平臺電商與私域電商。優化天貓、京東等電商平臺官方旗艦店的運營，藉助微信小程式、官方APP等搭建私域電商渠道。此外，安踏打通了線上線下渠道，實現商品、庫存、會員等數據的互聯互通，並開展線上線下聯動的營銷活動，進一步推動線上線下全渠道的深度融合，極大地提升了用戶消費體驗以及品牌的服務和售後水平。
（三）加強私域流量運營
在DTC模式中，企業直接面向消費者，私域流量運營為企業提供了與消費者直接溝通的渠道。通過私域平臺（如企業微信、小程式、APP等），企業可以隨時與消費者互動，瞭解需求、意見、反饋，及時解決問題。這種直接溝通相比傳統模式下通過經銷商或零售商間接瞭解消費者，更加高效、準確，有助於企業更好地滿足消費者的個性化需求，並增強消費者對企業的信任和滿意度。
瑜伽品牌Lululemon在私域流量運營方面堪稱行業標桿。消費者無論是在其線下門店還是線上網站完成消費後，都會被引導加入其會員體系，會員賬號在所有平臺的數據互通。當用戶登錄個人賬號時，會被進一步邀請加入品牌的私域社群。品牌營銷人員不定期在社群內分享運動課程和組織社群活動，並邀請專業運動人士擔任品牌大使，吸引大量用戶參與。得益於出色的私域運營，Lululemon的用戶黏性和忠誠度始終處於行業領先水平。
DTC模式的核心是拉近企業與消費者之間的距離，使企業更深入地瞭解消費者。以客戶需求為導向的產品定製化，能夠更精準地滿足消費者的期望和需求。
C2M是以客戶需求為導向進行產品定製化的體現。國內衛浴品牌龍頭九牧一直在C2M領域進行探索。2020年，九牧推出了線上定製體驗平臺，消費者可以在該平臺上根據家庭空間佈局和風格偏好自主設計產品。設計需求確認後，直接發送至工廠進行生產。目前，該平臺能夠完成一鍵報價下單及安裝售後一體化的一站式空間智能定製流程，覆蓋衛浴、櫥櫃等多品類產品，實現了“1 小時設計，24 小時製造好”的高效服務。
Casper：通過限制選擇來銷售價值1億美元的床墊
2014年，五名聯合創始人創辦了“盒子里的床”（bed-in-a-box）初創公司Casper，該公司對床墊行業的一個基本觀察是：購買床墊是一種“糟糕的消費者體驗”。“銷售人員很強勢”，價格飄高，大同小異的選擇又令人困惑。
他們的目標是建立一家在各方面都與眾不同的床墊公司：
- 只提供一個床墊的模型
- 消費者完全能負擔得起的價格
- 直接送床墊上門
在不到兩年的時間里，Casper的銷售額達到了1億美元。
早期打造Casper品牌的宣傳口號很簡單——只做一張床墊，而且是最好的，不需要選擇。
因為只做一個床墊，所以Casper必須做到最高的標準，做這個最大的潛在市場中最讓人消費者睡得香的好產品
其中有一些觀察意味著要重新審視我們關於睡眠的傳統觀念，其中一個例子就是“睡姿”的概念。正如該公司聯合創始人兼首席運營官Neil Parikh在接受《建築文摘》（Architectural Digest）採訪時表示的那樣，“打破這個神話”會大大加強“買一款床墊就足夠了”的理念。
“很長一段時間以來，我們一直被告知，每個人要麼是側卧者，要麼是後卧者，要麼是俯卧者等很多類似這樣的觀點……但我們觀察了很多人的睡眠，結果發現大多數人整個晚上都在不斷換睡勢。”
換句話說，整個行業向消費者出售不同的產品，聲稱是為了滿足不同的使用偏好，但這些偏好實際上並不存在。Neil Parikh說：“事實證明，只有一種產品對大多數人都有效。”
選擇建立在消費者對不同種產品的看法不一上，但是Casper這樣的公司通過消除“不必要的”選擇贏得了消費者的喜愛。
與Casper截然不同的是，當你選“床墊”時，Raymour& Flanigan網站提供33種不同的方案供消費者選擇
2014年，《紐約時報》發表了一篇2200字的文章，講述了消費者試圖購買床墊的“卡夫卡式（超現實）”過程。在這種情況下，他們將責任直接歸咎於這種“選擇”的概念——如果你這樣稱呼它的話。在試圖瞭解實體店銷售的不同床墊之間的區別時，一位銷售人員告訴筆者，甚至不同名稱的床墊在不同的商店也可能是同一種商品。
人們可能不太清楚——消費者很難對商店進行比較，因為許多製造商向零售商銷售獨家產品。所以，你在Costco看中的床墊可能不會在Sleepy 's有售，就算真的有售，那就可能叫什麼別的名字。
“在一家商店找到自己喜歡的床墊後”，Judelson說：“我會走進另一家店，問他們，‘你們有Serta嗎’？售貨員會說：‘我不知道’，‘但是也許我們有不同的名字。’”
2017年，當你在sleep’s網站上搜索床墊（床墊公司以7.8億美元的價格購買關鍵詞）時，你總共有681種選擇
當傳統床墊品牌和實體零售商在玩一場選擇難、價格高的大亂戰游戲時，Casper開始反對這種“必需要多種床墊“的觀點。
為了論證這一點，該公司做了調查。
他們發現有兩種床墊材料是消費者最喜歡的：泡沫和乳膠。當把二者結合在一起時，一種結實的全包床墊誕生了。
當然還是有些人仍然更青睞氣囊或者彈簧床墊，但是失去這些相對少量的潛在消費者來做統一產品線是值得的。
這一策略幫助Casper在第一個月就實現了100萬美元的銷售額，併在頭兩年實現了1億美元的銷售額。
Harry’s的剃刀在兩年內吸引到一百萬顧客
另一家返璞歸真的公司Harry 's Razors也採取了類似的策略。就像Casper在設計“完美床墊”的過程中需要學習床墊這幾百年中的進化歷程一樣，Harry 's也認識到剃鬚刀這些年來正變得毫無必要的複雜。然而，該公司的目標並不是將所有的革新都推翻回起點——它只是回歸到讓大多數消費者都最滿意的模式。
Harry也像Casper一樣，同品類商品選擇的不必要性成了這個品牌誕生的溫床。Harry的創始人Andy Katz-Mayfield去雜貨店買刀片，經歷了複雜而荒謬的選擇過程：
他必須找到店裡的剃鬚刀區，然後請一名員工來打開鎖著的盒子。
在當時那個情形中，他不得不從幾十種名字類似“渦輪增壓”和“馬赫”之類看不太出區別的類型中做出選擇——最後他總共花了25美元，買了四個刀片和一些剃鬚膏。
他打電話給他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的聯合創始人，稍後會詳細介紹），兩人決定開一家剃鬚刀公司，生產一款簡單的剃鬚刀:
- 有一個巨大的剃鬚刀
- 用廉價的葉片
- 送貨上門
他們在2013年3月開始備貨剃鬚刀手柄1萬隻，幾天之內就售罄。兩年後，他們的公司價值7.5億美元，2017年銷售額約為2億美元。所有這一切的戰績很大程度上，都是建立在一個理念之上——消費者在剃鬚刀方面的需求，並不像他們所面臨的產品選擇那麼多。
“多款產品可供選擇”是傳統剃鬚刀購物體驗的核心，但Harry’證明瞭這並不是消費者想要的
這一策略與剃鬚刀巨頭吉列（Gillette）早先的營銷做法形成了鮮明對比。2005年，寶潔以570億美元收購了吉列。該公司長期以來以不斷推出一系列新產品而聞名，並誇張地稱每一款產品都是“最好的”。
過去那種穩步提高價格的做法而廣為人知——自20世紀初推出以來，吉列刀片的價格從每片幾美分漲到了每片6美元（儘管最近吉列降低了價格，創造了新的分銷模式）。這一戰略在幫助吉列建立行業統治地位方面，著實有效，以至於它業已成為全球MBA學生所熟知的“剃刀-刀片”商業模式。
根據冪次定律，“14刃（葉片）剃鬚刀應該在2100年問世，”《經濟學人》寫道
相反，Harry’s打造了一個崇尚簡約的品牌。該公司只銷售一種刀片，每片刀片的替換費用約為1.87美元。你可以花9美元買一個橡膠把手來安裝這些刀片，或者花20美元升級到金屬把手。與吉列這樣的公司相比，它的產品線相對狹窄，這也正是問題所在。
兩篇關於吉列Fusion系列、“Proshield”系列、“Chill”系列刀片替換裝的評論表達了消費者的失望
然而，Harry’s提供的單一剃鬚刀選擇實際上借鑒了吉列的一些關鍵技術——它使用固定的“最佳”刀片數量。
每把Harry’s的剃鬚刀都有五個刀片，另外在背面還有一個刀片，可以在更小的空間里進行修剪——刀片的數量和佈局與吉列Fusion5在2006年首次發佈時的刀片數量和佈局相同。
Harry’s的與眾不同之處在於所有新模型和新功能，不疊加在基礎的五刀片模型之上。
雖然Dollar Shave Club（之後也會詳細介紹）告訴你，它的刀片“棒極了”，吉列（Gillette）的剃鬚刀品牌有“馬赫”（Mach）和“渦輪”（Turbo）等名字，但Harry’s發出了一種更微妙、更友好的品牌聲音: “與那些過度設計和要價過高的大品牌不同，我們為真正的男人打造高品質的剃鬚刀……我們打造Harry系列剃鬚刀是為了反映我們的激情和價值觀：對簡單設計的喜愛、對精良產品的欣賞，以及Harry會讓世界變得更美好的信念。”
這種“男人中的男人”的品牌是Harry’s模式最終成功的關鍵。僅僅製造一把剃刀是不夠的。品牌需要讓消費者相信，這一款剃鬚刀實際上比另一家公司的剃鬚刀更好用。
通過提供更少的選擇，Harry’s能夠說服顧客，他們無需再去尋找別的剃鬚刀。
dtc營銷雖然是直接面對消費者，存在很多好處 但是相關部門肯定也應該承擔起自己應負的責任，為消費者把好關