D2C
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
D2C，是Direct To Consumer，简称DTC 在互联网上的通用说法
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D2C（Direct-to-Consumer），翻译成中文叫直接面对消费者的品牌。他们的特点就是自己研发产品后，不经过经销商或中间平台，直接通过自己的官方渠道（大部分是网站或APP）卖给消费者。
比如，D2C品牌的鼻祖之一Brandless（现已倒闭）就是直接通过官网销售产品，因为不走中间商，所以销售价格也非常低，所谓让利给消费者。
DTC（Direct To Consumer）营销，是指直接面对消费者的营销模式，它包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动，它与传统媒体如电视广告等的传播方式相比，优势主要体现在更接近消费者，更关注消费行为的研究，更重视消费者生活形态的把握。DTC营销模式作为营销理论很早就被提出，很多操作的手法就是DTC营销模式的体现，比如针对消费者宣传的印刷品投递、会员活动、产品网站等。
D2C商业模式最初出现在由行动迟缓、利润极高的老牌企业主导的产品领域，比如眼镜、剃须刀。D2C眼镜品牌Warby Parker的创立源于一个简单直白的原因——眼镜们实在是太贵了，于是一群学生看到商机，在被单一企业垄断暴利的眼镜行业中寻找生存空间，建立线上销售渠道，不给中间商赚差价，卖起了“白菜价”眼镜。事实证明，这样的做法回报率非常可观。
越来越多的新生品牌开始采用D2C模式，以自营网站和电商平台作为主要销售渠道，像“虫洞”一般，大大缩减生产商到消费者之间的距离和成本。“网红”床垫Casper也是采用D2C模式的网络原生品牌，在线销售床垫、快递到家、免费试用等用户体验使品牌加速成长，美国运动鞋D2C品牌Allbirds已经把自己“搬到”中国，上线自营电商网站，同时开设线下体验店。
这些互联网原生品牌，作为万维网络社交时代的产物，开始重新定义人们的日常生活用品和消费方式。美妆品牌当然不例外，这一股直销模式的热潮席卷到美妆行业来。在海外，Fenty Beauty、Kylie Cosmetics、Glossier等一批D2C品牌，因其高增长性正在改变美妆行业格局。海外D2C美妆品牌风越刮越大，国内也兴起一批互联网原生D2C品牌，植观、潘达、完美日记等佼佼者逐渐突围，麦吉丽、花西子、美妆镜品牌amiro同样追随D2C模式，通过社交网络营销打响知名度，利用线上销售的合理价格刺激购买力，完成初生战役。
美国的D2C
模式的发源地：美国。建立在早熟的互联网基础设施以及完善的品牌意识，许多依讬入口流量PC时期(例：Yahoo、EBAY、Amazon等)的小众电商品牌顺势崛起，Chris Anderson提出的长尾理论开始产生效应，拥有主要流量入口的电商平台们不需要像传统零售通路受限于物理环境而仅提供最火红的商品作为销售，而是开始协助相对个人化、个性化的小众品牌在平台进行销售，种下了新兴互联网品牌崛起的根本，这个阶段可以作为美国D2C萌芽期。
随着如Facebook、Instagram等社会化媒体兴起与高速发展，社会化媒体营销受到重视，消费者从被动的受众转变成为品牌构建的参与者与传播者，许多品牌发现入口电商平台的红利不再，因此决定自架入口网站往前站一步索性直接面对消费者，除了少了电商平台的拆润外，也可以直接获取用户的统计与行为数据，快速迭代出符合用户需求的产品。 作为互联网的发源地，美国初创在实施D2C时拥有几个鲜明的特色：
1、诞生于互联网，线下为甫，对于电商平台的依赖性低，进而延伸出多元的模式玩法，例：订阅电商、群众共创等。
2、通过D2C营销模式着重对于品牌、产品品质、与用户关系的控制。
3、价值主张提升既有市场的使用体验，解决受众使用既有产品的痛点问题，重构了该产业原先的交易模式，例：床垫、眼镜。
中国的D2C
中国的互联网环境发展虽然晚于美国，但由于人口基数所产生的红利让特别在移动互联网时期发展迅速，移动支付的普及已是世界第一，许多新晋品牌搭着移动互联网浪潮，享有中国互联网巨头提供的红利，乘风破浪翱翔天际。
与美国经历入口PC网站时期的萌芽阶段不同，由于中国几个电商巨头各聚山头的现象太过明显，电商生态基本被垅断，新兴品牌直接绕过淘宝、京东、或是拼多多等社交电商，试图自营入口的可能性太低，因此依讬巨头生态圈下的社交媒体、视频、或是播客落地D2C营销还是主要国内品牌的基本套路。
有趣的是 “中国制”D2C品牌基于高速发展的移动互联网与极度竞争的电商市场特性也发展出几个与美国市场迴异的特色：
1、依讬互联网电商巨头进行营销与推广，并通过内容作为主要流量入口。
2、着重性价比，着眼供应链的整合与管理，品项偏向食品、化妆品等快销产业。
先从定义来看，能很直接看到 D2C 的一些优势，比如说成本和效率优势。因为借助自建电商渠道、社交媒体等线上媒介传播，D2C 品牌极大节省了成本，让利给消费者以此来获得高性价比；另外因为去除了中间商等环节，直接接触消费者，所以 D2C 品牌在消费者数据和体验端有更大的掌控力。
1、产品：因为直接把控渠道，可以和消费者接触，可获得第一手数据，或通过和用户直接沟通，迭代改进产品，一旦消费者给出反馈，品牌能及时调整，这种模式下更能洞察到消费者需求，和消费者的关系也更加紧密；
2、渠道：去除中间商，除了降低成本，直接和用户沟通外，还可以把控渠道端的用户体验和品牌体验。
所以我们才能看到有按月订阅的女性护理品牌，或是按月寄送的狗粮，或是消费者可以在线上就试戴眼镜、试穿内衣。而在此之前，很难想象在亚马逊或是其他电商类平台会有这样的消费体验。
3、数据技术：作为数字化时代的产物，D2C 品牌相比传统品牌，有更强的意识去搭建和运用数据技术驱动产品开发，或是助推消费者的体验。比如说有很多品类在线上体验部分容易缺失，像家居和内衣类。
以 ThirdLove 为例，除了利用数据技术做消费者洞察，研发出“半码”内衣外，还开发了帮助用户线上匹配尺码的 APP，以此弥补线下体验的缺失。
4、品牌推广：D2C 品牌很擅长借助社交媒介，和消费者保持一个比较好的互动。典型的案例有 Glossier，它利用素人品牌大使在社交媒体推广，包括 Instagram 等使用的很多素材都是来自于 UGC，很真实，让消费者有带入感和亲切感，在 Instagram 和粉丝互动的效果都很好。
以消费者需求和体验为核心，发展出来的这一套系统性的运作方式才是 D2C 品牌区别于其他模式的特点，也是它本质上最大的优势。
从以上几个环节，不难看出 D2C 品牌相较于传统品牌，更擅长满足消费者需求，创造好的消费者体验。原先传统快消品的运作逻辑是典型的买方市场，渠道铺得足够广，借助大的传统媒介创造大声量。再加上主要依靠经销商体系，品牌并不真正了解它的消费者，也不太需要和消费者产生互动。
新的时代来了，D2C 在数字互联网的助推下，缩短了和消费者的距离，直接面向消费者销售和传播。产品出了问题，可以快速迭代；传播上也借助社交媒介，和年轻消费者走得更近；同时用数字化工具了解消费者，改进消费体验和环节。
D2C品牌陷入困境的原因[1]
2021年被视为海外DTC品牌的黄金时期，多家DTC品牌如Warby Parker、Allbirds纷纷上市。但近几年不少采取DTC模式的品牌开始面临严峻挑战。例如，SmileDirectClub申请破产，Casper Mattress退市，Blue Apron、ModCloth、Dollar Shave Club、Bonobos等公司被收购。Nike也在对DTC投入数十亿美金后，于2023年宣布调整策略，恢复与批发渠道的合作。一些开展DTC改革的我国消费品企业也面临不少困难，DTC改革难以推进落实。
（一）运营难度增加，运营效率下滑
DTC模式下，企业需自行管理整个供应链的各个环节，企业运营管理的复杂度显著上升。这对于缺乏相关经验的企业来说是非常大的考验，如果处理不好会导致企业运营效率的大幅下滑。
以库存管理为例，在DTC模式下，由于直接面向消费者，缺少中间环节来缓冲库存压力，企业一旦对消费者需求预估失误，极易出现库存积压的情况。例如，安踏自2020年开始转型为DTC模式，其存货周转天数在2023年增加到了123天，而在2019年这一数字为87天。高库存和运营成本的增长为公司带来了新的挑战。同样，耐克在DTC模式下也面临着日益严峻的库存管理问题。2023年，耐克宣布了一项20亿美元的成本节约计划，以应对DTC模式带来的运营复杂性和成本上升。
（二）数字化能力不足，难以支撑DTC
DTC模式要求企业拥有相对较高的数字化能力，以便为供应链管理、营销、内部协作、消费者管理、订单履约等诸多关键环节提供有力支持。数字化能力不足将直接限制数据的收集与分析，而数据恰是企业实施DTC的基础。
数字化能力不足是大多数传统消费品企业DTC改革难以推进的重要原因之一。以美国美妆品牌露华浓（Revlon）为例，该公司在尝试DTC改革时，由于数字化能力不足，导致改革陷入困境。露华浓的数字化基础设施相对落后，其线上销售平台体验不佳，网站设计陈旧，缺乏个性化推荐和便捷的购物流程，订单处理效率低下，其ERP系统还曾在2018年出现严重故障，造成6400万美元的产品未能正常交付，进而导致了消费者对露华浓的集体诉讼。相对落后的数字化基础设施也导致露华浓无法对消费者数据进行有效应用，对市场趋势和消费者偏好缺乏深刻洞察，导致其产品开发、营销策略严重滞后于市场，使得DTC改革始终未能改善公司业绩。
（三）过度依赖单一渠道，导致收入增长受限
对于传统消费品企业来说，直接去掉中间商、完全依赖自营渠道的做法并不可取。耐克在推进DTC战略的过程中，曾一度尝试减少对批发商和零售商的依赖，专注于自有渠道。从2017年开始，耐克减少了与多家大型零售商的合作，希望通过强化自有渠道来提升利润率和品牌控制力。然而，耐克产品在一些传统零售渠道的缺失，导致其品牌在部分市场的可见度和触达率下降。特别是在二三线城市和国际市场，许多消费者依然倾向于在多品牌零售商购物。与此同时，竞争对手如阿迪达斯，则通过加强与零售商的合作，快速抢占市场份额。最终，迫于增长疲软的压力，耐克在2023年逐步恢复与批发商们的合作，重新与Foot Locker、DSW和梅西百货建立伙伴关系，以实现更广泛的市场覆盖和渠道平衡。
对于DTC原生品牌来说，往往借助线上渠道在初期迅速进入市场，但如果持续过度依赖线上渠道、忽视线下渠道建设，所覆盖的受众范围将非常有限，随着市场饱和度不断升高，很难实现新的收入突破，导致品牌的收入增长受到严重制约。
以环保鞋履品牌Allbirds为例，作为典型的DTC原生品牌，Allbirds最初通过线上渠道取得了快速增长。然而，随着线上市场的饱和，Allbirds的增长开始放缓。加之其缺乏线下实体店的支持，品牌的知名度和消费者体验受到限制，难以吸引新的消费者群体。为了突破增长瓶颈，Allbirds不得不开始布局线下渠道，开设实体店，尝试全渠道运营，以扩大市场覆盖面。
（四）DTC改革成本高，财务压力大
企业取消传统经销商、增设直营门店的成本非常高。以安踏为例，其在推进DTC改革过程中，付出了高昂的成本收购经销商门店的经营权；此外，安踏还投入了大量资金、资源对门店进行升级改造，以符合品牌统一的形象和服务标准。耐克在实施DTC战略的过程中，同样面临着高昂的改革成本。耐克为了加强自有渠道的控制力，大规模投资于自有的线上平台和线下直营店建设。据报道，耐克在数字化转型和DTC战略上累计投入了数十亿美元。这些投入包括开发和维护自有的电商平台、建设物流和供应链体系、开设和运营旗舰店等。
D2C品牌破局关键步骤[1]
（一）深化数字化转型，提升数字化运营和管理能力
数字化能力是DTC模式的关键。企业必须要持续深化数字化转型，提升企业数字化运营和管理能力。
对于DTC改革后面临的库存管理难题，耐克持续深入推进库存管理的数字化转型。耐克通过采用RFID区块链技术跟踪全球库存水平，实时了解供应链状况。这种技术的应用使得耐克能够及时掌握库存动态，从而有效管理库存，减少过剩或缺货的情况。2019年收购Celect后，耐克进一步使用人工智能预测分析技术获取消费者需求，以更准确地预测市场需求，从而优化库存管理，减少不必要的库存积压。
涵盖从消费者洞察、产品开发、营销推广、销售实现到售后服务的全链条端到端打通的数字化能力是DTC模式的有力支撑。这种能力使得DTC品牌能够更快速、更灵活地响应市场变化和消费者需求，提升竞争力。这一点在美的集团的DTC实践中得到充分体现。在深入推动DTC改革的过程中，美的持续推进各环节的数字化转型，不仅涉及到产品和销售渠道的数字化，还包括了供应链、生产制造、物流配送、客户服务等各个环节的全面数字化，使得美的能够更快速、更灵活地响应市场变化和消费者需求。
（二）全渠道融合，拓宽渠道并提升协同能力
在当今竞争白热化的市场环境里，单一销售渠道已无法助力企业在竞争中胜出。企业唯有进行全渠道融合，同时让各个渠道维持高效与敏捷状态，才有可能获取优势。
安踏的全渠道融合非常具有代表性。自2020年起，安踏采用以股权和期权置换经营权的方式，逐步收编经销商门店，并不断拓展直营门店的覆盖范围，开启了DTC模式改革。在整合线下渠道的同时，安踏大力发展平台电商与私域电商。优化天猫、京东等电商平台官方旗舰店的运营，借助微信小程序、官方APP等搭建私域电商渠道。此外，安踏打通了线上线下渠道，实现商品、库存、会员等数据的互联互通，并开展线上线下联动的营销活动，进一步推动线上线下全渠道的深度融合，极大地提升了用户消费体验以及品牌的服务和售后水平。
（三）加强私域流量运营
在DTC模式中，企业直接面向消费者，私域流量运营为企业提供了与消费者直接沟通的渠道。通过私域平台（如企业微信、小程序、APP等），企业可以随时与消费者互动，了解需求、意见、反馈，及时解决问题。这种直接沟通相比传统模式下通过经销商或零售商间接了解消费者，更加高效、准确，有助于企业更好地满足消费者的个性化需求，并增强消费者对企业的信任和满意度。
瑜伽品牌Lululemon在私域流量运营方面堪称行业标杆。消费者无论是在其线下门店还是线上网站完成消费后，都会被引导加入其会员体系，会员账号在所有平台的数据互通。当用户登录个人账号时，会被进一步邀请加入品牌的私域社群。品牌营销人员不定期在社群内分享运动课程和组织社群活动，并邀请专业运动人士担任品牌大使，吸引大量用户参与。得益于出色的私域运营，Lululemon的用户黏性和忠诚度始终处于行业领先水平。
DTC模式的核心是拉近企业与消费者之间的距离，使企业更深入地了解消费者。以客户需求为导向的产品定制化，能够更精准地满足消费者的期望和需求。
C2M是以客户需求为导向进行产品定制化的体现。国内卫浴品牌龙头九牧一直在C2M领域进行探索。2020年，九牧推出了在线定制体验平台，消费者可以在该平台上根据家庭空间布局和风格偏好自主设计产品。设计需求确认后，直接发送至工厂进行生产。目前，该平台能够完成一键报价下单及安装售后一体化的一站式空间智能定制流程，覆盖卫浴、橱柜等多品类产品，实现了“1 小时设计，24 小时制造好”的高效服务。
Casper：通过限制选择来销售价值1亿美元的床垫
2014年，五名联合创始人创办了“盒子里的床”（bed-in-a-box）初创公司Casper，该公司对床垫行业的一个基本观察是：购买床垫是一种“糟糕的消费者体验”。“销售人员很强势”，价格飘高，大同小异的选择又令人困惑。
他们的目标是建立一家在各方面都与众不同的床垫公司：
- 只提供一个床垫的模型
- 消费者完全能负担得起的价格
- 直接送床垫上门
在不到两年的时间里，Casper的销售额达到了1亿美元。
早期打造Casper品牌的宣传口号很简单——只做一张床垫，而且是最好的，不需要选择。
因为只做一个床垫，所以Casper必须做到最高的标准，做这个最大的潜在市场中最让人消费者睡得香的好产品
其中有一些观察意味着要重新审视我们关于睡眠的传统观念，其中一个例子就是“睡姿”的概念。正如该公司联合创始人兼首席运营官Neil Parikh在接受《建筑文摘》（Architectural Digest）采访时表示的那样，“打破这个神话”会大大加强“买一款床垫就足够了”的理念。
“很长一段时间以来，我们一直被告知，每个人要么是侧卧者，要么是后卧者，要么是俯卧者等很多类似这样的观点……但我们观察了很多人的睡眠，结果发现大多数人整个晚上都在不断换睡势。”
换句话说，整个行业向消费者出售不同的产品，声称是为了满足不同的使用偏好，但这些偏好实际上并不存在。Neil Parikh说：“事实证明，只有一种产品对大多数人都有效。”
选择建立在消费者对不同种产品的看法不一上，但是Casper这样的公司通过消除“不必要的”选择赢得了消费者的喜爱。
与Casper截然不同的是，当你选“床垫”时，Raymour& Flanigan网站提供33种不同的方案供消费者选择
2014年，《纽约时报》发表了一篇2200字的文章，讲述了消费者试图购买床垫的“卡夫卡式（超现实）”过程。在这种情况下，他们将责任直接归咎于这种“选择”的概念——如果你这样称呼它的话。在试图了解实体店销售的不同床垫之间的区别时，一位销售人员告诉笔者，甚至不同名称的床垫在不同的商店也可能是同一种商品。
人们可能不太清楚——消费者很难对商店进行比较，因为许多制造商向零售商销售独家产品。所以，你在Costco看中的床垫可能不会在Sleepy 's有售，就算真的有售，那就可能叫什么别的名字。
“在一家商店找到自己喜欢的床垫后”，Judelson说：“我会走进另一家店，问他们，‘你们有Serta吗’？售货员会说：‘我不知道’，‘但是也许我们有不同的名字。’”
2017年，当你在sleep’s网站上搜索床垫（床垫公司以7.8亿美元的价格购买关键词）时，你总共有681种选择
当传统床垫品牌和实体零售商在玩一场选择难、价格高的大乱战游戏时，Casper开始反对这种“必需要多种床垫“的观点。
为了论证这一点，该公司做了调查。
他们发现有两种床垫材料是消费者最喜欢的：泡沫和乳胶。当把二者结合在一起时，一种结实的全包床垫诞生了。
当然还是有些人仍然更青睐气囊或者弹簧床垫，但是失去这些相对少量的潜在消费者来做统一产品线是值得的。
这一策略帮助Casper在第一个月就实现了100万美元的销售额，并在头两年实现了1亿美元的销售额。
Harry’s的剃刀在两年内吸引到一百万顾客
另一家返璞归真的公司Harry 's Razors也采取了类似的策略。就像Casper在设计“完美床垫”的过程中需要学习床垫这几百年中的进化历程一样，Harry 's也认识到剃须刀这些年来正变得毫无必要的复杂。然而，该公司的目标并不是将所有的革新都推翻回起点——它只是回归到让大多数消费者都最满意的模式。
Harry也像Casper一样，同品类商品选择的不必要性成了这个品牌诞生的温床。Harry的创始人Andy Katz-Mayfield去杂货店买刀片，经历了复杂而荒谬的选择过程：
他必须找到店里的剃须刀区，然后请一名员工来打开锁着的盒子。
在当时那个情形中，他不得不从几十种名字类似“涡轮增压”和“马赫”之类看不太出区别的类型中做出选择——最后他总共花了25美元，买了四个刀片和一些剃须膏。
他打电话给他的朋友Jeff Raider，（之前是WarbyParker的联合创始人，稍后会详细介绍），两人决定开一家剃须刀公司，生产一款简单的剃须刀:
- 有一个巨大的剃须刀
- 用廉价的叶片
- 送货上门
他们在2013年3月开始备货剃须刀手柄1万只，几天之内就售罄。两年后，他们的公司价值7.5亿美元，2017年销售额约为2亿美元。所有这一切的战绩很大程度上，都是建立在一个理念之上——消费者在剃须刀方面的需求，并不像他们所面临的产品选择那么多。
“多款产品可供选择”是传统剃须刀购物体验的核心，但Harry’证明了这并不是消费者想要的
这一策略与剃须刀巨头吉列（Gillette）早先的营销做法形成了鲜明对比。2005年，宝洁以570亿美元收购了吉列。该公司长期以来以不断推出一系列新产品而闻名，并夸张地称每一款产品都是“最好的”。
过去那种稳步提高价格的做法而广为人知——自20世纪初推出以来，吉列刀片的价格从每片几美分涨到了每片6美元（尽管最近吉列降低了价格，创造了新的分销模式）。这一战略在帮助吉列建立行业统治地位方面，着实有效，以至于它业已成为全球MBA学生所熟知的“剃刀-刀片”商业模式。
根据幂次定律，“14刃（叶片）剃须刀应该在2100年问世，”《经济学人》写道
相反，Harry’s打造了一个崇尚简约的品牌。该公司只销售一种刀片，每片刀片的替换费用约为1.87美元。你可以花9美元买一个橡胶把手来安装这些刀片，或者花20美元升级到金属把手。与吉列这样的公司相比，它的产品线相对狭窄，这也正是问题所在。
两篇关于吉列Fusion系列、“Proshield”系列、“Chill”系列刀片替换装的评论表达了消费者的失望
然而，Harry’s提供的单一剃须刀选择实际上借鉴了吉列的一些关键技术——它使用固定的“最佳”刀片数量。
每把Harry’s的剃须刀都有五个刀片，另外在背面还有一个刀片，可以在更小的空间里进行修剪——刀片的数量和布局与吉列Fusion5在2006年首次发布时的刀片数量和布局相同。
Harry’s的与众不同之处在于所有新模型和新功能，不叠加在基础的五刀片模型之上。
虽然Dollar Shave Club（之后也会详细介绍）告诉你，它的刀片“棒极了”，吉列（Gillette）的剃须刀品牌有“马赫”（Mach）和“涡轮”（Turbo）等名字，但Harry’s发出了一种更微妙、更友好的品牌声音: “与那些过度设计和要价过高的大品牌不同，我们为真正的男人打造高品质的剃须刀……我们打造Harry系列剃须刀是为了反映我们的激情和价值观：对简单设计的喜爱、对精良产品的欣赏，以及Harry会让世界变得更美好的信念。”
这种“男人中的男人”的品牌是Harry’s模式最终成功的关键。仅仅制造一把剃刀是不够的。品牌需要让消费者相信，这一款剃须刀实际上比另一家公司的剃须刀更好用。
通过提供更少的选择，Harry’s能够说服顾客，他们无需再去寻找别的剃须刀。
dtc营销虽然是直接面对消费者，存在很多好处 但是相关部门肯定也应该承担起自己应负的责任，为消费者把好关