BOT+EPC模式
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BOT+EPC模式是指建設、運營、轉讓（BOT）+ 設計、施工、採購一體總承包（EPC）形式，通過工程項目公司的總承包模式，可以解決設計、建設、採購、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果，工程項目合同管理包含立項、勘察、設計、建設、驗收、竣工、結算的整個運作過程。
在BOT+EPC的管理模式下，總承包商既是投資方，又是施工方，是雙重身份，同時業主、總承包商、合作人之間存在著“親緣”關係，監理的話語權難以避免的被削弱，無法真正做到有效地開展工作，為此，在施工過程中不可避免會帶來一定的風險。
傳統管理模式一般採用固定單價合同。業主的招標文件是根據初步設計提供的估算清單工程量，承包商是按清單工程細目和估算工程量報單價。如若報價計算錯誤或估算工作量錯誤，作為經驗欠缺的承包商最容易報錯。尤其是綜合單價，即：工作細目不直接在工程量清單中，附屬工程隱含其中，不予單獨計量。在高速公路建設工程項目僧多粥少的情況下，承包商若標價報高了肯定不能中標，承包商若標價報低了，一旦中標，進場後若發現地質條件惡劣，與投標時不一致，承包商須承擔可能會造成虧損的風險，為監理帶來了投資控制風險。
BOT+EPC的管理模式一般採取總包報價。所謂總包報價，總承包商必然要承擔一定風險，即便是一個經驗豐富的總承包商在報價時也不可能把各種不利因素、各類繫數都考慮得全面、合理。因投標期限較短，清單工程量是由業主招標文件根據設計所提供，總承包商無法詳細核算，只能靠經驗或統計資料，不可預估施工現場工程量是否與清單工程量相符，若工程項目中標後，合作人進場後在施工過程中才會逐步發現與設計不符等一系列問題，隨著工程的不斷進展就會產生一些工程變更，而合同為總包價，即合同總價是不變的。由於招投標這些不確定因素的存在，總承包商及合作人就必須承擔一定的投資風險，為此，相應增大了監理合同管理投資控制風險。
BOT+ EPC的總承包管理模式一般採用的是總價包乾合同，業主與總承包商在專用條款內約定合同價款包含的風險範圍和風險費用的計算方法，在約定風險範圍內合同價款不予調整，在合同執行中不變更。作為一個有經驗的總承包商，在簽約時會充分考慮到可能帶來的風險，因此，在價格中難免會含有一定水分，以達到防範風險的目的。採用這種合同形式，工程竣工結算相對而言較簡單，總承包商與業主對價格的爭議較少，但總承包商須承擔的風險相對較大，而索賠的機會相對較少。一是價格風險，報價計算錯誤、漏報項目；二是工程量風險，工程量計算或錄入的錯誤；三是總價包乾合同帶來的不確定風險因素等。這客觀上加重了監理的責任和風險履行合同中約定的義務，監理責任風險是合同約定義務的一切不確定性，這些不確定性可能造成監理須承擔相應的合同責任。
在BOT+ EPC的管理模式下，監理對總承包商發出管理指令，再由總承包商督促施工合作人執行，監理與總承包商及時進行有效的溝通，利用總承包商的優勢對施工現場共同管理。為確保工程項目質量安全處於可控狀態，監理要求總承包商督促合作人在保證進度的同時，確保質量安全保障體系有效運轉，並強調必須做好質量安全事前控制，將質量和安全隱患消滅在萌芽狀態，避免事後返工和導致質量和安全事故。
但是，由於市場不可預見的鋼材、水泥、油料、瀝青、地材的漲價及人工成本費的加大，施工中仍不可避免地會出現一些質量通病，安全防護不到位的現象也時有發生。對於這些質量通病，該監理辦要求總承包商督促合作人進行工藝試驗，併在施工中不斷總結提高加以完善；對於違規施工、偷工減料造成的質量安全隱患必須返工，並給予一定經濟處罰。但是，由於施工合作人組織管理不到位，質量通病及安全隱患時有發生，勞務隊伍不穩定等因素直接影響著施工的正常進展，為此，增加了總承包商的管理難度和成本投入，這些因素無疑增大了監理監管及巡視力度，以致造成監理在施工過程中須承擔相應的連帶責任風險。
總體計劃、年度計劃是項目管理的基本內容，也是項目計劃編製的基礎依據。傳統管理模式下監理要求承包商根據圖紙並結合現場工程特點，依據與業主簽約的合同工期，編製總體進度計划上報總監辦經專題會議討論研究，指出不足和修改意見，批准成為進度基準計劃，作為項目進度控制的依據。若承包商在施工過程中總體進度計劃需要調整或修正時，必須再次上報總監理工程師批准。以實際進度與計劃進度差距的進度控制圖及統計表為依據，監理定期與不定期檢查進度計劃的執行情況，當實際進度偏離計劃時，監理有權要求承包商進行調整，修訂的總體進度計劃應保證合同規定的總工期不變。
在BOT+ EPC管理模式下，按照業主的工期要求，由合作人編製工程進度計劃，採取倒排工序、正向組織的方法，通過關鍵節點、關鍵工序、關鍵流程的控制，確定實際執行情況與計劃目標之間的差距，編製進度計劃與實際進度情況的橫道圖及網路圖，直觀反映實際進度偏差，經總承包商審核後報業主審定、實施，並按業主管理實施動態監控，及時進行修正和調整，監理按照業主進度計劃落實監督執行。
傳統模式為固定單價合同，承包商將中間計量表經監理簽認後，將計量結果按合同要求的格式製成中期支付證書上報總監辦，總監辦審核簽認後上報業主，經業主審核無誤後28 天內向承包商支付價款。
而BOT+EPC 模式下為總包價合同，合作人將中間計量表經監理簽認後，上報總承包商，由總承包商將計量結果按合同要求的格式製成中期支付證書上報總監辦，總監辦審核簽認後上報業主，經業主審核無誤後28 天內向總承包商支付價款，總承包再向合作人支付價款。為此，BOT+ EPC模式與傳統模式之比僅是簽認的程式不同，採取計價的方式不同。
但是在BOT+ EPC模式下，總承包商及合作人思想理念上存在一些疏忽，認為既然是總價合同，合同內工程量完成資料不一定完備就可以計量，忽視了質檢資料的邏輯性及齊全性，尤其對隱蔽工程，特別是工程變更的隱蔽工程，所附照片及影像資料不夠齊全。
傳統模式的固定單價合同履行中，工程數量的變更是由於初步設計提供的是估算的工程量清單，與實際施工存在一定的差距，及時對工程數量的變更予以確認，以便於工程中結算的正常進行。施工現場會因一些不可避免的事件而導致工程變更，對於諸如此類的工程，為了合理控制工程造價，則承包商以實際發生的工程量按規定的程式先辦理工程變更，工程變更批覆後，再按實際工程量計量支付。
BOT+EPC 模式下，工程變更應著重從功能、技術、經濟上進行分析，功能的適用性、技術的可行性是工程變更成立的必要條件，在可行的方案中進行經濟比較，儘可能選擇最經濟合理的變更方案。因設計對現場的實際地形、地質與周邊環境考慮不足，實際施工情況與工程清單不符之處較多。而且，施工過程中不可避免發生工程變更，但工程變更資料嚴重滯後，嚴重影響正常的合同管理。
BOT+EPC 工程項目總承包模式下，在合同管理中進行風險分析，目的是研究如何降低風險程度或規避風險，減少風險損失。在預測到主要風險因素後，依據不同風險因素及時提出相應的風險規避和防範對策。
為確保工程項目質量安全處於可控狀態，總承包商應督促合作人在確保質量安全保障體系有效運轉的同時，保證工程進度，並強調必須做好質量安全的事前控制和全過程式控制制。以合同為主線嚴格實施規範化、制度化、標準化的合同管理，並以此制定一整套與合同管理的有關的工作制度和各種規定，對合同管理的組織、合同管理的程式、工作環節均作出明確規定。
