3PM薪酬模型

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　　3PM薪酬體系是以崗位因素（position）、個人因素(person)、業績因素(performance)以及人力資源市場價格(market)為依據進行分配的薪酬體系，綜合考慮了能力定酬與崗位定酬因素，將員工報酬與組織及個人業績緊密聯繫，使員工薪酬水平與市場薪酬保持一致；解決了員工職位晉升與崗位工資晉級的激勵機制問題，同時也解決了不同層級薪酬差距、不同崗位薪酬差距、同一崗位不同任職者薪酬差距問題。

　　3PM薪酬管理堅持以崗位付酬理念，以崗位付酬更能體現內部公平，同時具有便於考核，控制人工成本等優點。

　　3PM薪酬管理在堅持以崗位付酬為主的前提下，考慮任職者個人因素，個人技能因素、資歷因素以及其他特殊差別因素將對薪酬帶來一定的影響。

　　3PM薪酬管理強調員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯繫，最大程度發揮薪酬的激勵作用，同時使員工與組織休戚與共。

　　3PM薪酬管理強調員工收入要隨人力資源市場行情因素及時調整，使公司薪酬水平保持一定的競爭力。

　　（1）崗位基準工資

　　崗位基準工資是該崗位的工資基準（一崗多薪制的最低檔），一般情況下，試用期滿合格者就定在這個等級檔序。

　　（2）任職者個人因素

　　任職者個人因素有三個方面：任職者技能因素、任職者資歷因素、任職者差別因素。根據任職者技能因素，可以在崗位工資基準等級檔序基礎上下浮動一定檔序；根據任職者資歷因素，可以在崗位工資基準等級檔序基礎上下浮動一定檔序；根據任職者差別因素（學歷、職稱、執業資格等），可以在崗位工資基準等級檔序基礎上下浮動一定檔序。崗位工資之所以考慮任職者個人因素，是為了更好地實現薪酬內部公平。

　　（3）組織、部門和個人績效因素

　　如果組織、部門獲得了較為優異的效益，可以將所有員工崗位工資都進行晉級，實行整體激勵；如果組織、部門年度業績大大低於預期目標，可以將所有員工崗位工資進行降級處理，以體現員工與組織休戚與共的特征。

　　如果員工績效考核結果等級連續優秀，可以對員工崗位工資進行晉級激勵；如果員工績效考核結果不合格或連續待改進，那麼可以對員工崗位工資進行降級處理。

　　（4）人力資源市場行情

　　為了保持員工收入水平與物價上漲水平同步，當物價上漲幅度較大時或經過若幹年，應對公司薪酬等級檔序表進行整體調整，薪酬定級定檔表保持不變，這樣就對各崗位基準工資進行了調整，公司現有員工崗位工資也進行了同等幅度調整。

　　當某些崗位人力資源供給出現問題，這些崗位員工招聘以及保留變得更加困難時，應該將這些崗位工資基準等級檔序進行調整，以保持薪酬水平的外部競爭性。

　　薪酬設計的三個核心問題是薪酬結構和內部一致性、薪酬水平和外部競爭性、薪酬構成和員工貢獻度。

　　1、薪酬結構和內部一致性

　　薪酬結構是指在組織內部員工的薪酬差異性，包括不同層級員工薪酬差別、同一層級不同崗位員工薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個層面。

　　內部一致性指的是同一組織內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間薪酬的比較，這種對比是以各自對組織目標所作貢獻大小為依據的。

　　內部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學、合理地設計不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰。

　　內部一致性決定著員工的內部公平感，崗位評價是解決內部一致性問題的一種方法，要科學合理設計不同任職者、不同崗位、不同層級薪酬差距還需要多種方法和技術手段。

　　2、薪酬水平和外部競爭性

　　外部競爭性是指企業如何參照競爭對手的薪酬水平給自己企業的薪酬水平定位。

　　外部競爭性決定著薪酬目標的兩個方面——公平和效率，因此外部競爭性是薪酬策略最核心的內容。一方面，企業確定薪酬水平時，應使員工感覺到外部公平，否則就不能保留和吸引優秀員工；另一方面，應使薪酬水平的增加能給企業帶來更大的價值，實現薪酬的效率目標。

　　薪酬水平問題是外部競爭性問題，企業通常通過薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題。企業應考慮當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，來決定企業的薪酬水平。

　　在薪酬設計過程中，外部競爭性問題主要是核心業務崗位薪酬水平問題，企業應密切關註核心業務崗位的市場薪酬水平；如果核心業務崗位薪酬水平過低，企業薪酬策略又不得當，將面臨較大的業務人員流失風險。

　　3、薪酬構成和員工貢獻度

　　薪酬構成是指薪酬由哪些項目構成以及各項目間的比例關係，工資收入可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體，還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。

　　員工貢獻度是指企業相對重視員工業績的程度，對高績效員工的重視和激勵程度直接影響著員工的工作態度和工作行為。

　　平均主義導向和個人業績導向是兩種極端的模式。在某些組織中，員工的收入與其對組織的貢獻是沒有關係的，員工一般不會有業績壓力；而在某些組織中，員工會感受到比較大的業績壓力，如果不能給組織帶來價值，將被組織淘汰。

　　3PM薪酬體系設計應該堅持以下基本原則：

　　(一)戰略導向原則

　　企業的薪酬不僅僅是一種制度，更是一種機制，應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使薪酬在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。在薪酬設計中，應驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略實現的因素得到成長和提高，使不利於企業發展戰略實現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通過制定恰當的薪酬策略來實現的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個方面。以某國有經貿公司為例，其主營招標代理業務和外貿進出口業務，作為行業系統內最大的招標公司，系統內招標業務占有非常大的比重，同時政府採購招標、工程招標業務近年也獲得了一定發展。公司招標業務獲得快速發展得益於近年來部門承包制的有效推行，業務收入的40％歸部門支配，除去必要的招待費、辦公費用外，大部分收入以工資、獎金形式分配給每位部門員工，這種方式對部門員工尤其是骨幹員工的激勵效果非常明顯，但這種分配機制也帶來了一定的負面影響：

　　首先，公司另外一個重要業務——外貿進出El業務一直沒有發展起來。公司招標業務基礎好，員工收入高，項目風險也相對較小，由此導致大部分員工不願意從事外貿進出El業務，因而這方面業務一直沒有得到發展。

　　其次，隨著公司業務規模的擴大，在一些重大招標代理業務中，面臨著給公司品牌、資質等帶來影響和損失的風險，但公司對項目運作缺乏有效的控制手段，為了部門利益違規操作，打政策“擦邊球”現象時有發生。

　　第三，目前的薪酬分配方式對公司員工培養不力，各部門都不樂意接收、培養新員工，這對公司的長遠發展帶來嚴重影響。

　　正是因為上述問題的存在，公司決策領導意識到要通過薪酬變革和加強績效管理改變目前這種狀況，以便實現公司招標代理業務和外貿業務同步發展的戰略。在新形勢下，必須改變已經實行多年的、曾給公司發展帶來重大作用的、體現承包思想的薪酬分配和激勵方式。

　　(二)相對公平原則

　　公平包括三個層次：分配公平、過程公平和機會公平。

　　機會公平是最高層次的公平，其實現受到企業管理水平以及整個社會發展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態，因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平；組織在決策前應該與員工互相溝通，涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見，主管應該考慮員工的立場，應該建立員工申訴機制等。

　　薪酬制度本身的設計就是為了實現過程公平，應該保證制度得到切實、有效的執行，保證制度的權威性和嚴肅性，因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現過程公平。

　　分配公平包括三個層面：自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意感覺，人的本性決定人往往是不知足的，因此對於自我公平來說，企業應該追求的是相對公平；內部公平和外部公平是薪酬設計應該註意的問題，因為只有實現內部公平和外部公平，才不會導致員工不滿意。

　　結果公平是所有企業最應關註的問題，同時企業不能忽視過程公平問題，因為過程不公平會對結果公平帶來影響，如果只關註過程公平而忽視結果公平，那過程公平是沒有意義的。事實上，很多企業實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的，但這也有其存在的道理，因為只有在保證結果公平的前提下，過程公平才有意義；如果結果不公平，追求過程公平是沒有意義的。

　　需要指出的是，公平是種感覺和認知，不同的人對其他人和自己有不同的認知，從某種角度來看，員工認為不公平是正常現象，如果大家都認為公平，往往並不意味著絕對的公平，因此企業追求的應該是相對公平。

　　(三)激勵有效原則

　　在績效管理模型中我們知道，激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中，只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素，因此只有實現激勵效應，個人績效和組織績效才能得以提升。

　　激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況，以下幾個方面應該得到企業管理者的重視：

　　第一，在我國目前發展階段下，績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內容上，應該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關係，在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面，在重視物質激勵作用的同時，不能忽視精神激勵的重要作用。

　　第二，在激勵方式上，首先應該加強激勵的及時性。很多企業獎金全部採用年終發放形式，延遲發放時間太長往往使績效考核信息數據存在偏差，如果獎金分配過程中缺乏透明度，將導致員工不會將工作努力與獎金多少建立直接聯繫，這將大大降低獎金的激勵作用。其次，要恰當使用正激勵和負激勵。在我國目前階段，員工還沒有非常高的成熟度，有些員工自我管理、自我控制能力不足，只有正激勵沒有負激勵的模式不能保證任務目標的完成；而只有負激勵沒有正激勵會引起員工嚴重不滿，因此應平衡使用正激勵和負激勵，做得好的員工應該得到及時獎勵，存在不足的地方應及時指出並給予適度鞭策。

　　第三，企業在進行薪酬設計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產出關係，因為薪酬激勵是有成本的，成本就是人力資源額外的投入，產出就是公司效益的增加。應該對給公司創造更多價值的環節給予更多激勵，不能給公司創造更多價值的環節則給予較少激勵。

　　註意，這裡談到的價值指的是增量價值，我們不能說業務部門與人力資源等職能部門相比創造了更多價值，因為沒有人力資源等職能環節，整個價值創造過程就不會實現，因此不能說誰比誰的價值更大，缺少哪個部門都不行，公司是個有機的整體。但是我們可以說，業務部門可以創造更多價值，而職能部門創造的價值基本是穩定的。因此我們在進行薪酬設計時，要考慮部門工作性質，給予職能部門員工的固定部分收入高於業務部門員工，而業務部門員工激勵性質的收入要大於職能部門員工。

　　第四，激勵效應要發生作用首先需解決內部公平問題，而真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開差距，讓貢獻大的獲得較多報酬，以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬，錶面來看似乎是平等的，但事實上卻是不公平的。因此，進行薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業績因素等方面適當拉開差距。

　　第五，企業在進行薪酬設計時，要將不同層級員工間收入適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮鬥的目標和方向；另一方面，這個差距也不能過於懸殊，過於懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關係，拉開上下級之間的距離，不利於團隊氛圍的形成。

　　(四)外部競爭原則

　　高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引優秀人才，企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。企業在進行薪酬設計時，必須考慮區域薪酬水平、同行業薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，同時結合企業的市場地位、人力資源儲備以及公司盈利情況，綜合確定薪酬水平。在薪酬設計時應考慮以下幾個方面：

　　其一，勞動力市場供求狀況是進行薪酬設計必須考慮的因素。目前，我國人力資源市場的主要特征是：新畢業大學生、基層管理人員、普通專業技術人員供給充足，人力資源總量供大於求；而中高層管理人員、中高級專業技術人員還比較缺乏，尤其行業高級管理人員、高水平的專業技術人員更是供不應求；技術工人尤其是高水平技術工人也比較缺乏；普通操作工人供求存在嚴重結構失衡，某些地區某個時間段供過於求，而其他地區某個時段可能供不應求。

　　對人力資源市場供應比較充足、工作經驗要求不高的崗位，不宜一開始就提供太高的薪酬，應該提供一個具有適度競爭力的薪酬，或者不低於市場平均水平的薪酬，根據業績表現淘汰不合格者，同時給業績優秀者留出足夠的晉級空間。很多企業薪酬比較穩定，同一崗位員工薪酬均保持在較高水平，這樣的企業對新招聘員工往往也給予較高的薪酬，如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，通常會造成員工不滿意，導致優秀員工離職，這種現象在國有企業薪酬管理中是經常存在的。

　　對於中高層管理崗位、中高級專業技術人員，應根據人力資源市場價格，提供具有競爭力的薪酬。

　　對於企業發展所需的戰略性、關鍵性人才，薪酬水平應在市場上具有一定的競爭力，以便保留和吸引這些人才。

　　其二，公司行業地位、人力資源儲備以及公司財務狀況都應是企業進行薪酬設計時考慮的必要因素。如果公司在行業內具有重要地位，員工以在該公司工作為榮，那麼一般情況下不必採取市場領先薪酬策略，因為員工在這裡工作除了獲得經濟性薪酬外，其他非經濟性薪酬也是非常重要的，比如社會地位、培訓發展機會等；如果公司在行業內不是處於領先地位，那麼薪酬就不能低於行業平均水平，否則就存在著人員流失的危險。公司人力資源儲備比較充足，說明公司整體薪酬水平(經濟性薪酬和非經濟性薪酬)是令員工比較滿意的，因此在進行薪酬設計時，薪酬水平不應再進行大幅度提高；反之如果公司處於快速發展階段，人力資源儲備嚴重不足，應及時調整薪酬策略，使員工薪酬水平保持一定的競爭力。如果公司盈利情況較好，為股東創造了更多價值，可以適度提高員工的收入水平，以實現股東、管理者和員工的多贏局面；如果公司盈利情況比較差甚至虧損，員工尤其是中高層管理者薪酬會受到一定影響。

　　(五)經濟性原則

　　薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力，平衡股東和員工利益的關係，平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算，將人工成本控制在一個合理範圍內，以下幾個方面應該得到管理者的重視：

　　第一，吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才，不惜一切代價提高薪酬標準，其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了優厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關係、施展本領的舞臺和空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那麼高薪不僅不會帶來預期效果，可能還會帶來嚴重的負面影響一一首先大大增加了企業的人工成本，其次可能會引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來嚴重影響。

　　第二，進行薪酬設計時要進行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產出關係。如果高薪吸引了優秀人才，但卻發揮不了作用，創造不出預期績效，這樣的高薪也就失去了意義。

　　第三，對於資本密集型企業，人工成本在總成本中的比重較小，應該將註意力集中在提高員工計程車氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。

　　第四，對於勞動密集型企業，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。

　　第五，對於知識密集型企業，一般情況下人工成本占總成本比重較大，但對這類企業而言，高素質的人才是企業發展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力，同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程，分析各環節所創造的價值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。

　　某甲級公路工程勘察設計研究院案例就能說明問題。從錶面來看，工作成果都是設計人員創造出來的，該公司給予設計人員比職能人員、市場開發人員更高的薪酬，某些高級設計師薪酬水平比職能部門經理高出很多，甚至超過了公司高管層薪酬水平。事實上，這家公司目前的人工成本已占公司收人的50％以上，但有些設計人員還是不滿意。

　　通過對公路工程勘察設計各環節價值創造過程進行分析，甲級資質、市場開發和工程設計三個環節對價值創造都起到了重要作用，而行政後勤、財務管理、人力資源管理等職能管理也是價值創造不可缺少的環節。如果沒有甲級設計資質，那一切都沒有存在的前提；如果市場開發不力或者公司沒有那麼多的項目資源，也不會有設計人員滿負荷的工作。經過這樣的分析，人工成本占到50％已經很高了，除去公司運營以及各種稅費、公司給予市場開發的獎勵後，留作股東分紅的部分已經很少了。

　　(六)合法原則

　　薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定，這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定，企業在薪酬設計中是不能違反的，比如最低工資制度、加班加點工資支付問題、員工養老保險等福利問題，企業必須要遵守。

　　2008年勞動合同法實施給企業帶來了人工成本增加的問題，有關《勞動合同法》的利弊討論很多，將來肯定會得到不斷的完善和修改，但在新制度頒佈之前，企業應該嚴格按照《勞動合同法》的要求，保證勞動者的合法權益，只有這樣的企業才能得到長遠發展。