薪酬結構策略

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目錄

什麼是薪酬結構策略[1]

  薪酬結構策略是指薪酬設計中,為使薪酬結構達到內部一致性,實現設計目標,而對選擇薪酬結構導向和類型、薪酬組合模式等問題進行的權衡和決策

薪酬結構策略的實施[2]

  薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式,它強調薪酬水平等級的多少,不同薪酬水平之間級差的大小,以及決定薪酬級差標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結構要公正。過程公平強調薪酬設計和管理決策的制定過程是否合理、依據是否科學;結構公正強調組織內部薪酬之間實際差異的大小是否合理。薪酬結構的設計思路一般有兩種:一種是偏向平等的薪酬結構;另一種是偏向等級化的薪酬結構。

  (1)偏向平等的薪酬結構模式。這種模式下薪酬結構的等級往往較少,且相鄰等級之間以及最高薪酬與最低薪酬之間的差距較大。在這種偏向平等的薪酬結構中,每個等級界定的任務職責範圍較為寬泛,能夠使員工擁有更大的決策自主權。其暗含的理念是:所有員工都應得到公平的對待,越平等就越能提高員工的工作滿意度,促使形成企業內的工作團隊,提高員工績效。

  (2)偏向等級化的薪酬結構模式。這種模式的薪酬結構則往往等級較多,級差較小。多重的薪酬等級通常要求對每個等級所做的工作給出細緻的描述,明確每個人的職責。其理論基礎是:頻繁的職位晉升能夠起到很好的激勵作用。這種薪酬結構承認員工之間技能、責任和對組織貢獻的差別。因而一些重視低成本、以顧客為中心、強調標準化和資歷的傳統企業,多重視採用等級化的薪酬結構。

薪酬結構策略的理論分析[3]

  1.薪酬結構策略層次需要理論分析

  馬斯洛認為,人的基本需要可分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要五種。生理需要主要包括食物、衣服、住所、睡眠等;安全需要主要包括安全、穩定、依賴、免受恐嚇、焦躁和混亂的折磨,也包括對體制、法律、程式、界限的依賴等;歸屬與愛的需要主要表現於對親情、友情、愛情的需要;尊重需要主要表現在對地位、聲望、榮譽、威信的渴求;自我實現需要也就是一個人使自己的潛力得到發揮的傾向,成為自己願望中的獨特個體。一般情況下,一個人的需要層次優先順序是生理需要>安全需要>歸屬與愛的需要>尊重需要>自我實現需要,但在特殊文化環境和生活背景下,不同人的需要層次優先順序可能不同,而且也並不是種需要完全得到滿足後才喚起其他需要,只要某需要得到基本滿足即可,事實上大多數人在生中既不能滿足所有需要,也不能在某層次上得到徹底滿足馬斯洛曾以數字形式做了個估計:普通人生理需要大約能滿足80%,安全需要大約能滿足70%,歸屬與愛的需要大約能滿足50%,尊重需要大約能滿足40%,自我實現需要大約能滿足10%。

  依據層次需要理論,可以設計不同等級的薪酬構成,如下表:

表1 基於層次需要的企業薪酬構成表

需要層次薪酬構成
生理需要工資獎金福利、健康的工作環境
安全需要職業保障、意外事故防止
歸屬與愛的需要人際關係、團體接納、組織認同
尊重需要名譽、社會地位、權利、責任
自我實現需要挑戰性工作、能發發揮自己特長的組織環境

  由於企業低、中、高層員工工資水平是從低到高,其需要層次般應是從低到高,因而在獎金設計時,應把更多體現為低級需要的物質獎勵分配給低、中層員工,把更多體現為高級需要的非物質獎勵分配給高層員工,這裡有個分配比例與數額問題,依據層次需要中“某層次需要應建立在前層次需要的持續滿足上”,在經濟性薪酬中,低、中、高層員工的基本工資、獎金、損利等薪酬構成還應逐級遞增,但增幅應是遞減的,這裡又存在一個“差距合理度”的問題,解決此問題可以企業內員工多方參與,一方而依據科學的工作分析工作評價進行“按勞分配”,另一方而不同員工特別是不同等級員工之間進行溝通和協調,最終達成多方“均衡”。對低、中、高層員工的非經濟性薪酬分配應該是逐級遞增,但對非經濟性薪酬的認同和塑造是個難題,現在社會傾向一心“向錢看”,認為只有金錢才能凸現社會地位,忽視了對人性固有魅力的挖掘,因而,本文認為設計薪酬應該註重對非經濟性薪酬的塑造,建立刻意的機制,並期盼最終形成良好的企業文化氛圍

  由於一些人在特定的文化環境和生活背景下會出現難以預料的層次需要(事實上由於每個人的與眾不同其需要層次都是不易猜測的),馬斯洛認為,可以通過員工的軍騷發現其處在哪個需要層次上,他把軍騷分為低級軍騷、高級軍騷和超級勞騷,低級勞騷主要體現於對衣食住行的抱怨,高級勞騷基於尊重層次的需要,超級勞騷則體現對“自我實現”的不滿,由於人的欲望永不會得到滿足,人的動機永無止境,我們不應期盼員工中勞騷,應該著力於讓員工的勞騷從低級發展到高級,丙從高級發展到超級這種對勞騷的新理解不但說明瞭勞騷存在的合理性,更體現了對人性的尊重,由於其與層次需要相對應,因而對薪酬設計同樣具有具體的指導作用。

  2.薪酬結構策略邊際效用遞減規律分析
  經濟學中的邊際效用遞減規律認為,隨著個人消費越來越多的某種物品,他從中得到的新增的或邊際的效用是下降的,如果只考慮經濟性薪酬,可以認為薪酬就是員工對金錢的消費,那麼金錢的增加對員工的效用也是遞減的,照此推理,薪酬設計時低工資者更多預期增長貨幣(比如獎金),給高工資者較少預期增長貨幣,這裡的“更多”和“較少”是相對於各自原來工資標準,可以用增長率來衡量,由於工資基數不同,較低增長率的增長額也可能大於較高增長率的增長額(般狀況下工資增長額從底層到高層應是遞增的),但增長率應是遞減的現有的薪酬設計理論中,認為企業內部的薪酬增長應是等比增加,以保證公平性和激勵性,企業內部薪酬曲線如下圖。
Image:企业内部曲线图1.jpg
  例如,基層員工和高層員工的工資分別是1 000元和10 000元,其認為只有增力加相同比例(假如10%)才具有整體公平性和激勵性,事實上由於原工資基數差距很大,相同比例增長的工資差距導致了整體工資的更大差距,依據邊際效用遞減規律,預期增長貨幣給擁有1 000元工資員工帶來的邊際效用比給擁有10 000元工資員工帶來的邊際效用更大,而若分別給基層員工和高層員工15%和8%的工資增長額,應該對企業整體績效增長更具激勵性(而且增長工資總額變化不大),對於高層員工的“損失部分”,可以用也應該用非經濟性薪酬來補償。而在現實許多企業中有更極端的做法,高層員工的工資增長率遠遠高於基層員工的工資增長率,其理論依據是較少工資增長額對原已擁有很高工資的員工不具激勵性,其認識的局限性在於只將薪酬看做是經濟性的,認為薪酬就是金錢,忽視了非經濟性薪酬的存在及價值,如此結果導致“窮人”有效需求得不到滿足,“富人”因物質需求滿足過剩而不得不對金錢進行揮霍和浪費,人群的兩極分化不利於企業和社會的和諧,這是市場經濟的弊端,應該加入人為的干預要素。總之,企業的薪酬曲線應該如下圖:
Image:企业内部曲线图2.jpg

  必須說明,將邊際效用遞減規律應用於“金錢消費”與應用於“某種物品消費”是有差異的,因為金錢是一般等價物,可以進行“多種而不止一種物品的消費”,這會存在不同物品的邊際效用累加現象,現實中也的確如此,一個人的生活會因其金錢增加變得豐富多彩,此時,可以從更高層次的“物質”或“經濟性”範疇將二者統一起來,因為金錢只能購買物質的東西,對於“非經濟性薪酬”中的“社會地位、尊重、成就感等”都是金錢買不到的,但又是每個社會人需要的。

  3.薪酬結構策略和諧管理理論分析

  和諧管理理論的運行程式是,領導依據組織及所處環境的分析判斷,在組織願景下確定戰略意圖和各階段的和諧主題。圍繞和諧主題確定用什麼樣的和則體系和諧則體系,通過耦合實現和諧主題,使組織成為和諧運行的機制,從而達到組織的高績效。而和諧主題是指組織在戰略實施過程中所而臨的具有一定階段穩定性、可操作性和全局指導意義的核心任務與核心問題,和諧主題的搜索與判定主要受環境、組織、領導因素的影響,同時又受組織遠景和戰略意圖的指引。

  和則是實現環境誘導下行為主題自主演化的基本原則,簡義為“環境誘導下的演化”,是對人的行為及人際關係進行協調與控制的管理機制,具體包括組織中的非正式關係、信任、非正式規範、傳統、慣例、共識、信念等要素,這些要素相互交織在一起,經過一定時間的積累共同構成了組織內的一種複雜網路,即為和則體系;諧則是指導理性設計的基本原則,簡義為“理性設計與優化”,諧則研究針對組織內的各種理性設計方案,既包括工藝流程方而的各種統籌規劃,也包括管理制度方而的各種安排,其基本目標是通過對要素的物化、量化和規範化,經過理性設計形成組織內可以精確的“控制裝置”。

  和諧耦合過程是和則與諧則圍繞和諧主題在組織不同層級間相互適應與演化的過程,總結為“環境誘導下的自主演化”與“理性設計與優化”雙規則的耦合,組織的管理體系也正是“誘導演化”與“理性設計”在一定環境下相互耦合的結果。對於可以進行科學設計和控制的管理任務,就交由諧則解決,諧則提供了具體的行為路線,對於那些因環境變化和人的有限理性所造成的不能事先規定行為路線的管理任務,就交由和則解決。

  和諧管理理論遵循雙規則機制,用優化思路解決客觀科學的一而,用人的能動性應對不確定性解決主觀情感的一而,使二者結合,實現整體的一致性和更高的績效

  其理論對本研究的指導意義在於,薪酬設計可以首先考慮用諧則科學、量化地確定各崗位薪酬,崗位評價中的評分法因素比較法等就是如此;另一方而,不能強制使用量化方法,要註重運用和則體系,有些方法貌似科學,但得出來的結果明顯讓多數員工難以接受,就是不可行的。所以還應該民主性質地與員工溝通,讓他們共同參與薪酬設計,發揮他們的主觀能動性,讓薪酬制定的過程易理解和透明。

薪酬結構策略的註意事項[4]

  對於薪酬結構策略,需要註意:

  ①薪酬的水平化和結構化是相對的,沒有一個標準能將兩者完全分開;

  ②水平化策略或層級化策略沒有優劣之分,採取哪種策略,完全取決於企業的工作組織方式和評價標準。如果企業強調團隊合作,註意對團隊績效的考評,則宜採用水平化策略;如果企業強調個人能力,註重對個人績效的考評,則宜採用層級化策略。

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參考文獻

  1. 孫金利主編.薪酬管理.天津教育出版社,2005年09月第1版.
  2. 郭愛英,宋長生主編.薪酬管理理論與實務.北京交通大學出版社,2010.12.
  3. 王予康,王天平.薪酬結構策略的理論分析[J].中外企業家,2009,(第Z1期).
  4. 鄭煜主編.現代企業管理 理念、方法與應用.北京交通大學出版社,2011.05.
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