3PM薪酬模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　3PM薪酬体系是以岗位因素（position）、个人因素(person)、业绩因素(performance)以及人力资源市场价格(market)为依据进行分配的薪酬体系，综合考虑了能力定酬与岗位定酬因素，将员工报酬与组织及个人业绩紧密联系，使员工薪酬水平与市场薪酬保持一致；解决了员工职位晋升与岗位工资晋级的激励机制问题，同时也解决了不同层级薪酬差距、不同岗位薪酬差距、同一岗位不同任职者薪酬差距问题。

　　3PM薪酬管理坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。

　　3PM薪酬管理在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。

　　3PM薪酬管理强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。

　　3PM薪酬管理强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。

　　（1）岗位基准工资

　　岗位基准工资是该岗位的工资基准（一岗多薪制的最低档），一般情况下，试用期满合格者就定在这个等级档序。

　　（2）任职者个人因素

　　任职者个人因素有三个方面：任职者技能因素、任职者资历因素、任职者差别因素。根据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级档序基础上下浮动一定档序；根据任职者资历因素，可以在岗位工资基准等级档序基础上下浮动一定档序；根据任职者差别因素（学历、职称、执业资格等），可以在岗位工资基准等级档序基础上下浮动一定档序。岗位工资之所以考虑任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬内部公平。

　　（3）组织、部门和个人绩效因素

　　如果组织、部门获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级，实行整体激励；如果组织、部门年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工资进行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。

　　如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励；如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，那么可以对员工岗位工资进行降级处理。

　　（4）人力资源市场行情

　　为了保持员工收入水平与物价上涨水平同步，当物价上涨幅度较大时或经过若干年，应对公司薪酬等级档序表进行整体调整，薪酬定级定档表保持不变，这样就对各岗位基准工资进行了调整，公司现有员工岗位工资也进行了同等幅度调整。

　　当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加困难时，应该将这些岗位工资基准等级档序进行调整，以保持薪酬水平的外部竞争性。

　　薪酬设计的三个核心问题是薪酬结构和内部一致性、薪酬水平和外部竞争性、薪酬构成和员工贡献度。

　　1、薪酬结构和内部一致性

　　薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性，包括不同层级员工薪酬差别、同一层级不同岗位员工薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层面。

　　内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所作贡献大小为依据的。

　　内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距，是管理者面临的巨大挑战。

　　内部一致性决定着员工的内部公平感，岗位评价是解决内部一致性问题的一种方法，要科学合理设计不同任职者、不同岗位、不同层级薪酬差距还需要多种方法和技术手段。

　　2、薪酬水平和外部竞争性

　　外部竞争性是指企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己企业的薪酬水平定位。

　　外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面——公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工；另一方面，应使薪酬水平的增加能给企业带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。

　　薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常通过薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定企业的薪酬水平。

　　在薪酬设计过程中，外部竞争性问题主要是核心业务岗位薪酬水平问题，企业应密切关注核心业务岗位的市场薪酬水平；如果核心业务岗位薪酬水平过低，企业薪酬策略又不得当，将面临较大的业务人员流失风险。

　　3、薪酬构成和员工贡献度

　　薪酬构成是指薪酬由哪些项目构成以及各项目间的比例关系，工资收入可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。固定部分薪酬占主体，还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。

　　员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为。

　　平均主义导向和个人业绩导向是两种极端的模式。在某些组织中，员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的，员工一般不会有业绩压力；而在某些组织中，员工会感受到比较大的业绩压力，如果不能给组织带来价值，将被组织淘汰。

　　3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：

　　(一)战略导向原则

　　企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行，业务收入的40％归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分配给每位部门员工，这种方式对部门员工尤其是骨干员工的激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：

　　首先，公司另外一个重要业务——外贸进出El业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出El业务，因而这方面业务一直没有得到发展。

　　其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中，面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效的控制手段，为了部门利益违规操作，打政策“擦边球”现象时有发生。

　　第三，目前的薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收、培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。

　　正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的、曾给公司发展带来重大作用的、体现承包思想的薪酬分配和激励方式。

　　(二)相对公平原则

　　公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。

　　机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响。员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组织在决策前应该与员工互相沟通，涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。

　　薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实、有效的执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。

　　分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来说，企业应该追求的是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。

　　结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是与过程公平原则相违背的，但这也有其存在的道理，因为只有在保证结果公平的前提下，过程公平才有意义；如果结果不公平，追求过程公平是没有意义的。

　　需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往并不意味着绝对的公平，因此企业追求的应该是相对公平。

　　(三)激励有效原则

　　在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。

　　激励有效原则主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：

　　第一，在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面，在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。

　　第二，在激励方式上，首先应该加强激励的及时性。很多企业奖金全部采用年终发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将大大降低奖金的激励作用。其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成；而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满，因此应平衡使用正激励和负激励，做得好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出并给予适度鞭策。

　　第三，企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给予更多激励，不能给公司创造更多价值的环节则给予较少激励。

　　注意，这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计时，要考虑部门工作性质，给予职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。

　　第四，激励效应要发生作用首先需解决内部公平问题，而真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，但事实上却是不公平的。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。

　　第五，企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。

　　(四)外部竞争原则

　　高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及公司盈利情况，综合确定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑以下几个方面：

　　其一，劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑的因素。目前，我国人力资源市场的主要特征是：新毕业大学生、基层管理人员、普通专业技术人员供给充足，人力资源总量供大于求；而中高层管理人员、中高级专业技术人员还比较缺乏，尤其行业高级管理人员、高水平的专业技术人员更是供不应求；技术工人尤其是高水平技术工人也比较缺乏；普通操作工人供求存在严重结构失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其他地区某个时段可能供不应求。

　　对人力资源市场供应比较充足、工作经验要求不高的岗位，不宜一开始就提供太高的薪酬，应该提供一个具有适度竞争力的薪酬，或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时给业绩优秀者留出足够的晋级空间。很多企业薪酬比较稳定，同一岗位员工薪酬均保持在较高水平，这样的企业对新招聘员工往往也给予较高的薪酬，如果随着员工能力提高而不能给予薪酬晋级激励，通常会造成员工不满意，导致优秀员工离职，这种现象在国有企业薪酬管理中是经常存在的。

　　对于中高层管理岗位、中高级专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提供具有竞争力的薪酬。

　　对于企业发展所需的战略性、关键性人才，薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力，以便保留和吸引这些人才。

　　其二，公司行业地位、人力资源储备以及公司财务状况都应是企业进行薪酬设计时考虑的必要因素。如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般情况下不必采取市场领先薪酬策略，因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其他非经济性薪酬也是非常重要的，比如社会地位、培训发展机会等；如果公司在行业内不是处于领先地位，那么薪酬就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失的危险。公司人力资源储备比较充足，说明公司整体薪酬水平(经济性薪酬和非经济性薪酬)是令员工比较满意的，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应再进行大幅度提高；反之如果公司处于快速发展阶段，人力资源储备严重不足，应及时调整薪酬策略，使员工薪酬水平保持一定的竞争力。如果公司盈利情况较好，为股东创造了更多价值，可以适度提高员工的收入水平，以实现股东、管理者和员工的多赢局面；如果公司盈利情况比较差甚至亏损，员工尤其是中高层管理者薪酬会受到一定影响。

　　(五)经济性原则

　　薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，以下几个方面应该得到管理者的重视：

　　第一，吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响一一首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。

　　第二，进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。

　　第三，对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。

　　第四，对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。

　　第五，对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。

　　某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题。从表面来看，工作成果都是设计人员创造出来的，该公司给予设计人员比职能人员、市场开发人员更高的薪酬，某些高级设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多，甚至超过了公司高管层薪酬水平。事实上，这家公司目前的人工成本已占公司收人的50％以上，但有些设计人员还是不满意。

　　通过对公路工程勘察设计各环节价值创造过程进行分析，甲级资质、市场开发和工程设计三个环节对价值创造都起到了重要作用，而行政后勤、财务管理、人力资源管理等职能管理也是价值创造不可缺少的环节。如果没有甲级设计资质，那一切都没有存在的前提；如果市场开发不力或者公司没有那么多的项目资源，也不会有设计人员满负荷的工作。经过这样的分析，人工成本占到50％已经很高了，除去公司运营以及各种税费、公司给予市场开发的奖励后，留作股东分红的部分已经很少了。

　　(六)合法原则

　　薪酬设计要遵守国家法律、法规和政策规定，这是薪酬设计最基本的要求。特别是有关国家强制性规定，企业在薪酬设计中是不能违反的，比如最低工资制度、加班加点工资支付问题、员工养老保险等福利问题，企业必须要遵守。

　　2008年劳动合同法实施给企业带来了人工成本增加的问题，有关《劳动合同法》的利弊讨论很多，将来肯定会得到不断的完善和修改，但在新制度颁布之前，企业应该严格按照《劳动合同法》的要求，保证劳动者的合法权益，只有这样的企业才能得到长远发展。