漢堡包大學
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
漢堡包大學官方網站網址:http://www.mcdonalds.com/
目錄 |
麥當勞一貫信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫，所花費的財力也遠遠超過同行。麥當勞在人才培育方面採取的是“人培育人”的方式，將公司一些員工培養成具有訓練資格的合格人才後，再讓其去培育新的員工。因為麥當勞堅信，員工站在店鋪最前線，每天接觸大量顧客，通過訓練提高員工素質的最終目的，就是向顧客提供最高質量的商品、服務和環境，讓顧客獲得來店用餐的附加價值，而麥當勞店鋪本身也因此受到更多顧客的支持，獲得更多的贏利。
在加強員工的店鋪實踐經驗的同時，麥當勞也非常註意對員工進行理論知識的教育，對此主要通過“人才培育綜合計劃”來進行平衡，主要有：
①MDI系統。店鋪的經理或店長使用名為“經營管理開發大綱”(英文縮寫為MDI)的教材，通過店鋪的實際業務對員工進行訓練，是所有員工從經理受訓生到成為店長的統一教育程式。
②漢堡包大學的集中講課和演習。漢堡包大學屬於公司內部的教育機關，是麥當勞向員工灌輸店鋪經營管理技術基礎知識的學校，員工在店鋪通過教材的學習和作業的實際操作而得到的大量知識，將在那裡經過系統梳理，得到理論依據。以上這兩種訓練方式是交叉進行的。
- 漢堡包大學一一經理的搖籃
在芝加哥市奧海爾機場附近，有一個名叫阿爾克森林的小鎮。這個鎮之所以廣為人知，是因為鎮上的赫赫有名的麥當勞漢堡包大學。這所大學的建立，標志著麥當勞已步入十分成熟的階段。早在1961年，麥當勞的掌門人克羅克就在阿爾克森林鎮建立過一所“地下大學”。之所以說它是 “地下大學”。是因為它設立在一家麥當勞分店狹小的、沒有窗戶的地下室中。“地下大學”的第一屆畢業生只有3個人。1968年，現代化的漢堡包大學的白色大樓拔地而起，成了培養麥當勞公司經理人員的搖籃。這裡有校長，有教授，有現代化的教學設備，有獎學金。更有一套完整的教育體系和各種課程，這裡教授和研究的核心學問是麥當勞的“漢堡包學”。
- 漢堡包學的內容
“漢堡包學”就是研究如何經營管理麥當勞餐廳的一門學問。“漢堡包學”的內容包括以下幾個方面；
①如何烹制漢堡包和麥當勞分店的其它各種食品；
②如何維修麥當勞分店的各種設備；
③如何採購麥當勞分店所需的各種用品和原料；
④如何對麥當勞分店所出售的食品進行質量管理；
⑤如何為麥當勞做廣告和搞好公共關係；
⑥如何進行人事管理；
⑦如何同顧客、職工和工會打交道?
⑧如何當經理、副經理、地方檢查員、地區檢查員；
⑨瞭解什麼是麥當勞公司創辦的基本原則。
1972年底，布里克魯茲被任命為漢堡包大學校長。在布里克魯茲校長的領導下，漢堡包大學迅速擴大。在幾個月內，學生人數增加了兩倍，教室也增加了，圍牆也拆掉了。漢堡包大學的教職工新辦公樓完全仿效漢堡包中心(即麥當勞公司總部大樓)的開放性設計：辦公樓內植物很多，各工作單元的牆壁上貼滿標語。幾位教授可以隨時交換意見，他們可以用各種最新的視聽設備來準備教學。目前校方的人事情況可以反映出漢堡包大學的發展狀況：兩位副校長、一位高級教授、四位正教授。布里克魯茲說：“他們沒有學士學位，甚至有些人高中還沒畢業，但這畢竟是麥當勞的管理人員教授麥當勞的管理方法”。
一位經理在一個地區的分店工作6個月後，必須經過審核，才能得到漢堡包大學的入學許可。幸運的人選者將接受經理培訓。學校指南中說：“大多數公司有哈佛、斯坦福大學或麻省理工學院的學歷就足夠了，但在麥當勞公司，必須完成漢堡包大學的課程，才能證明你具有管理資格”。
- 漢堡包大學的課程
漢堡包大學的課程包括兩周的基礎職工課程和11天的高級職工課程。早上8點半開始上課，每周上課6天。當天課程結束後，往往還有許多學生逗留在開放的辦公室里向教授請教，或聚集在實驗室里操作機器。
學生們的主要教材，是一本厚達360頁的操作手冊。諸如從哪裡購買麥當勞計時器到如何安裝雙層架子等，都可以從書中找到。全書分食品、設備和管理技巧等三部分，其內容是根據麥當勞分店的實際運作情況編寫的。
在課程中，對各種菜譜上的主要食品都有詳細的解說。授課的主題廣泛而富有變化。例如，學生要從這些課程中認識“黃油的5個敵人”以及預防黃油變壞的辦法，學習“基本冷凍知識”、“冷凍食品註意事項”、“管理決策”、“競爭”、“建築維護”和“現金管理”等。學生們還要研究“令人憂慮的年青人”，並學習防止這些年青人滋事的辦法。精確地按標準辦事，是強調的重點，因為麥當勞分店中的每種產品都有一定的重量標準，，學生們決不能違反這些標準。
課程中的實用部分是讓學生熟悉多種飲料系統、電腦控制的炸土豆條系統以及烤架、烤爐等設備，同時也舉辦有關加熱器、通風設備、冷氣以及凈水器問題的研討會。漢堡包大學甚至還有一個實驗室，這就是離學校一英里遠的一家麥當勞分店，學生們可以在那裡進行各種實習。在學校里，學生們每天都要接受各種測驗。其內容包括如何對設備進行消毒、如何分析食品成分、如何掌握烹調時間等手冊上要求掌握的事項。
高級課程包括房地產、法律、再投資、財務分析以及市場等問題的研討會。此外，客座講師偶爾也對學生髮表關於勞工關係、保險、顧客研究和店面改良等問題的演講。一旦進了漢堡包大學，就成了麥當勞所謂“頗為傑出和不凡的一群”。漢堡包大學每月結業兩個班，培養出大約100名到150名漢堡包專家。自漢堡包大學創辦以來，已有大約數萬名畢業生。1992年，曾有4名中國學生來此學習，他們是在北京開設第一家麥當勞分店的經理人員。
- 崗位培訓——合格員工的階梯
幾乎所有的麥當勞新員工一進公司就被派到店鋪現場鍛煉，在那裡穿著與正式員工一樣的制服，乾著與員工一樣的工作。剛進店鋪的員工，其最初職位為經理受訓生，在對開店和打佯業務、員工的錄用、現場操作指揮等業務進行系統學習的同時，還必須學習店鋪的經營管理技術。
員工在店鋪實習工作的最高責任者是店鋪的店長，員工每完成一項訓練，店長就會在訓練進展表的該項欄目中蓋上確認印。在店鋪的日常工作中店長會給員工創造各種鍛煉機會，但是一旦發現問題又會及時進行指導，店長會在營業清閑期通過自己的作業示範糾正員工的操作錯誤，也會不斷地抽時間與員工談心，來消除員工的疑問和不安，並給予各種建議。比如在營業高峰期，店長髮現員工在指揮生產時因為太緊張態度有點急躁，就尋機告訴他在指揮生產時，尤其是在店鋪營業高峰期，如果站在前頭的指揮者不能保持冷靜，其情緒會立即影響到各位員工，從而降低整個店鋪的服務質量。又比如當店長髮現員工在休息時間只顧一味地複習訓練教材，不太註意與店鋪員工交流時，就告訴他掌握理論知識固然重要，但是儘量接觸店鋪員工還是非常必要的，因為這些員工都非常熱愛麥當勞，而且還有一部分員工其實比他們更熟悉店鋪的工作內容，等等。
- 微笑訓練——不用付費的服務
麥當勞的微笑服務是眾所周知的。走進麥當勞店鋪，首先映人人們眼帘的是巨大的菜單牌，在菜單價格的最後寫著“微笑0元”這樣的標語。
“讓世界充滿微笑”是麥當勞的服務宗旨。在麥當勞，微笑始終貫穿整個服務過程，深受顧客的歡迎，同時也是店鋪對新員工訓練的一個重要內容。
發自內心的自然微笑是最動人的，但是長時間的工作會使身體疲勞，這時再要維持微笑就不再是件簡單的事情，輕鬆自在的微笑尤其變得困難。為此，麥當勞對各個店鋪的微笑服務進行了調查，將得到的經驗體會進行總結後，在全麥當勞進行了推廣，以下是其主要內容：
1、微笑服務的秘訣。
①經常進行快樂的回憶，努力將自己的工作維持在最愉快狀態；
②受店長“笑容滿面”的影響；
③在工作的前一天，儘量保證充足的睡眠時間；
④店長要時刻提醒自己“我的笑容對全店員工是否能起決定作用”，以此來督促自己總是“笑容滿面”；
⑤即使是在非常繁忙的情況下，也要儘量使自己放鬆，只有這樣才能使自己的微笑看起來輕鬆自在。
2、微笑服務的維持方法。
①長時間的作業，會感到非常疲勞，這時尤其應該提醒自己不要忘記微笑服務。可以抽空去一趟盥洗室，在那裡用冷水洗洗臉，放鬆放鬆；②如果想起自己的孩子在家裡生病，一定會因為擔憂而笑不出來，但是如果再換個角度想想自己的孩子在與病魔做鬥爭時是多麼堅強，自己也會受到鼓舞，笑容也就不知不覺地流露出來；
③“看你們整天笑容滿面，好像從來沒有煩惱似的。”聽到這樣的話，心裡多少會有點不舒服，臉上的笑容也會變得不自然起來，但是如果把這理解為“這是只有專業人員才能做到的專業水平”時，就會因為自豪微笑起來；
④當問外國顧客需要什麼服務時，得到的回答是“巨無霸漢堡包，再加一份微笑”時，雖然有點緊張，可對“微笑可以溝通一切”的信念卻更加堅定了。
3、微笑服務的源泉。
①健康的身體和高尚的服務精神；
②來自顧客的一句“謝謝”；
③工作場所的氣氛很愉快；
④受其他員工信任的時候。
4、妨礙微笑服務的因素。如，在工作中受到訓斥，受到不公平的待遇或受到無視等。
麥當勞漢堡大學的教育訓練，絕大部分都專門註意OJT（在職訓練），偶爾也有“職外訓練”。它區別對象，提供兩種不同側重的課程設置，一個是BOC（basic operations course）基本作業講習，一個是AOC（advanced operations course）高級作業講習。
BOC的培訓目的是教育管理人員製作方式、生產及質量管理、銷售管理、作業及資料管理、利潤管理。
而AOC則側重訓練更高層次的管理人才，它將重點放在以經營一家餐廳所需的知識來安排課程。其中包括質量、服務、衛生的研究、提高利潤的方式、原料的識別、器具的維修、教育訓練與人際關係、服務，原理等。
規範、有計劃、分步驟的人才培養為麥當勞集團的穩定、提高、發展源源不斷輸送各級實用人才，有效地充實和加強了企業的後勁和發展動力。
麥當勞漢堡包大學在各階段的具體課程內容：
1、經理受訓生課程：是公司新員工必須學習的店鋪經理業務課程。
B．O．C(Basic Operation Course初級課程)的主要內容為：期限為5天。明確理解麥當勞SQCV的經營理念，學習作為一位店鋪經理將如何加強與零工的交流、如何進行零工的訓練以及如何指揮店鋪的生產等知識。
2、第二店長代理課程：身著店鋪經理的制服，作為店鋪的負責人，有權進行零工的作業分配和店鋪的生產指揮等全方位的管理工作。
B．M．C(Basic Management Course中級課程)的主要內容：期限為5天。是有關人才培養的基礎課程，目的在於徹底提高第二店長代理的經營管理水平。
I．O．C(Intermittent Operation Course中級課程)的主要內容：期限為5天。對人才培養、經費控制和販賣促銷等進行學習，鞏固店鋪經營的基礎知識。
3、第一店長代理課程：更高層次地學習經營管理知識，作為店長的代理積極地發揮作用。
A．O．C(Advance Operation Course高級課程)的主要內容：期限為7天。學習作為店長必須具備的知識和技術，具體內容有市場管理、人事和利益管理、機械的構造和原理以及心理學等。
4、店長課程：作為店鋪的最高負責人研究店鋪的獨立經營核算系統，通過實踐操作學習最高級的經營管理知識。
S．M．C(Store Manager Course店長課程)的主要內容：期限為4天。為了加強店長的經營統率力和與部下的溝通能力，通過討論會的形式學習最高級的店鋪經營管理技術。
5、超級經營監督管理課程：作為經營人才，同時對8—10家店鋪進行管理。
O．C．C(Operation consultant Course中級管理人員課程)的主要內容：期限為5天。再次對自己的統率力進行確認，學習作為公司的管理人員如何來協助店長對店鋪進行管理的知識。
通過60-80家店鋪和6-8名OC的統括管理，對Q·S．C+V水準進行客觀評價。
O．M．C(Operation Manager Course上級管理人員課程)的主要內容期限為4天。對整個公司的組織系統和經營方向進行充分理解，學習如何積極發揮自己的能力來為公司的經營出謀劃策。
自克羅克在年4月15日創辦第一家麥當勞公司標準連鎖店以來，在這40多年間，麥當勞公司以每13小時開一家分店的不可阻擋之勢，在世界120多個國家開設了2800多家連鎖店。如此快的擴張速度在世界餐飲業無一匹敵。是什麼原因使麥當勞公司擴張如此之快？又是什麼使麥當勞公司離職後的雇員成為其他餐飲企業的搶手人才？一句話：人才是本。麥當勞公司以其獨特的人才培養方式而著稱於世。它在快餐業自辦的第一所高等學校―――漢堡包大學，自1961年開始創辦以來，學校的發展伴隨著企業的壯大，從開辦之初的一間地下室，到現在具有最先進的電化教學設施，從第一學期畢業的三名學員，到20世紀90年代已培養四萬多名學員。麥當勞的漢堡包大學就像一架“人才機器”，源源不斷地培養和造就出適合麥當勞事業迅速發展的各類人才。麥當勞公司的人才培養方式不僅得到了社會的公認，而且其開設的許多課程已被美國政府教育部門所承認，列入美國相關大學或研究所的正式學分系列。縱觀漢堡包大學的發展，在職業教育方面的確給我們樹立了榜樣。本文通過對麥當勞公司人才培養模式、課程體系、教學方法等方面的分析，將使我們在發展職業教育方面得到一些有益的啟示。
- 一、麥當勞公司人才培養模式的特色
（1）企業文化貫穿於培訓內容的始終
企業文化是指企業組成成員共同享有的一系列規範和價值觀。文化是一種整體觀念。它可理解為：共同的價值觀和規範的集合，它賦予組織成員一種信念，向他們提供組織的行為準則。許多人曾從不同角度評論麥當勞的成功，其中不乏論及其卓越的行銷策略、成功的房地產投資、科學化的研究及發展策略。雖然這些都是事實，但必須強調的是：真正促使企業發展的是在第一線服務顧客的工作人員。因為一套好的服務策略必須考慮到消費者，但真正服務於消費者且讓顧客滿意的是服務員。能夠讓顧客愉悅而且不斷地購買，其惟一的秘方就是使顧客滿意。對於麥當勞公司而言，儘管在全球已超過了二萬家，但在經營上最基本理念Q、S、C、V永不變。其內容是：
Q（quality）―――品質上乘，操作嚴格，追求完美；
S（service）―――服務周到，顧客永遠是上帝；
C（cleanness）―――整齊清潔；
V（value）―――物有所值，只賺應該賺的錢。
基於Q、S、C、V這種理念而開發出技術軟體達25000個。內容包括：接待顧客、調味方式、進貨、銷售、點面經營、利益管理等，對每一個經營部門來講都是很周到和全面的。
麥當勞公司的用人方式是業餘打工人員占很大比例，如日本麥當勞公司員工中臨時工作者占的比例在95％以上。利用業餘臨時人員，一般企業在費用上固然可以節省，但日常服務、品質管理、環境清潔等，就會顯得力不從心，解決的惟一方法是培訓。上述25000個軟體就是麥當勞公司培訓的內容。由於這25000個軟體是麥當勞企業文化Q、S、C、V理念的具體體現，所以對於每個麥當勞人來說，從操作技能到顧客服務的培訓過程都體現了企業文化的傳播過程。
（2）麥當勞公司是“學習型企業”――學習貫穿始終
美國《財富》雜誌論述，20世紀90年代，成功的企業是“學習型企業”。所謂“學習型企業”，是指通過不斷學習來改革企業本身的組織，學習在個人、團體、組織或者組織相互作用的共同體中產生。他強調企業人員終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習，通過學習增強企業的競爭力，而麥當勞恰恰就是這種類型的企業。麥當勞公司不僅在其總部設立漢堡包大學，而且在澳大利亞、日本等國也先後建立了漢堡包大學。
麥當勞總公司有規定：所有雇員不但要上崗前接受培訓，而且在其以後的快餐職業生活中，還要定期“回爐”深造，經歷若幹次再培訓。這一點對麥當勞白領來說更是如此。餐飲經理則至少須培訓2000小時，這樣長時間培訓任務並不是一次完成，而是用回爐培訓的方法，由他們重回漢堡包大學學習來累計實現。
麥當勞公司激勵人們不斷學習，不斷提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒棄庸才，不容惰性、傲性、奴性。它為職工在職和脫產學習提供了更多的機會，這也是麥當勞公司經營多年仍能夠在世界範圍內獲得持續發展的重要因素之一。
（3）堅持產、學、研結合
麥當勞公司不僅有漢堡包大學，而且還有研究機構，美國麥當勞總公司企劃研究人員有150人，正在從事與麥當勞產品服務管理等方面的研究，其研究一旦成功，成果可作為一種知識產品以技術形式轉移到世界各地的麥當勞公司，這些知識產品包括：接待顧客、調味、進貨、銷售、點面經營、利益管理等，對於每個經營部門來講，都是很周到和全面的。新技術新產品的出現，隨之而來的就是再培訓和再教育。而且研究成果作為教學一部分及時擴展，使其成為現實的生產力，這種以最快的速度把技術轉化為生產力依托就是培訓。
（4）人才培訓機制與激勵機制相結合
麥當勞公司對人才的培訓不是無目的的，而是經過培訓使其創造更大的價值，使其能夠勝任更為艱巨的工作，所以這種培訓目的性很強，而且效率很高。同時這種培訓使每個員工感到是一種榮譽。如：日本的麥當勞公司除了建立其自身的培訓大學外，每年還選派日本的麥當勞餐廳經理去設在美國的分店進修，至今已培養近千人。而且日本麥當勞公司很重視員工赴海外考察工作，並規定凡正式員工在麥當勞公司服務滿五年者，便可由公司出資去日本麥當勞在海外設有分店的國家考察學習。
（5）教師是來自實踐的一線管理人員
美國麥當勞公司共有30多位專職教授，負責講授和指導各類必修課程。麥當勞公司自辦高校以來，一直對各類教師的任教條件嚴格掌握，校董事會規定：凡具備擔任漢堡包大學教師資格者，必須是曾擔任過麥當勞地區分公司總經理以上職位的人，否則根本不予考慮。這就是說，漢堡包大學的教師席位寧缺勿濫，絕不能讓麥當勞公司認為無價值的人來任教，南郭先生不行，專業太偏也不行。正如漢堡包大學一位前任校長在評價該校教授時所說：“他們沒有學士資格，甚至有些高中尚未畢業，但這畢竟是麥當勞的管理人員教授麥當勞的管理方法。”這恰恰與我國現行提倡的“雙師型”教師相吻合。所不同的是，現在的“雙師型”教師大多是從學校畢業進入學校，真正在企業從事過技術工作的僅占少數。
- 二、人才培養內容的全面性和教學內容常新
（1）培訓內容的全面性
麥當勞公司不管是在職培養還是脫產培訓，其培訓的主要內容都體現在四個方面：職業道德、專業知識、能力培訓、操作技能培訓。麥當勞對職工的職業道德規範非常嚴格，在麥當勞公司看來，服務就是想方設法接近顧客，儘量縮短與顧客的距離，切實滿足和預測顧客的需要。“快捷、友善、可靠的服務”已經成為全球麥當勞公司的基本標誌，是麥當勞公司日常經營管理的最高目標之一，也是其追求使100％的顧客滿意的有利保證。
例如語言美，對此麥當勞公司頗有一番見解，它認為快餐服務最應突出的重點，便是能夠有禮貌且有效率地直接為顧客提供優質的櫃臺服務，櫃臺服務是促銷的重點，而禮貌語言則是促銷的核心部分。因此麥當勞公司經常對在崗人員進行大規模的強化訓練，要求其一律使用標準化語言上崗服務。如：規定櫃臺服務員在迎送顧客五個階段中，應隨時把所謂“迷人用語”掛在嘴邊，時刻註意自己的語言美。
在專業知識的訓練方面，對從事不同崗位的人進行相關專業知識的訓練。如：漢堡包大學提供兩種課程，一個是BOC，一個是AOC，所謂的BOC是基本操作課程（BasicOperationCourse）的縮寫，而AOC則是高級操作課程（AdvancedOperationCourse）的縮寫。BOC的目標是教育一般管理人員製作方式、生產及質量管理、銷售管理、作業及資料管理，並學習“競爭”、“現金管理”、“管理決策的技術”等基本知識，為期兩周學業完成後，學員獲漢堡學士學位。而AOC則是著重培訓更高層的管理人才，同樣為期兩周。主要內容包括；原料的知識、設備的維修、餐廳管理、人事關係、服務管理、財務分析、提高利潤的方法等所需知識點，學業完成後，學員獲得漢堡碩士學位。培訓涉及人員較多，通常每年2500名學員前來受訓。如《漢堡包大學指南》中指出：“大多數公司只要持有哈佛大學、斯坦福大學或麻省理工學院等名牌大學的學歷就足夠了。但在麥當勞，則必須完成漢堡包大學的課程，才能證明你有足夠的管理資格。”
（2）教學內容常新
漢堡包大學的課程也經常根據國內外經濟、政治和社會的發展變化情況來進行調整。正如布里克魯茲擔任校長時所說：“我們正設法提高管理人員的素質，讓他們不僅僅知道有關漢堡包的種種問題。”
70年代初期，針對麥當勞公司員工隊伍的迅速擴大，各類人員構成趨向複雜的現象，漢堡包大學及時增加了一門新的課程―――“員工與自我”，並且在教學過程中組織學員，重點研究所謂“動機”和“溝通”這兩項新科目。“員工與自我”這門課，本質上是屬於行為科學的範疇，其核心內容是：企業必須樹立良好的自我形象，用堅定的自信心去感染和影響員工，從而帶領員工為企業創利而奮鬥。由此出發，漢堡包大學總是告訴回爐深造的經理學員，他們的成功與否主要在於如何對待連鎖店中的年輕員工。他們在引導這層人時，必須先具備一個肯定的自我形象，他們必須自認為是非常特殊的人物，因為他們正在一家非常成功的公司工作，這家公司賣出的漢堡包各方面是世界第一的。
- 三、教學方法靈活，重視實習基地建設
（1）靈活多樣的教學方法
1、新雇員訓練
對兼職打工速成的訓練採用四個步驟進行，分別是：準備、說明、執行、事後審核。準備就是訓練前工作，在何時、何地、誰、做什麼、怎麼做。說明不僅是在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要親身示範，然後再讓實習人員做一遍，若是出錯的地方，由訓練員指正，反覆地指導，一直到完全學會為止，這點也代表了執行。而事後審核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。對一些細節可以等到全部的工作完畢後再加以指導。
2、工作伙伴制度
麥當勞公司通常會利用工作伙伴加強訓練，利用工作伙伴制度來提高工作效率。訓練員將一些示範動作說明清楚後，便要求實習生照著做，然後訓練員將實習者的訓練狀況寫在訓練工作檢查表欄目之中。訓練員與實習生在訓練期間，幾乎一舉手一投足都是互相協調的，連休息時兩人都相處在一起。這種一對一的教學方法便是麥當勞“工作伙伴”制度的結果。
3、電化教學方式的普遍採用
在麥當勞餐廳，新來的雇員一律稱“實習生”，他們首先要接受初級強化訓練，其中一項就是反覆觀察教學錄像片。如美國一名前麥當勞餐廳雇員回憶道：“當我開始工作時，他們給我戴上‘實習生’字樣的小白帽，讓我先乾最容易的工作。我們只有一個小房間，可在那裡休息，那裡整天在放電視和錄像帶，反覆說明麥當勞公司某一方面的工作方式。像如何把漢堡包做得更好吃，如何使油炸食品鬆脆。”
在漢堡包大學的圖書館中，保存著各類教學影片，員工可隨時調看。其中最實用、最富參考價值的有：《一群人賣漢堡包》（有關協調合作）、《你的人怎麼啦？》（有關員工士氣）、《拔河比賽》（表現經理與監督的關係）、《成功的六個步驟》（表現經理與員工共同奮鬥）等；還有涉及公司開拓發展管理研究方面的影片，像《如何舉辦旅游》、《如何努力工作》、《聯邦法雇用實例與你》等。
4、聘請客座教授授課
漢堡包大學經常聘請客座教授前來開設專題講座，以豐富在校學員的知識儲存。比如該校曾邀請專家演講過“保險”、“勞動關係”、“顧客研究”和“點面改良” 等專業題目，使廣大學員受益非淺。再者，為了烘托培訓氣氛，麥當勞還不定期舉辦一些食品工藝操作比賽，旨在提高廣大員工的技術水平和學習熱情。
（2）重視實習基地建設
儘管麥當勞公司有二萬多家連鎖店，都是很好的人員培訓基地。但是麥當勞公司為了營造一個學院的氛圍，不僅構建一流的設備，還為了適應實習教學需要裝備了一個設備齊全現代化實驗室，其形式完全模擬真實的麥當勞餐廳，內有全部餐廳用具，旨在使學員在校期間能夠經常做到從教室聽課到餐廳實戰的迅速轉換。為了適應課堂教學，該校購置了最先進的視聽設備，裝修了最新式的可容納750名學員同時受訓的七間大教室。每間教室都有電腦控制的自動錄音、記分器材，及專供外國學生使用的翻譯設備。每間大教室內還附有一間影片放映室，其中有24小時自動控制預置教材的操縱裝置、二塊可放映15毫米影片的銀幕，可放映35毫米幻燈片的投影儀器等。
在實驗室內，學員可以實地操作各種機器和設備，像多種飲料罐裝系統、奶昔機、煎盤、烤架、烤爐及電腦控制的炸薯條機等。另外，學員每天在實驗室內接受各項實習試驗，包括如何消毒設備、食品材料成分構成、有效時間、烹調時間以及營業手冊提到的有關事項。
綜上所述，麥當勞公司之所以在世界範圍取得節節勝利，重要因素是麥當勞公司註重對人才的培訓。其人才培養特色和機制，不僅對我國的職業教育有所啟迪，而且與麥當勞的漢堡包大學對比，不難發現我國目前職業教育的不足之處。我們強化師資隊伍建設，卻難以脫離教師從學校到學校局面；我們加強對學生崗位上崗證的培訓，但上崗證考核方式卻多以“背”為主，而實際操作能力則較差；我們強調在職培訓，卻忽略了提倡終生學習、崗上學習的風尚；我們重視培訓的基地建設，卻由於沒有合格教師不能提供全方位能力的培養。通過對比，使我們不難從麥當勞公司成功教育體系中得到啟示，並借鑒其成功的人才培養經驗，以發展我國的職業教育。
為了配合麥當勞在中國內地的不斷發展，在2001年7月於香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學。
香港漢堡大學的宗旨是成為最佳人員培訓專家，致力於麥當勞核心職能及領導職能之提升，以達成麥當勞的全球使命———成為顧客最喜歡的用餐場所及方式。所有香港漢堡大學的學員，均在獨具創意的教學模式下學習，並充分體驗香港漢堡大學“榮譽、學習及歡笑”的精神。
另外，麥當勞香港大學與多所知名學府組成極具專業性的學術同盟，包括北京大學、清華大學以及香港理工大學等。這種學校與企業直接掛鉤的形式，對於麥當勞培養本公司的專用人才起到了巨大的作用。
漢堡大學的課程安排和形式除採納國際流行高級管理課程外，還有一些富有特色的教學模式。由此，麥當勞的企業文化會更加深入人心。
麥當勞的生意畢竟不僅是製造漢堡包，還是一項以人為本的生意；是一項塑造快樂、熱誠的員工及滿意顧客的事業。
培訓課程的評估
和其它企業不同的是，麥當勞的訓練是發生在真實的工作裡面的，它不只是一個課程。它強調對人員策略的重視，主動地執行訓練計劃，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結合在一起。
在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高級主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。
最後一個就是“衡量”，在企業的訓練里，衡量訓練的結果，與企業的成果有沒有結合，是一個很關鍵的問題，所以麥當勞有很好的訓練需要分析，針對需要訓練的部分去設計，同時必須要評估訓練的成果是不是能夠達到組織所需要的。
訓練成果評估包含4個層次，分別為“反應、知識、行為、績效”。麥當勞不斷努力去達成這4個層次的評估。
第一：“反應”
就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼。例如，評估表就是收集反應的一種評估方法，可以集大家的反應調整以符合學員的需求。
第二：講師的評估
每一位老師的引導技巧都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大學透過這些方式，究竟保留了多少知識，以瞭解訓練的內容是否屬於組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程中去做調整，以符合學生的學習需求。
第三：“行為”
在課程中學到的東西，能不能在工作中改變你的行為，達到更好的績效：麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，經過三個月的訓練之後，再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。
第四：“績效”
在“績效”方面，課後行動計劃之執行和績效有一定的關係，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之後必須執行，執行之後會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結合。
在訓練過程中如果把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗和在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會取得更好的結果，而這也就是麥當勞“以人為本”落實在每一天的實際工作。
延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。
麥當勞有遍佈美國、英國、德國、日本和澳大利亞的國際培訓系統。僅美國中心就有30名常駐教授，具有27種語言的同聲翻譯能力，畢業生至今已有7萬之多。
漢堡大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐廳經理，向他們的特許經銷商和餐廳經理傳授管理經驗和企業文化，以達到產品和服務的一致性和連貫性。既教授管理一家餐廳所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗，麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界範圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
- 瞭解更多麥當勞及漢堡包大學的情況[1]
