領導用人心理

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　　所謂領導用人心理是指領導者對其下屬賦予一定的職責和任務時的各種心理活動現象的總和^[1]。它是研究其對下屬在不同的時間、地點和條件下各種心理現象的特點、產生、變化及其發展規律的心理活動過程，是探索領導者用人原則，分析研究領導者用人心理，從而謀求人與事的最佳配合和領導與被領導的心理平衡。領導用人心理具有鮮明的階級性，受領導者的世界觀所支配。在我國有中國特色的社會主義制度下，領導活動反映著廣大人民群眾的根本利益和要求，領導用人是以是否符合人民利益為最低標準的，這種用人心理是受無產階級世界觀支配的，是社會主義的領導者能夠用好下屬的前提和基礎。

　　領導用人心理是一個完整的動態的心理活動過程，包括知人、任用和培訓三個階段。在知人中用人、培訓人，在用人中又進一步知人，這種迴圈過程越多，領導用人心理就越完善，對下屬的任用就越合理。

　　（一）民主性原則

　　傳統意義上的民主性包括平等心理和民主意識，這種心理原則是指領導者在選才用人時，能尊重下屬的人格尊嚴，創造人人平等的民主氣氛，從而重視群眾監督，民意測驗和民主測評等選才形式的一種心理傾向。這種用人心理原則的實質是領導者把選擇、提拔人才的權力下放給了群眾，使下屬擺脫了對領導者個人的依附性，便於有效地遏制用人方面的不正之風。

　　（二）信任性原則

　　信任是相對於懷疑而言的，這裡所說的信任就是指領導者在選才用人時，通過解除、改變和緩解下屬的心理戒備狀態和精神緊張狀態，從而使他們能夠毫無顧慮、主動熱情地全力進行工作的一種心理影響。這種用人心理原則具有以下幾層積極含義：

　　1、領導者如果信任下屬，就會使他們由於得到尊重而感到自身價值的實現，進而會大大增強他們的工作責任感，提高他們的工作積極性，激發他們的工作潛力。

　　2、領導者充分信任下屬能有效地防止那些別有用心者對人才的誹謗、詆毀和陷害。

　　3、領導者的充分信任會使下屬敢於講真話，提建議，有利於組織的發展。

　　4、領導者要及時評價下屬的各項工作情況，並適當給予一定的精神鼓勵和物質獎勵。

　　5、領導者應給予下屬充分的權力，讓他們在各自的職責範圍內大膽地進行工作，避免事必躬親。

　　（三）重能力原則

　　這種心理原則是指領導者在選才用人時，不能只看下屬的錶面現象和外在條件，而應充分考慮其實際工作能力的一種心理影響。堅持這種用人心理原則必須註意以下幾個方面：

　　1、領導者要對本組織的員工逐個進行能力鑒別和分析，分門別類，從而確定選才用人的目標範圍。

　　2、領導者要正確理解能力與學歷、能力與資歷的辨證關係。

　　3、領導者要註重各類人才的崗位教育和特殊技能訓練。

　　（四）理智性原則

　　理智是人的一種內在因素，用人的理智性原則就是指領導者在選才用人時，應避免盲目衝動的感性行為，在是非、利害關係面前要保持清醒的頭腦，隨時以理性戰勝自己情感的一種心理影響。這種心理原則要求領導者在選才用人時應註意以下幾點：

　　1、領導者要養成自勉的習慣，努力提高自己適應各種複雜環境的能力，要習慣於在逆境中工作和生活。

　　2、領導者要註意控制自己的思想情緒和個人情感，不斷地加強自己的道德修養。

　　3、領導者還應保持其在組織中的“隨和”性，要富於幽默感，從而增加對下屬的吸引力。

　　（五）寬容性原則

　　寬容泛指對人的寬恕、包容、關懷、呵護、體諒和理解，是一種高尚的道德情操。用人的寬容性原則就是指領導者在選才用人時，不能對下屬求全責備，對他們各方面的失誤、缺點應給予更多關愛和體諒的一種心理影響。但是這種寬容性心理是以堅持原則為前提的，它和那些圓滑世故、八面玲瓏的“老好人”心理有著本質的區別。

　　領導者健康的用人心理是一個動態的有序的心理活動過程，具體體現在識才、選才階段和用才、育才階段。

　　（一）識才、選才階段

　　1、愛才之心

　　愛才之心就是指領導者愛惜人才的真心。古往今來，任何一個成功的領導者都十分珍愛人才和善於發現人才，都有一顆真正的愛才之心。因為他知道即使自己是天才和奇才，也不可能單槍匹馬地孤軍作戰，只有獲得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能獲得成功。三國時的曹操儘管被描寫為一代姦相，但其愛才之心卻是眾人皆知的，正因如此，才使得各方賢才名將雲集左右，最終成就曹魏霸業。

　　2、求才若渴

　　領導者對待人才的這種態度反映了領導者渴求人才的強烈願望和迫切心情。說到求才若渴，人們自然會想到三國時劉備三顧茅廬的故事。當年27歲的卧龍先生諸葛亮隱居在隆中，卻已是可以和管仲、樂毅比肩的奇才，劉備為此三次登門求請。第三次去時，諸葛亮正在休息，劉備就像晚輩一樣在門口悄然恭候，終於使諸葛亮深受感動，一心一意地投在了他的門下，為開創蜀漢江山嘔心瀝血、鞠躬盡瘁。

　　3、識才之眼

　　識才之眼就是指領導者發現人才、識別人才、辨別人才的眼光和智慧。識才是一個複雜的、有序的心理認可過程，其包括觀察、分析、辨別、判斷、選擇等。領導者的識才之眼主要擔負著兩個方面的任務：一是將那些埋沒在人群中的各類有用人才識別出來；二是把那些別有用心的惡才、庸才辨別出來。

　　4、舉才之德

　　領導者對待人才不僅要做到愛和求，而且要竭誠舉薦，包括舉薦他們擔任高於自己的職務，這就需要領導者要有舉才之德。所謂舉才之德就是指領導者熱心舉薦人才的優化心理品質。這樣的領導者對待下屬就能像老師對待學生那樣，唯求“青出於藍而勝於藍”，把下屬超過自己視為最大的快樂。以江澤民總書記為核心的黨的第三代領導集體為了更好地建設有中國特色的社會主義，在黨的十六大上熱心舉薦，主動讓賢，甘居二線，他們的高尚品德不僅受到黨和人民的稱贊，而且使被舉薦者產生了莫負先輩期望的心理，形成了做好工作的巨大動力。

　　（二）用才、育才階段

　　1、容才之量 凡人才，都既有長處，又有短處；優點突出，缺點也突出；工作出色，失誤也不少。對此，領導者應該具有容才之量。所謂容才之量就是指領導者寬恕、容納和體諒人才的非原則性缺點的心理品質，它反映了其寬容人才的巨集量和雅量。人們常說的“宰相肚裡能撐船”說得就是這個道理。作為領導者待人要寬，責己要嚴，只有如此，人才方樂於效力，下屬才樂於服從，同事亦樂於合作。

　　2、用才之魄

　　用才之魄就是指領導者大膽啟用人才的魄力、勇氣和決心。這種優秀的用人心理品質反映了領導者的思想作風和用人風格，是其開拓精神和剛毅氣質在用人方面的具體體現。這樣的領導者往往膽略過人、果斷堅毅、開拓進取、豁達豪放，並把不拘一格地選才用人做為自己領導活動的最重要內容。

　　3、護才之膽

　　由於受幾千年封建意識和小農思想的影響，至今還存在著一些讓人費解的怪現象。比如組織上想提拔某人，只要稍漏風聲，便會有人“熱情”地“反映情況”，有的甚至進行匿名攻擊，誹謗詆毀。在這種人才受疑、人才負屈的情況下，急需領導者挺身而出，仗義執言，力主公道，如此方能伸張正氣，打擊歪風，才能使人才有安全感，傾註全力做好工作。所謂護才之膽就是指領導者保護和扶持人才的膽略和勇氣。這種優化的用人心理品質之所以十分難能可貴、可敬可佩，是因為它經常要與保守的、邪惡的和傳統的習慣勢力相抗爭，領導者為此往往需要冒很大的風險。

　　4、育才之見

　　所謂育才之見就是指領導者在培養和教育人才方面具有長遠的戰略目光。這樣的領導者往往會站在一定的歷史高度，放眼世界、面向未來，胸懷大志，高瞻遠矚，經常會走在時代的前列。

　　領導者選才用人，不僅受到客觀因素的影響，同時也會受到種種主觀因素的制約。就主觀因素來說，在以往的社會實踐中形成的習慣化、固定化的知覺模式是一種最重要的因素，這就是影響領導者選才用人的心理效應。

　　（一）首因效應

　　首因效應又稱為“第一印象效應”，就是指知覺對象給知覺者留下的首次印象對知覺者以後評價知覺對象所起到的影響作用。具體來說，就是與人初次接觸時，在心理上將會產生對該人帶有情感色彩的感性定勢，從而影響到以後對該人的是非評價。因為首因效應是人們通過第一印象所獲得的，主要是人的外部特征，包括人的儀錶、容貌、舉止言談、動作行為、性別年齡以及一時一事的行為表現等等，而人的這些外部特征反映的並不一定是他的本質特征，所以領導者僅憑第一印象選才用人往往失之偏頗。這種效應最典型的消極作用是以貌取人、感情用事，有時甚至會給工作帶來巨大的損失。顯然，首因效應容易使領導者在選才用人時，過分偏重錶面現象，很容易被假象所迷惑。

　　（二）近因效應

　　近因效應就是指知覺對象給知覺者留下的近期印象對知覺者評價知覺對象所起到的影響作用。領導者註意人們工作的近期表現是對的，但有時卻會導致“一俊遮百醜”、“近過掩前功”的偏頗。近因效應與首因效應比較而言，前者一般是對初次見面的陌生人發生作用，而後者一般則在較熟悉的人們中產生影響。首因效應提醒領導者，不能僅憑第一印象就輕易下結論，對人的評價要“慎始”；近因效應則告誡領導者，不能因一時一事的表現就否定其一貫表現，對人的看法要 “善終”。

　　（三）暈輪效應

　　亦即光環效應。在社會傳統知覺中，某個人的突出特征會像耀眼的光環一樣，給周圍的人留下深刻的印象，使人們很難看到他的其它心理和行為品質。在選才用人中，領導者要特別註意暈輪效應對自己的干擾。對他人的評價，既不要以功掩過，也不要以過掩功，要能夠做到“三七開”。

　　（四）月光效應

　　月亮本身並不會發光，但卻可以藉助於太陽而發出皎潔迷人的光輝，使人產生眾首仰望的效應。在現實生活中也有類似的現象。比如某人多次參加書法大賽，均未獲獎，但經某位名人推薦後，立即名聲大振，從此各種殊榮大獎接踵而至；又如某人本來工作一般，但由於他與某位領導曾經同窗且交往甚密，則很可能立即得到重用，身價倍增，擠身於領導行列。因此，領導者在選才用人時，應註重實事求是地考察一個人的德、能、勤、績，而不應為月光效應所左右。

　　（五）求全求奇效應

　　求全求奇指的是對人才要求過嚴、過高，苛意追求十全十美的完人。而所謂的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相對的意義。因此，領導者若以求全求奇的眼光選拔人才，他就只會註意千里馬，而忽視了百裡馬，更冷落了老黃牛，因而容易造成人才就在眼前卻視而不見的情況。

　　（六）學歷與資歷效應

　　學歷是指一個人學習的經歷和記錄，它象徵著一個人所擁有的知識。因此，領導者選才用人註重學歷是對的，但又不能唯學歷論，因為學歷和能力並不是等同的。有的人雖然學歷較高，但卻不能勝任領導工作；相反，有的人儘管學歷較低，可組織能力卻較強，也可以擔任一定的領導職務。

　　資歷是一個人工作的經歷和記錄，它反映的是一個人工作的歷史。但資歷和能力也完全是兩碼事。資歷深的人一般經驗豐富，但能力不一定很強；而資歷淺的人儘管經驗較少，但也有能力超群的佼佼者。因此，領導者選才用人的正確做法應是：既重視資歷，又註重實際表現，杜絕唯資歷論。也只有這樣，才能激勵資歷深者再創佳績，資歷淺者奮勇直追，形成一種“後浪推前浪”的人才輩出的良性用人機制。

　　（七）定性效應

　　定性效應是領導者很難改變其頭腦中已經存在的關於某一類人的固定印象。這種印象往往由來已久，根深蒂固。例如，一些領導者想當然地認為：青年人熱情活潑，較開放；老年人墨守成規，較保守。

　　領導者的用人心理是非常複雜的，有優化的心理品質，也有不良的心理因素，這就要求領導者要保持、強化健康的心理品質，排除不良的心理障礙，儘快走出用人方面上的心理誤區。

　　（一）報恩心理

　　報恩心理就是指領導者對那些曾經有恩於己或幫助過自己、給過自己好處的人在選才用人的問題上給予特殊的關愛和照顧，並以此作為回報的心理傾向。這是一種典型的封建思想，是一種江湖義氣式的用人心理。

　　（二）報複心理

　　報複心理與報恩心理相反，即是指領導者對那些曾經傷害過自己或侵犯過自己、有意無意衝撞過自己的人進行無端地壓制和打擊，並以此進行報複的心理傾向。這種心理反映了領導者褊狹的性格特征。

　　（三）崇洋心理

　　崇洋心理就是指領導者總是對曾經留學國外的人另眼相看，在用人的問題上往往對“留洋生”給予格外地偏愛和照顧，盲目地認為只有“洋人才”才是真正人才的心理傾向。

　　（四）用“親”心理

　　即任人唯“親”心理。就是指領導者在選才用人時，總把自己的親屬和朋友作為首要人選的一種心裡傾向。這是典型的封建統治階級用人心理，是當今的一種腐敗現象。

　　（五）“名人”心理

　　“名人”心理就是指領導者在選才用人時只註重曾經獲得過榮譽、在社會上有一定名望的人的一種心理傾向，是一種形而上學的觀點。這樣的領導者往往容易埋沒人才。

　　（六）“民主”心理

　　“民主”心理是從眾心理的過分表現。就是指領導者在選才用人時往往過分註重民意測驗和民主測評的結果，進而完全喪失自身獨立性的一種心理傾向，它是對民主精神的歪曲和極端化，是一種沒有集中的絕對民主。

　　（七）用“弱”心理

　　用“弱”心理就是指領導者在選才用人時比較喜歡那些各項能力比自己弱的人，以此來顯示自己能力“超群”的心理傾向，它常常使一些有真才實學的人被有意識地埋沒掉。

　　（八）用“順”心理

　　用“順”心理就是指領導者在選才用人時願意重用那些在各方面都順從自己的人的一種心理傾向。這樣的領導者會使一些阿諛奉承的小人得志，從而導致整個組織風氣不正，嚴重影響組織的發展。

　　（九）論資排輩心理

　　論資排輩心理就是指領導者總是以下屬的年齡大小、資歷深淺和輩分高低為首要條件進行選才用人的心理傾向。雖然年齡、經歷、閱歷與能力有一定的關係，但決不能劃等號，“有志不在年高”說的就是這個道理。

　　（十）強調政治心理

　　強調政治心理就是指領導者把下屬的政治立場和思想覺悟作為衡量人才標準首要尺度的一種心理傾向。

　　（十一）重視文憑心理

　　重視文憑心理就是指領導者把下屬文憑的高低或是否有文憑作為選才用人第一標準的心理傾向。這樣的領導者思想上存在著“文憑等於能力”的錯誤認識。

　　研究領導用人心理有利於達到人事相宜，即人得其位，位得其人的目的。人與事的搭配，人與職位的搭配不是可以隨便湊合的，而是要符合一定的要求的。除了工作性質、環境等客觀要求外，還要考慮被用者個體作用的因素。恩格斯指出：“就個別人來說，他的行動的一切動機都一定要通過他的頭腦，一定要轉變為他的願望和動機，才能使他行動起來。”這裡，思格斯明確提出了個體行為的一切動力是由以願望的形式表現出來的動機所驅使的。個體行為的動機與個體的心理特征關係極為密切。領導者的下屬是有各種各樣的心理特征的。概括起來，一是有需要。包括社會創造的需要和自然的需要；二是有獨立的人格和自尊心；三是有個人目標和思想追求；四是有主人翁精神；五是有自己的性格和脾氣；六是有自己的興趣、愛好和專長。這些心理狀態有積極的一面，也有消極的一面。如果忽視了積極的一面、用人就用不到點子上，積極因素就會變成消極因素。同樣，如果忽視了消極因素，就會使消極心理蔓延滋長，越髮帶來不良後果。所以，領導者要用好下屬就必須認真研究分析下屬的各種心理狀態，因人而用，以便最大限度地調動積極因素。只有這樣，才能挖掘下屬的智慧和潛能，使下屬自覺接受領導，在社會主義現代化建設中發揮積極性、主動性、創造性。

　　研究領導用人心理，對於建立科學的群體結構有重要的意義。學校有班級，部隊有班排，工廠有生產班組，機關有處、科、室，大專院校有教研室，等等。這些構成了大大小小的群體。群體中的各成員之間相互依存，相互影響，併在心理上都彼此意識到對方。群體的任務靠各成員協同努力才能實現。因此，必須建立一個優化的群體結構，才能使群體有生命力。構成優化的群體結構有智力、氣質等要素。領導用人，就要研究群體氣質的合理搭配，促成氣質互補。如果把膽汁型的下屬都搞在一起，則會彼此爭吵，互不相讓，摩擦繫數越來越大；如果把粘液質型的下屬搞到一起，則互相椎誘，一籌莫展。相反，把不同氣質的人組合在一起，不僅可以發揮每個下屬的氣質優勢，而且還可以各扦己見、各展其能，互相制約、互相補充，協調一致，從而產生一種無形的向心力，形成一個強有力的戰鬥集體，高效能地完成各項任務。合理的群體結構還必須在能力上搭配得當。如果把能力較弱的下屬安排在——起，就完不成任務，把能力較強的下屬安排在一起，則造成人才浪費、人才積壓。所以，研究領導用人心理對於建立科學的群體結構具有重要意義和價值。

　　研究領導用人心理，有利於知人善任和知人善免。領導用人心理也是一個實踐、認識、再實踐、再認識的過程。有時候也有用錯人的情況。這就要一方面發現人才及時善任，另一方面發現不稱職、不勝任者要及時免職免任。現在一些領導人在用人上存在片面性。一談起用人就只談善任，而不談善免。這是一大弊病，必須加以糾正。

　　研究領導用人心理，有利於豐富和完善馬克思主義的理論寶庫。領導用人心理是領導心理學的重要組成部分，它以哲學的基本原理為理論依據，是構成馬克思主義認識論和辯證法的基本知識領域之一。因此，研究領導用人心理既是領導活動的必須，又是這一基本原理的直接實踐活動。它不僅反映、深化了馬克思主義的認識論和辯證法，而且又進一步促使領導者按照人的心理活動規律從事領導活動，從而豐富和完善了社會主義領導科學。

　　人是社會生產力中最活躍的因素。我國正處在社會主義現代化建設的新的歷史時期。現代事業的競爭是人力的競爭，人才的競爭，對於領導者來說，則是用人水平的競爭。誰會用人，誰就能在競爭中取勝，在競爭中發展自己的事業。但人不是機器，不能任意擺佈，不能像以往那樣，單靠片面的行政命令和簡單的服從來領導、指揮下屬。長期以來，我國這種傳統的用人方法，不同程度地掩蓋了人的心理因素的作用，挫傷了人的積極性，造成一些地方和單位人不宜事，事不宜人的現象，出現同一個人，在一個單位很不起眼，甚至被看作是“一條蟲”，而到另——個單位卻大顯身手，成為“一條龍”的怪現象。在這種情況下一部分同志受到了心理上的壓抑，浪費了自己的年華，失去了做出貢獻的最好時機。分析起來，除思想覺悟和經濟方面的原因以外，還有心理因素的原因。黨的十——屆三中全會以後，隨著一些理論問題的撥亂反正和實際問題的解決，領導用人心理的研究也開始倔起。不僅一些專家、學者對此發生了興趣，而且我們黨和國家的領導人、領導機關已率先研究和實踐領導用人心理。如我國制訂了調整專業不對口政策、人才交流政策、改善科技人員和其他人員工作環境和條件等。我們相信，通過領導用人心理的研究、探討、實踐，一定會大大提高領導者的工作效率和效能。

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