集智管理

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　　集智管理就是指管理者為了提高組織的應變、創新和價值創造能力， 以群體活動為基礎，通過實施有效的組織和激勵，影響組織成員的心態、行為和相互關係，彙集、激發、整合、倍增和應用集體智慧的過程。簡而言之，集智管理就是集體智慧的開發、共用、增值和應用的過程。

　　包括以下幾層意思：

　　首先，集智管理的終極目標是價值創造，增強競爭優勢。集智管理的終極目的與其他管理的終極目的並無二致，都是為了提高組織創造價值的能力。但集智管理的直接目的是要提高組織的應變和創新能力，這也是集智管理在新的經濟時代之所以必然出現的直接驅動力。

　　其次，集智管理的主要任務是彙集、激發、整合、倍增和應用集體智慧。在群體中，個體智慧可以通過互射互激而增強，此所謂社會助長作用；亦可以通過抵消耗散而降低，此所謂社會致弱作用。因此，集體智慧不是機械相加的個體智慧之和，而是一種整合資源，可以彙集、激發和倍增。

　　第三，集智管理的直接對象是群體。組織是由若幹群體構成的，集體智慧首先是群體的智慧。群體是其成員相互意識到對方存在，併在行為上相互作用、彼此影響且在心理上有共同需求和共同目標的個體集合體。群體不僅為個體智慧的開發和使用提供保障和動力，起著強化作用，同時，群體本身由於存在“共生效應”，也蘊藏著巨大的智慧潛力，需要加以發掘。

　　第四，集智管理以組織和激勵為主要手段。組織是指對各類資源的合理安排與配置；激勵是指針對群體成員的特點和需要，採取外部誘因進行刺激，並使之內化為自覺行動的過程。組織的科學程度與激勵的實施強度決定著集體智慧開發、共用、增值與應用的深度和廣度。

　　集智管理是一種全新的管理思想，它既繼承了人本管理、知識管理、智本管理等思想的精髓，又結合知識經濟的特點予以創新，集智管理本身有不同於以往管理的獨特之處。

　　1、以集體智慧作為核心資源

　　集智管理認為在知識經濟時代，人的智慧是最為稀缺和最為珍貴的資源，知識只不過是智慧的一部分，是智慧的確證部分。在智慧資源中，集體智慧與個體智慧相比，更具決定性和戰略性意義。這是因為一方面集體智慧是個體智慧產生的深刻根源，“知識的核心是一種社會過程， 只有集思廣益才能產生知識，個人並不能產生知識。這就意味著沒有哪個人能對團體的知識負責。”個體智慧產生後也必須獲得所在組織的價值支持與認可，領取一張集體通行證，否則就不能實現價值。以往的管理無論其對象是人，是物還是知識，都沒有將組織發展的根本力量— — 集體智慧看作組織一個相對獨立的資源體系而加以全面和綜合的管理，因此它成為區別以往管理的一個主要方面。

　　2、重視智力資源的共用與創新

　　智力資源是組織的第一資源， 它要求組織的管理者把集體智慧的共用與創新視為贏得勝利的支柱，組織的普通成員能夠方便快捷地共同分享他們所擁有的智力資源。在共用的基礎上，創新被看成是產品或服務過程中已有智力要素或新的智力要素的組合，通過共用與創新，實現組織智力資源的開發、積累與擴張。

　　3、強調參與和民主精神的培養

　　只有當所有成員都積極自主參與獻智獻策活動，集智管理才有可靠的群眾基礎。也只有在民主的氛圍中，當所有的組織成員都能夠自由、平等地表達自己的意見，參與才能真正實現。管理實踐已清楚地表聰，參與民主精神能集思廣益，因為組織成員不需要自我防範，不為權力和地位而競爭，只需要考慮自己見解的優越性和創造性。

　　4、實現智與人和物的有機整合

　　不難理解，站在智力資源背後的是人，人是智力資源的載體。阿爾溫·托夫勒對此有過深刻的論述：“這真是歷史的諷刺，新型的自治的雇員正在變成真正擁有生產工具的人。然而，新的生產工具不是在工匠的工具箱里也不是在冒著黑煙的蒸汽時代的大型機器中。它們在雇員的腦袋裡劈啪作響，那裡存在著未來的財富和力量的最朴素卻是最重要的來源。，’[ 集智管理雖然看重集體智慧的價值，但更看重作為單個智能主體的人的作用，同時還強調利用智力資源對組織其他資源進行科學、合理、綜合、集約化配置和使用，實現人、智、物三者的有機統一， 防止出現只見智、不見人和物的片面做法。

　　1、集智管理有助於培養核心競爭力

　　在知識經濟時代，組織核心競爭力的培養被看作是組織取得和維持競爭優勢的最關鍵因素。組織競爭的成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或服務提供的結果，而是核心能力發揮作用的結果。集智管理通過匯聚、激發、整合、倍增和應用集體智慧而生成極具價值潛力的智慧產品，為組織的生存和發展提供具有決定意義的核心資本，實現組織的不斷擴張和持續繁榮。

　　2、集智管理是科學決策的基礎

　　在沒有集智管理的時候， 當管理者需要某類知識時，他可能得不到或無法及時得到所需的準確知識。若他得不到所需的知識，那麼他作出的決策可能是“拍腦袋”式的；若他無法及時方便地得到所需的知識，那麼會影響到決策的效率，從而無法迅速適應環境的快速變化；若他得到的是過時的或錯誤的信息， 作出的決策可能是不正確的， 給組織帶來致命的影響。在集智管理的過程中， 與決策有關的行動目標、戰略、策略、途徑、方法等都被提上議事日程，對決策的民主化、效能化、科學化起著巨大的推動作用。

　　3、集智管理幫助增加組織知識存量

　　集智管理對整合組織中各種思想、各種知識和各種創意是必不可少的措施與手段，是實現隱性知識顯性化、個體知識集體化的途徑。集智管理提供相應的工具收集、整理與各成員密切相關的各種有價值的信息源，如報告、總結、電子數據表、參考書等，同時，激發、倍增集體智慧的方法和流程能不斷豐富知識的內容，有利於想出新方法、建立新理論、取得新經驗、獲得新成果、首開新記錄。

　　4、集智管理能提高組織的應變和創新能力

　　在當代知識革命的劇變中，技術突破不斷出現，經濟環境不斷變化，組織必須及時適應這些情況。集智管理通過分析外部環境的機會與挑戰，獲取相關信息，相應調整組織戰略，必要時甚至自我摧毀舊的結構，建立新的結構，以敏銳回應外界環境的變化。因為集智管理相信，組織必須在依舊成功之際甘願自我毀滅，方能建立起更為成功的組織。

　　集智管理的實施是一個非常複雜的過程， 需要組織、人員、技術等各個方面的通力配合，本著集體智慧的開發、共用、整合和倍增的原則，組織應特別註意做好以下幾個方面的工作。

　　(一)設置集智管理部門並配備相關人員

　　要支持一個真正的集智管理架構必須創設新的管理部門並配備相應的管理人員， 以此引導組織文化的改變進而使原有的科層組織調整適應新的變革要求。在建立新的部門架構時可根據組織的實際情況及預算斟酌修改，一般而言，不同規模的組織所需要的投人和要求都不一樣。大型組織必須創設新的職位與作業方式，必須有專人從事有關工作，較小的組織則可以將相關工作納人現有的職務編製。

　　高層的支持是集智管理成功的保障，鑒於集智管理的重要性，新的管理部門最好受高層的直接領導或由高層領導直接掛職組成。

　　根據可口可樂、通用電器、孟山都等公司的實踐，組織需要設立權威的智力主管，以統攬組織的集智管理活動。這導致一種全新的職務安排—— 智力主管(CIO) 的產生。智力主管或稱智力總監的主要職責有： 瞭解和熟悉組織的生存與發展環境以及本組織自身的發展特點和要求，尤其是組織內部的信息需求、建立和造就知識學習、智慧共用和智力資源積累的環境並激勵組織成員的智能創新行為；監督和保證智能信息系統中智力資源的內容質量、深度、風格與本組織的發展一致，其中包括知識與信息的更新；保證系統設施的正常運行；組織集智管理活動。

　　(二)構築集智型組織結構

　　組織結構隨管理模式而確定，與集智管理模式相匹配的組織結構必須是具備環境適應性、具有較強的學習和創新能力、能夠有效激勵組織成員的靈活而開放的組織結構，組織網路化、扁平化、開放化，層次減少，充分授權、民主管理。但是，傳統的組織結構不具備這些優點，為此需要打破組織邊界，進行組織重組。

　　打破組織邊界不僅表現為打破層級所嚴格規定的上下等級，而且還表現為跨部門的委員會與跨部門小組在組織中的發展。荷蘭企業中的“迴圈組織” 給予員工平等的機會直接與決策層接觸，方便了員工集體知識與決策層的共用， 還有利於決策層的看法深人基層。日本企業提出的“由中而上而下模式” 強調中層管理的協調和中介管理作用，強調員工自我建設和有效參與的“復歸組織” 把組織建立在成員之間的互動構成的複雜網路上，為智力資源的共用提供巨大空間。德國賓士公司採用網路組織的走動管理方式要求管理人員花較多的時間去車問與小組成員交流、溝通並即時發現問題，這樣，為管理人員和小組成員提供了更多獲取信息的機會。除了組織內部的重組外，還可建立跨組織的知識聯盟，這種虛擬組織結構， 可以在更大範圍內實現智力資源的積累和擴張。

　　(三)實現組織智力資源的編碼化

　　組織智力資源的編碼化指組織成員以智能信息系統為依托，將各自現有的顯性智力資源識別、分類，進行加工和提煉，形成系統的、不斷發展的智力資產。在智能信息系統的各個倉庫中可以對顯性智力資源按照一定的規則方便的存儲，實現編碼化。但隱形智力資源往往涉及到成員的核心能力的培養，同時隱性智力資源所具有的特征不便於格式化， 因而在各個倉庫中占的的比重較低。要實現隱性知識的價值，組織可以根據具體情況由智力主管組織各方面專家、技術人員、普通員工等，根據工作流程、競爭力狀況、長遠發展和形成、保持核心競爭力的需要，採取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然後對所識別和挖掘出的隱性智力資源從重要性、獲取難易程度、可共用性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；並對其進行有效整合，使零散、無序化的隱性智力資源有序化、組織化，最終實現編碼化，逐漸培養和形成組織的核心能力。

　　(四)營造有利於智能共用與創新的組織環境

　　智慧存在於人的大腦中，要使組織成員貢獻他們的智力只能靠自覺自愿。因此，在實施集智管理的過程中，就應特別註重營造一種使組織成員自願地交流和共用智慧、開發和利用組織的智力資源去進行創新的環境。

　　在良好組織環境的營造中，硬環境是基礎，軟環境是關鍵。硬環境的營造，包括提供舒適的辦公場所、先進高效的辦公設備、人文健康的工作環境等。研究表明，硬環境是影響人的潛能挖掘的重要變數，比如室內照明、裝修顏色、雜訊大小等因素就對人的工作效率有重大影響。軟環境的營造需要三大支柱，即：科學民主的決策機制、細緻合理的利益分配機制和深入人心的員工黏合機制。這三類機制的任務是，使組織成員得到公平的對待和全面的尊重，將組織成員之間矛盾的因素減少到最低點， 充分保護和激勵組織成員參與管理和進行創新的積極性。在這種開放和信任的文化氛圍中，每一位成員的價值都得到肯定，每一種想法或建議都得到充分的尊重和交流，最終組織的集體智慧得以增強。

　　(五)建立智能遞增收益網路

　　組織自身的創新能力是有限的，還需要得到外部的幫助。處於社會大環境下的組織是一個開放的系統，它的發展受多方面因素的影響，供應商、消費者、同行組織、研究機構和政府部門等都可以作為組織知識的來源。知識經濟條件下，競爭的加劇要求組織充分利用外部智力資源，建立起智能遞增收益網路，實現組織內部集體智慧的不斷擴張。

　　供應商為組織的生存與發展提供了必不可少的資源環境，是組織價值創造的前提和基礎；消費者通過接受或拒斥某一組織的產品或服務而進行無聲的“投票”，消費者的認可與支持是組織生存的唯一理由和組織價值實現的關鍵環節；而專家大多具有多年的實際工作經驗或在某一領域擁有極高的建樹，掌握著大量的知識和信息。因此，組織應建立健全供應商、消費者和專家網路管理，充分挖掘潛在的隱形智力資源。

　　互聯網不僅存在豐富的海量信息，而且“互聯網跨越了許多長久以來的障礙”，應通過信息網路管理充分利用互聯網的擴散功能和聚合功能。隨著“行政國家”現象的出現，政府組織對社會生活的干預越來越大，因此組織還要及時收集政府部門信息、建立與政府部門的網路關係，開展政府網路管理。

　　(六)創設有利於集智管理的各項制度

　　集智管理應摒棄經驗化、即興化、隨意化的活動方式，而代之以穩定、規範、常態的制度化管理模式，建立起知識交流、定期培訓、崗位輪換、憑智晉升和創新激勵等制度。知識交流制度可以通過相互啟發，藉助共生效應改善已有智力或激發出新智慧，實現智能倍增。定期培訓制度可以彌補組織成員在知識、經驗和技能上的固有缺陷，提高他們的知識化和智能化水平。崗位輪換制度可以促進不同崗位之問的知識資源共用，鍛煉組織成員的替補能力和創新能力。憑智晉升制度以智力開發和知識創新為基礎設立職位，晉升機會的獲得靠實實在在的智力貢獻，可以杜絕憑資歷和憑關係的弊端。創新激勵制度通過對創新實施獎勵，可以誘導組織成員共同參與獻計獻策，從而把眾人潛在的智慧激發出來，把他們創造性的設想充分挖掘出來。

　　集智管理的核心是“集智” 和“激智”，不僅要“集智”，更重要的是要“激智”。集體智慧的擴張關鍵不在於聘用某個人而在於設計一套機制、一個系統，創造一種有利於創新的環境。換句話說，就是需要創設一套著眼於激發人的內在創造力的制度體系，促使組織成員產生髮自內心深處的創新衝動，最終轉化為積極主動的智力開發行為，即實現從“要我創新” 到“我要創新” 的轉變。