自有品牌戰略

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自有品牌戰略（Private Brand Strategy ）

　　自有品牌戰略是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對某類商品需求特征的信息，提出新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產，最終由零售企業使用自己的商標對新產品註冊併在本企業內銷售的戰略。由於自有品牌能夠給零售商帶來更多的利潤，贏得顧客的忠誠，因而受到越來越多零售商歡迎，開發、銷售自有品牌商品已成為世界名店廣泛採用的營銷策略。

　　自有品牌是相對於傳統的生產廠家品牌而言的。商業自有品牌的生產除了上面提及的由商家向廠家提出產品的性能、規格、質量、包裝等要求，商品收購後以自己的品牌上架銷售外，也可以是商店自己生產的方式。近年來國際大型商業企業普遍採用自有品牌的經營戰略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最強的零售商業集團，經營的所有商品只用一個“聖米高”牌，是世界最大的“沒有工廠的製造商”。英國主要超市0%以上的商品為自有品牌，最高者達54%；美國超市中40%以上的商品為自有品牌；日本在20世紀80年代末就有近40%的大百貨公司開發了自有品牌。世界百貨聯合會成員有20%—40%的商品都打自己的品牌。目前，西方商業自有品牌的發展相對於廠家品牌的發展有加快的趨勢。國外大型零售企業使用自有品牌，從而使其經營的商品贏得自有品牌信譽，進而成為商店的信譽，最終提高了本企業的效益，使企業得到更好的發展。

　　學者們一致認為，實施自有品牌成敗的關鍵在於是否具有營銷差異化，但是對於如何實現差異化，存在著不同的觀點和看法。

　　（1）低廉價格主張

　　絕大數學者認為，自有品牌的競爭優勢在於低廉的價格。從美國自有品牌發展的歷史看，自有品牌的市場份額與個人可支配收入密切相關，在個人可支配收入增加比率較高的年份，自有品牌的市場占有率較低，反之則較高（Kevin Lane Keller,1998）；Hoch和Banerji（1993）也認為，自有品牌的增長和下降呈現出迴圈的變化趨勢。當經濟處於蕭條時期，顧客可支配收入較少，這時自有品牌的數量就增長迅速，例如，在美國1981-1982經濟衰退的時候，自有品牌的市場份額一度達到17%，而過去的20年間，美國自有品牌占據的市場份額平均為14%（Quelch & Harding，1996）；相反，當經濟處於繁榮時期時，社會製造商品牌發展繁榮。這說明自有品牌吸引消費者主要在於低廉的價格。另一方面，在現實的零售市場上，自有品牌價格通常比製造商品牌低20%-40%（McGoldrick，2002）。

　　Gable，Fairhurst和Dickinson（1993）主張，當零售商在制定自有品牌價格時，應該以同類商品的製造商品牌價格為標桿，再根據顧客的感知差異，進行價格調整。在商品的陳列中，同類商品中的自有品牌和製造商品牌通常臨近陳列，這樣讓顧客易於比較。Hoch和Banerji（1993）也一再強調，零售商提供“高質量——相對低價格”的產品將是最正確的選擇。

　　低價格是相對於製造商品牌的同類產品而言，因此主張這種策略的學者贊成模仿製造商的產品，且以自有品牌和低價銷售。Gable，Fairhurst和Dickinson（1993）提出了標桿法（Benchmarking），當零售商在選擇自有品牌的商品種類時，特別是對於時尚商品，可以模仿製造商的商品。這是因為預測顧客需要是一件非常複雜且有風險的事情，當看見顧客大量高價購買某種商品時，零售商推出同類商品的自有品牌，不僅沒有市場風險，而且會比製造商節約分銷費用。在20世紀90年代中期，零售商推出了很多模仿製造商品牌的自有品牌產品（Burt & Davis，1999）,因而曾被指控“誤導消費者”（Balabanis& Craven，1997）和“偷竊製造商品牌價值”（Kapferer，1995）。

　　（2）其他差異主張

　　傳統上的自有品牌是低價的象徵，但是現在自有品牌的核心競爭力已經從低價格向高質量轉移，零售商可以提供迎合高階層的消費品，制定高價，直接與社會品牌進行競爭（Verhoef，Nijssen & Sloot，2002）。Hoch和Banerji（1993）提出了相同的意見，他們認為零售商選擇的自有品牌商品應該是製造商品牌的補充，而不是替代。零售商自有品牌應該避免和製造商品牌商品面對面的競爭。零售商在選擇自有品牌的種類時，要考慮此類商品中現有製造商品牌的情況，如果製造商的品牌數越多，製造商投入的廣告及促銷密度越大，該零售商自有品牌的市場分額將會越小。

　　Clark（1981）認為，最成功的自有品牌是那些與現有品牌相比具有明顯“優點”的品牌。這些優點可能是產品質量、服務便利，也可以是低廉價格。McGoldrick（2002）也持有類似觀點，對於自有品牌來說，定位不明確不可能成功，但定位不一定以價格為基礎，如果一個自有品牌與其它品牌的差異僅僅是價格，它將很快消失。

　　（3）品牌名稱命名

　　McGoldrick（2002）提出自有品牌名稱命名的三種思路：1、直接採用零售商企業名稱。2、採用零售商名稱+店鋪名稱。3、不同的屬類採取不同的品牌名稱。前兩種方式的優點在於可以將自有品牌直接和零售商聯繫起來，增加自有品牌的知名度與忠誠度，但是缺點在於自有品牌的失敗會給零售商帶來很大的風險。對於第三種品牌命名方式，Dunne，Lusch和Griffith（2002）提出了一些可行的品牌戰略：1、與名人合作，直接用某名人的名字作為自有品牌的名稱，在顧客心目中快速建立品牌認知、品牌形象和品牌信任。如，Target直接用著名的建築師Michael Graves命名自有品牌。2、與傳統的優質供應商合作，給顧客呈現一個差異化的高度認知的品牌名稱。如，沃爾瑪在它的小電器上使用GE的品牌名字。3、重新利用舊品牌。因為舊的品牌在顧客心目中還存在形象認知，如沃爾瑪就購買了寶潔在尿布和洗漱用品類停止使用的品牌“白雲”。4、為自有品牌建立一個獨立的部門或獨立的公司，而不僅僅是一條生產線，並對部門或公司進行品牌宣傳。如Target設立一個獨立的部門來管理自有品牌，並把部門命名為“Archer農場”。“Archer農場”的產品不會出現在其他的折扣店中，而且它陳列在Target店中單獨的一個區內，這樣會讓顧客認為它完全是一個單獨的公司，而且生產的產品很新鮮。

　　（1）有利於增強商品的競爭力。

　　自有品牌的實施增強了商品競爭力，最突出地表現在它實現了商品的低價。其中的原因主要有以下幾點：一、大型零售企業自己生產或組織生產有自家標誌的商品，進貨不必經過中間環節，大大節省了流通費用；二、自有品牌商品僅在本企業內部銷售，其廣告宣傳主要藉助寶貴的商譽資產，自有品牌商品耗費的廣告費大為減少；三、自有品牌商品的包裝簡潔大方，節省包裝費用；四、大型零售企業擁有眾多連鎖分店，進行大批量銷售，使生產取得規模效益，降低生產成本，實現了薄利多銷。此外，由零售企業提出的新產品開發設計要求，顯著縮短了新產品的開發周期，降低了開發成本。

　　（2）有利於形成特色經營。

　　如果僅僅經營製造商的品牌商品，那麼零售企業之間在商品品種構成方面基本上相同，很難形成自己的特色。實施自有品牌商品戰略，根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，藉助於商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。

　　（3）有利於充分發揮無形資產的優勢。

　　大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，一些信譽好、知名度高的零售企業將以企業自身名稱命名的商品通過在企業內部銷售，可以把商場的良好形象註入到商品中，使得人們很容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯繫在一起，進而轉化成對商品的信賴和接受，而自有品牌商品的成功經營，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。可以這麼說，自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等於給企業增加了利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，使這種商標的信譽最終變成企業的信譽，從而贏得穩定的市場。

　　（4）有利於掌握更多的自主權。

　　傳統零售企業只經營製造商的品牌商品，這種“搬磚頭”式的經營方式使零售企業在市場競爭中處於被動地位，主要是價格和利潤受廠家的限制。如果實施自有品牌戰略，企業就可以通過收集、整理、分析消費者對某類商品特性的信息，提出新產品的開發設計要求，進一步選擇合適的生產企業進行開發生產或自行設廠生產，迅速推出顧客需要的相應產品，最終在本企業內以自有品牌進行銷售，取得市場經營的主動權，同時也獲得了制定價格的主動權。企業不僅獲得商業利潤，還可以獲得部分加工製造利潤，增強了抗擊市場風險的能力。零售企業成為市場經營活動的積极參与者，從廠家的銷售代理人轉變成為顧客的生產代理人。

　　（5）有利於準確把握市場需求。

　　大型零售企業的優勢集中體現在收集消費者信息的能力和營銷能力上，自有品牌戰略的選擇，使大型零售企業的這種優勢能夠得到有效的發揮，他們直接面對消費者，能夠迅速瞭解市場需求動態，並及時做出反應，現代電子電腦技術在零售企業中的廣泛應用使這種優勢更加明顯。從這一點看，大型零售企業實施自有品牌戰略往往能夠領先生產者一步，無形中增強了企業自身的競爭力。

　　另外，零售商實施自有品牌戰略，還有利於提高零售企業的經營管理水平。實施自有品牌戰略，首先要求零售企業的經營者要革新經營觀念——以“主動營銷”取代傳統的“被動零售”；其次，要求零售企業必須造就和培養一批高素質的經營管理人才，因為此時的零售商不僅只是銷售商品，還要負責產品開發設計、品牌管理、生產與質量檢驗、促銷宣傳等一系列複雜的整體營銷工作。商品品牌是商品質量和企業形象的市場表現，是企業信譽的標誌。零售企業的全體員工必須積極工作，竭盡全力提高經營管理水平和服務水平，以保證質量為核心，共同維護零售企業自有品牌的信譽。

　　隨著商業集團的擴大,配送功能的齊全,西方工商結合的形式也發生了根本變化,生產企業開始圍繞商業定單轉,最有代表性的表現就是商業企業自有品牌的發展, 國際大型商業企業普遍採用自有品牌的經營戰略。著名的馬獅百貨公司是英國最大且盈利能力最高的零售商業集團,經營的所有商品只用一個”聖米高”牌,是世界上最大的”沒有工廠的製造商”。英國主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本80年代末就有近 40％的大百貨公司開發了自有品牌。

　　在中國，商品絕大部分使用的是製造商品牌。隨著社會主義市場經濟的逐步建立，流通領域的競爭愈加激烈，如何不斷地創新改革，謀求自身在新的商業零售體系中的市場地位已成為當務之急。實施自有品牌戰略，被越來越多企業所關註。

　　（一）廣告、包裝費用少、提高零售商與生產商之間博弈能力、有利於形成零售市場的差異化優勢。實施自有品牌戰略，廠商根據市場情況及時組織生產和供應某些自有品牌商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，同時企業以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，藉助於商品又可進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。

　　（二）對零售商來說，發展自有品牌，最大的好處在於其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷售額占全部銷售額的比重很高。沃爾瑪開發的sam＇schoice可樂，價格比普通可樂低10%，利潤卻高出10%，在沃爾瑪門店中的銷量也僅次於可口可樂。在當前激烈的競爭環境下，零售業整體進入微利狀態，價格戰成為大多數零售商在競爭中採取的最簡單也最有效的競爭手段。長期的促銷或價格戰不但使供應商的利益受損，商業企業自身的企業盈利水平也必然降低，企業在管理和各方面的投入自然跟不上，這對於企業長遠發展也非常不利。

　　（三）零售商可以充分利用產品的無形資產優勢。大型零售企業在長期的經營中形成了獨特的管理運營模式，商品名稱在消費者心目中往往都是根深蒂固。對於信譽好、知名度高的企業以企業名稱命名自有品牌商品併在企業內部銷售，把商場的良好形象註入到商品中，人們極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯繫在一起，進而轉化成對商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過來又會進一步強化顧客對企業的滿意度。自有品牌戰略的實施，使企業的無形資產流動起來，也等於給企業增加了一個利潤來源。通過商品贏得商標的信譽，並使這種商標的信譽最終變成商店的信譽，從而贏得穩定的市場。