細胞體班組

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　　細胞體班組是指承擔組織基層、管理基礎、能力基核、文化基因、形象基點的“五基”功能，具備共同目標、一致標準和互補技能三項條件以及自我學習、自我組織和自我創新三大特征的基層作業單元。

　　與傳統的班組相比，細胞體班線組的行為特征又有怎樣的不同？

　　一、基於目標，而非任務

　　細胞體班組運作的起點是基於目標，而不是如以前一樣基於任務。在中文里，目標指個人、部門或整個組織所期望的成果，也可以將其理解為“目的+標準”，即我們說一句話要有目的，做一件事也要有目的；但話達到什麼效果，事做成什麼樣，要有標準。而任務通常是指“交派的工作，擔負的責任”。在日常工作中，目標和任務是分不開的，為了達到目標要確定任務，為了完成任務要設定階段性目標。但是從這兩個詞本身的含義可以看出，從行為主體來講，“目標”主動意味更強，而“任務”帶有被動的成分。傳統模式下班組的運轉是被動的，它基於組織和上級安排的任務，你給我什麼工作，我就完成什麼工作，我的人員安排、行動計劃、工作方式等都是為了最快最好地完成這項工作，但是我不需要知道這項工作本身的重要性、意義、所要達到的目的，上級和組織甚至不鼓勵和允許我去瞭解。不問為什麼，只管執行，最明顯的優點便是具有高效率，如軍隊。但軍隊是一個極端的例子，它是一個特殊的群體和組織(只有在軍隊中，抹除個體的個性才具有道義上的合理性和可接受性)，在這種組織當中，“服從就是天職”的管理才能始終保持高效率。在企業或者其他的組織當中，這樣的基層運轉起點和動力往往會導致員工工作態度消極，“做一天和尚撞一天鐘”，使企業漸漸失去活力和喪失應對變化的靈活性，最終使得企業效率變慢。為了提高效率，卻導致效率降低，這種現象使得越來越多的有識之士對基於任務起點的官僚制管理產生了異議。

　　細胞體班組模式從現代目標管理理論出發，將班組的運轉起點建立在目標之上。這個目標不是上級和組織強加或指派給班組的，而是在對公司、企業整體目標和發展戰略達成共識的基礎上，結合班組崗位的基本要求，通過上下級協商共同制定的。這個目標是得到了班組成員認可的，也就是說是他們所期望的。班組有了自己的目標後，它就不再是螺絲釘式的被動運轉，而是被滿足“自我實現的需求”的激情所驅使，能夠更加主動地面對和處理工作，如一個鮮活的細胞般主動與外界進行物質和信息的交換。

　　二、基於能力，而非資源

　　在基於任務的模式下，班組運轉的條件是各種資源。既然你給我安排了任務，那你就要給我提供完成任務所需要的各種資源，包括資金、技術、設備、工作流程和方法等等。在能力方面，我需要做的就是按照規範和要求利用這些資源完成指定的任務。員工需要掌握的是崗位和工作任務所要求的種種能力。而細胞體班組的運轉是基於班組員工個體和班組整體能力的。在企業生產的所有要素中，最不確定但同時也最具有創造力的就是人。我們說細胞體班組運轉是基於能力，並不是說不需要資源，而是把資源放在後臺作為支撐條件，把能力放在前臺作為主導條件。以前物質相對貧乏、競爭相對簡單，企業只要能夠提供大批量物美價廉的產品或服務就能贏得市場競爭，所以，員工只需要在設計好的流程中按規範操作就行，關鍵的是要擁有足夠的生產資料。

　　現在，“21世紀最貴的是人才”這句話被人們普遍接受和認可，其實這就說明工業化和市場化發展到今天，物質產品的豐富已經使得企業要想贏得競爭、獲取生存和發展的機會，人的重要性已經遠遠超過了其他的物質資源。對於企業而言，人的重要性就體現在其能力的不斷提升。在市場競爭越發激烈和多元化的今天，企業核心能力便是敏銳地發現和快速應對市場變化的能力。為了完成設定的目標，細胞體班組從有利於充分發揮人的能力出發，配置資源，設計班組運轉和協同機制，使班組成員之間的協調、協作形成拉動效應，讓多種力量集聚成一個總力量，形成大大超越各自功能總和的新功能，使基層班組創新成為現實。在原來的基於資源的條件下，員工面對問題和困難的時候，首先想到的是向企業要資源、要辦法、要技術，缺乏主動提升自己能力的意願；而在基於能力的條件下，員工為了完成自己所認同的目標，在面對問題和困難的時候，會主動地完善和提升自己的能力，以便更好地利用現有資源去解決問題和應對困難。

　　三、基於責任，而非職責

　　在基於目標的模式下，細胞體班組的運轉動力是基於責任的；而在以往的模式下，班組的運轉動力是基於崗位職責的。在基於任務的模式下，每個人都依據自己的崗位職責完成相應的工作，權力邊界清晰，“在其位謀其政”這一俗語便是很好的詮釋。每個人都有清晰的職責，權、責、利一一對應，這樣就可以有效地避免因職務重疊而出現的工作扯皮現象，提高內部競爭活力，規範操作行為，減少違章行為和事故的發生。但在實際操作過程中，這一模式帶來的弊端也越來越明顯，因為很多實際工作是沒有辦法一一細分到每個人身上的，即使在理論上可以細分責任的工作，在操作過程中也會有很多交叉，需要人們相互合作。但是因為怕擔責任或者惹上麻煩，團隊里每個人都只做好自己的工作，團隊內部壁壘森嚴，缺乏溝通，就算是需要相互配合的工作，也會因為崗位職責沒有明確規定而懶於去做，“那是他的事情，不在我的職責範圍內”。在大的機構裡面，這個問題就更為嚴重。還有一個問題，在崗位上，特別是在基層操作崗位上，每個人都固守自己的職責，會導致員工能力單一，使得員工難以獲得全面的發展和提升。

　　細胞體班組在崗位職責清晰的基礎上強調每個成員的責任心和團隊之間的合作，成員之間雖然都有自己的職責，但並不是壁壘森嚴的。因為班組的運轉起點基於目標，班組運轉的動力來源於為了達到目標的責任，這種責任除了由工作本身帶來之外，更多的是來源於班組成員自身對於實現目標的承諾，是一種自發性的主動性的責任。正因為基於這樣的責任，成員不會再糾結於每一個人的規定職責範圍，只要在實現目標範圍內，班組成員都有責任完成它。作為班組成員，要做的是努力工作，與其他成員通力合作，實現班組的目標，而不再僅僅是完成自己的工作職責。

　　四、基於響應，而非執行

　　細胞體班組的運轉過程是基於響應的，不像傳統的班組那樣是基於執行的。就像作為生命體基本單位的細胞能夠對外界的刺激作出相應反應一樣，細胞體班組的運轉過程是在目標的指導下，班組成員在責任的驅使下，發揮自身能力，協同合作，充分利用資源，根據企業內外部的環境變化主動地作出反應，不斷改進自身工作的技術、流程和方法，做到順勢而動，達到與環境相匹配的最優程度。

　　基於任務模式的班組，其運轉過程是基於執行的，每個成員都只做自己職責範圍內的工作，這樣一種被動的執行過程最大的缺陷就在於不能迅速地應對環境變化。班組作為基層組織直接與市場環境相接觸，所以他們能夠第一時間感知到市場環境的變化，但是在基於執行的過程中，班組成員就算感知到了變化並且知道如何應對，也不能採取措施，必須等到上級作出決策，安排好任務，將工作分配下來，才能按照相關要求去執行。信息這樣由上到下傳遞，到最後班組執行行動時往往需要一段時間，在這一段時間里市場環境很有可能又發生了一些變化。並且這樣一來，班組員工的主動性、創造性和積極性都會受到打壓，“我只要把自己的工作做好就行了，至於結果怎麼樣，那不關我的事”。而細胞體班組則不一樣，它被賦予了一定的權力，能夠在第一時間對環境的變化主動採取措施，免去了中間的層級過程，節約了時間，保證了信息的有效性。班組成員在想方設法應對變化的過程中，個人的積極性、創造性和成就感也都得到了滿足，受到了很好的鍛煉。旁白：細胞體團隊改變了什麼？工作狀態！對目標的追求代替了任務的接受，對資源的索求轉向對能力提升的自我訴求，對規則和制度的遵循基於角色責任的自律，而幾乎看不到命令和服從，有的全是需求、問題和自主響應。

　　唯物辯證法告訴我們，任何事物都是普遍性和特殊性的統一。細胞體團隊作為一個類別存在的時候具有共性，但每個細胞體團隊又各有其特色。細胞體團隊要基於分工，以內在最佳的風格建立自己的特色。從企業運轉的各個部分和其功能來看，可以將細胞體團隊大致分成以下五個模式類型：

　　一、創新型

　　創新型細胞體團隊的任務是在開放的環境中，面對外界的大量信息和迅速變化，為企業尋找發展方向、研發新產品、開拓新市場，它處理的是企業發展過程中的不確定性。這一類型的細胞體團隊主要存在於企業的企劃部、研發部、戰略部等部門。眾所周知，對於創新而言，思想的自由和交流碰撞是至關重要的，固守教條和閉門造車不可能有創新。所以創新型細胞體團隊在建立和運轉的時候，要著力營造尊重成員個體個性和思想自由的氛圍，建立良好、有效、迅速的信息交流機制和渠道。

　　二、協同型

　　協同型細胞體團隊主要是面向企業內部的，它所要解決的是企業內的資源稀缺問題，也就是說如何在資源總量既定的情況下，將它們以合理的、最優的方式分配到各個部門，保證企業的均衡和穩定。它還要在企業各個部門之間傳遞信息，在企業運轉中起到傳輸、潤滑、協調的作用。協同型細胞體團隊主要存在於企業的辦公室、人力資源部、財務部、信息部等部門。這一類型的細胞體團隊主要是為企業內部人員服務、傳遞信息和提供資源的，所以在創建的時候要著重建立團隊內部的協同和外部的配合機制。

　　三、保障型

　　保障型細胞體團隊主要解決企業內生產和運作的不穩定性問題。企業運作不像機器那樣，只要條件具備就會按照設定程式運行，人員違紀、操作失誤、機器損耗和故障等都會導致企業運作失靈，使企業遭受損失。保障型細胞體團隊就像警察和法官一樣，起到監管、監督的作用，以確保企業在標準和制度內生產和運行，不出現偏差。它主要存在於企業的質檢部、監察部、質量中心、設計部、紀檢部等部門。這一類型的細胞體團隊強調的就是紀律性和嚴謹性。

　　四、傳導型

　　傳導型細胞體團隊主要是面向市場，解決企業內外的信息不對稱性問題。企業要生存就必須與外部環境進行物資和信息交換，從外部獲取市場需求和變化信息，採購生產所需材料，招聘企業所需人員，然後把自己的產品和服務通過一定的方式銷售給外部世界。在這個過程當中，對稱是要達到的目標，簡單地說就是要使企業買進來的東西都是有用的，賣出去的東西都是市場需要的。傳導型細胞體團隊就是要通過自己的努力使企業內外的交換達到對稱。它主要存在於企業的營銷、客服、市場、採購等部門。企業與市場的價值、信息的交換是企業的核心業務之一，所以傳導型細胞體團隊在建立的時候要特別註重其執行力、靈活性和麵對市場的快速反應能力。

　　五、精益型

　　精益型細胞體團隊主要是面向企業內部生產的，它要解決的是企業生產的粗製濫造問題。產品的精良是企業的根本競爭力之一，這就需要負責生產的團隊做到精益求精，把生產過程的每一個步驟和細節做到位，並且追求做得更好，所以產品的精益求精就是這一類型細胞體團隊所追求的目標。精益型細胞體團隊主要存在於生產、加工、製造、維護、檢修等生產型部門中，成本、效率和質量是考量它們工作的三個重要因素。這一類型的細胞體團隊註重的是員工操作的細緻性和規範性。我們說一個人的性格是內向的或是外向的，只是在說主要傾向而已，因為不存在絕對內向或絕對外向的人，人的性格都是多種傾向合一的。細胞體團隊也是如此。應該說，註重創新性、協同性、細緻性、規範性、嚴謹性等等是每種、每個細胞體團隊都需要的特質，我們只是基於不同的分工和崗位責任將其進行大致劃分，依此指出它們各自特質的主要傾向，千萬不能理解成精益型的就不需要創新，創新型的就不需要規範。旁白：團隊從屬於組織。就像市場中的企業組織必須側重於某種行業，因而顯現出行業屬性一樣，企業中的團隊也往往因為側重於某類分工而呈現出作業屬性。研發、營銷、製造、財務、行政，這些不同分工下的細胞體呈現著不同的色彩。

　　一、組織經濟價值

　　企業作為一種商業組織，追求經濟價值是其內在本性決定的，也是它存在的意義之一。企業要提高自身經濟效益，獲得和實現經濟價值，就需要生產、提供社會、市場所需要的產品和服務。工業化的發展、科技的進步，使得企業生產大批量的產品和提供規模化的服務不再是難事，但是在現代社會，關鍵問題在於能夠提供符合社會、市場、消費者所需要的產品和服務。如果不能做到這一點，除了企業自身經濟價值受損之外，也會造成資源的浪費，是整個社會的經濟價值的損失。如果說在物質相對匱乏的時代，消費者更多被企業所引導，那麼在C2B(Consumer to business) 時代，消費者不再是產品的被動接受者，而是產品的評估者、價值的創造者。進入互聯網時代後，消費者進行選擇變得極其容易，從一個產品到另一個產品、從一個商家到另一個商家只需要幾秒鐘的時間，消費者之間的信息共用也變得更為廣泛，相互影響加深，消費者的口碑對於產品銷售所起的作用逐漸增強。中國企業家協會執行副會長蔣黔貴指出，利用互聯網這個平臺，消費者有了決定性的話語權，他們將決定生產什麼、何時生產、在哪裡生產以及如何定價，這將徹底改變傳統的商業規則和競爭方式。蔣黔貴所描述的消費者掌控話語權的時代，就是所謂的C2B 商業模式時代。她還認為：“未來的具體產品製造將由‘工具’來完成，人們將主要從事知識和信息的創造，藉助無處不在的網路，人們在什麼地方工作、在什麼時候工作、為幾家企業工作，都具有極大的靈活性，工作和家庭之間的場地界限和時間區隔將變得模糊。”

　　在這樣的時代發展趨勢中，細胞體團隊所具有的自我學習、自我組織和自我創新的特征以及它的靈活性、主動性，都將為組織創造更大的經濟價值作出突出的貢獻。細胞體團隊積極主動地與外界環境接觸，瞭解消費者最新最真實的需求，因為它是自我組織的，所以能夠在第一時間對這種需求作出反應，然後通過團隊的學習創新滿足市場和消費者的各種個性化需求，併在與消費者互動的過程中發現其潛在的需求，創造出新的價值。藉助互聯網化的現代物流，細胞體團隊能夠更好地實現企業的分散式管理，減少企業中間管理層級，縮短物質、資源、信息傳遞的時間，降低內部管理成本，提高管理效率，從而提高企業的經濟效益。

　　二、員工成長價值

　　《企業文化》一書告訴我們：“企業是人的組織”，“我們應該記住，是人使得企業運行。我們還應該重新學習文化如何使人們團結起來，並使他們的日常生活具有意義和目標這些老課程”。一個優秀的企業是一群優秀的人的集合。在這裡，“優秀的人”是指與企業要求相匹配的高職業能力的員工。沒有哪個人是天生就具有優秀的職業能力的，也沒有哪個企業能做到只招已經具有完善的職業能力的人。所以一個優秀的企業應該是重視員工、培養員工，能夠使員工充分發揮能力的企業，是能夠使員工的職業能力得到良好成長的企業。員工的職業能力要得到良好的鍛煉和成長，有兩個條件：一個是員工自身有發展的動力，另一個是企業能夠提供相應的環境和機會。細胞體團隊在這兩方面都有突出的表現。在細胞體團隊里，員工工作是基於自己所認可的目標的，是為目標所驅使的。從馬斯洛的需求理論來說，它能夠滿足員工自我實現需求，所以能激發員工內在的發展動力。細胞體團隊的自我學習、自我組織、自我創新給員工提供了很多實踐鍛煉機會，又因為員工不再是被動地執行任務，而必須主動地想法設法，以便更有效率、更節省成本地達到目標，每個員工也不再局限在自己的崗位職責範圍內，所以能力的提升不再是單一的，而是全面提升。團隊成員的協同效應，也使得員工的學習和能力提升打破了自身局限，使他們能夠相互學習和影響，達到整體最優。細胞體團隊的這種主動性以及對環境的應激性也能夠使員工很好地剋服人的惰性，從外部推動員工不斷地學習實踐、提升自己。

　　三、市場創新價值

　　企業的市場創新的重要性和價值已經廣泛地為人們所認知，可是當大家大談創新的時候，如何實現創新就成了一道擺在眼前的難題。實現創新的要素有很多，但最為根本的還是人的因素，因為我們說的創新不是自然界的自我更新，而是人的實踐行為，是人基於自身的創新意識而改變物質世界的一種行為。企業要想做到創新，最重要的是企業員工能夠積極主動地發揮自身的創造性。企業的市場創新不僅僅是工藝創新或產品創新，它還包括開拓新的市場、開發新的需求、營銷手段和觀念的創新等等。工藝流程或產品科技的創新依靠少數技術專家就能完成，但是在網路時代的今天，企業的市場創新僅僅依靠少數專家和管理者是很難完成的。競爭的激烈、人們需求的多樣化和多變、信息傳播的迅速以及知識的膨脹，使得少數人的頭腦難以應對。細胞體團隊特有的分散式管理方式自我學習、自我創新的特征，能夠很好地動員起企業里大多數人的創造意識。企業的市場創新不再是少數人的責任，而是每一個細胞體團隊、每一個成員的責任。當眾多的細胞都被激活之後，涌現出來的創造性將會是以往的集中管理模式所不可比擬的。

　　四、社會變革價值

　　社會作為人類的組織系統，也需要隨著時代的變化作出相應的變革。但正因為社會是人的組織，所以它的變革不會像自然界那樣自動發生，而需要人們主動改變。傳統上，人們一般寄希望於社會頂層和頂頂層的改革，也就是說由掌權階層、領導階層的改革推動全社會的變革。這種想法有其合理性，任何組織的變革都需要領導階層的提倡和主動推行，不然的話，變革要麼無法進行，要麼以革命的形式出現，對任何一個社會而言，革命的代價都是非常大的。然而細胞體團隊理論給了我們另外一種思路，即社會的變革除了從上層開始外，也可以從社會的基層土壤開始。從社會的基層組織形式改變開始，進而匯聚成一股巨大的力量，推動整個社會進行變革。如果說從上層開始的變革是由少數人發動的話，那麼細胞體式的改革則是由大多數人開始的，普通人都能參與。組織方式的改變，會給生活在其中的人們的思維和行為方式帶來改變。人們在工作中變得更加主動積極，工作能力得到提升，工作的滿足感和成就感得以提高，會使他們的生活態度甚至價值觀改變，而這種改變必然會影響到他們的生活，影響到他們各自的家庭。個人是組成社會的因數，家庭是組成社會的基本單位，當個人和家庭都開始變革的時候，整個社會的變革就勢在必行了。旁白：也許開始時的出發點，是提升企業基層管理效能，但細胞體團隊的創建，讓我們驚喜地發現了價值的多樣性：個人成長、企業發展、市場轉型和社會進步。準確地說，前者推動了後者，而後者又強化了前者。