细胞体班组

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　　细胞体班组是指承担组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点的“五基”功能，具备共同目标、一致标准和互补技能三项条件以及自我学习、自我组织和自我创新三大特征的基层作业单元。

　　与传统的班组相比，细胞体班线组的行为特征又有怎样的不同？

　　一、基于目标，而非任务

　　细胞体班组运作的起点是基于目标，而不是如以前一样基于任务。在中文里，目标指个人、部门或整个组织所期望的成果，也可以将其理解为“目的+标准”，即我们说一句话要有目的，做一件事也要有目的；但话达到什么效果，事做成什么样，要有标准。而任务通常是指“交派的工作，担负的责任”。在日常工作中，目标和任务是分不开的，为了达到目标要确定任务，为了完成任务要设定阶段性目标。但是从这两个词本身的含义可以看出，从行为主体来讲，“目标”主动意味更强，而“任务”带有被动的成分。传统模式下班组的运转是被动的，它基于组织和上级安排的任务，你给我什么工作，我就完成什么工作，我的人员安排、行动计划、工作方式等都是为了最快最好地完成这项工作，但是我不需要知道这项工作本身的重要性、意义、所要达到的目的，上级和组织甚至不鼓励和允许我去了解。不问为什么，只管执行，最明显的优点便是具有高效率，如军队。但军队是一个极端的例子，它是一个特殊的群体和组织(只有在军队中，抹除个体的个性才具有道义上的合理性和可接受性)，在这种组织当中，“服从就是天职”的管理才能始终保持高效率。在企业或者其他的组织当中，这样的基层运转起点和动力往往会导致员工工作态度消极，“做一天和尚撞一天钟”，使企业渐渐失去活力和丧失应对变化的灵活性，最终使得企业效率变慢。为了提高效率，却导致效率降低，这种现象使得越来越多的有识之士对基于任务起点的官僚制管理产生了异议。

　　细胞体班组模式从现代目标管理理论出发，将班组的运转起点建立在目标之上。这个目标不是上级和组织强加或指派给班组的，而是在对公司、企业整体目标和发展战略达成共识的基础上，结合班组岗位的基本要求，通过上下级协商共同制定的。这个目标是得到了班组成员认可的，也就是说是他们所期望的。班组有了自己的目标后，它就不再是螺丝钉式的被动运转，而是被满足“自我实现的需求”的激情所驱使，能够更加主动地面对和处理工作，如一个鲜活的细胞般主动与外界进行物质和信息的交换。

　　二、基于能力，而非资源

　　在基于任务的模式下，班组运转的条件是各种资源。既然你给我安排了任务，那你就要给我提供完成任务所需要的各种资源，包括资金、技术、设备、工作流程和方法等等。在能力方面，我需要做的就是按照规范和要求利用这些资源完成指定的任务。员工需要掌握的是岗位和工作任务所要求的种种能力。而细胞体班组的运转是基于班组员工个体和班组整体能力的。在企业生产的所有要素中，最不确定但同时也最具有创造力的就是人。我们说细胞体班组运转是基于能力，并不是说不需要资源，而是把资源放在后台作为支撑条件，把能力放在前台作为主导条件。以前物质相对贫乏、竞争相对简单，企业只要能够提供大批量物美价廉的产品或服务就能赢得市场竞争，所以，员工只需要在设计好的流程中按规范操作就行，关键的是要拥有足够的生产资料。

　　现在，“21世纪最贵的是人才”这句话被人们普遍接受和认可，其实这就说明工业化和市场化发展到今天，物质产品的丰富已经使得企业要想赢得竞争、获取生存和发展的机会，人的重要性已经远远超过了其他的物质资源。对于企业而言，人的重要性就体现在其能力的不断提升。在市场竞争越发激烈和多元化的今天，企业核心能力便是敏锐地发现和快速应对市场变化的能力。为了完成设定的目标，细胞体班组从有利于充分发挥人的能力出发，配置资源，设计班组运转和协同机制，使班组成员之间的协调、协作形成拉动效应，让多种力量集聚成一个总力量，形成大大超越各自功能总和的新功能，使基层班组创新成为现实。在原来的基于资源的条件下，员工面对问题和困难的时候，首先想到的是向企业要资源、要办法、要技术，缺乏主动提升自己能力的意愿；而在基于能力的条件下，员工为了完成自己所认同的目标，在面对问题和困难的时候，会主动地完善和提升自己的能力，以便更好地利用现有资源去解决问题和应对困难。

　　三、基于责任，而非职责

　　在基于目标的模式下，细胞体班组的运转动力是基于责任的；而在以往的模式下，班组的运转动力是基于岗位职责的。在基于任务的模式下，每个人都依据自己的岗位职责完成相应的工作，权力边界清晰，“在其位谋其政”这一俗语便是很好的诠释。每个人都有清晰的职责，权、责、利一一对应，这样就可以有效地避免因职务重叠而出现的工作扯皮现象，提高内部竞争活力，规范操作行为，减少违章行为和事故的发生。但在实际操作过程中，这一模式带来的弊端也越来越明显，因为很多实际工作是没有办法一一细分到每个人身上的，即使在理论上可以细分责任的工作，在操作过程中也会有很多交叉，需要人们相互合作。但是因为怕担责任或者惹上麻烦，团队里每个人都只做好自己的工作，团队内部壁垒森严，缺乏沟通，就算是需要相互配合的工作，也会因为岗位职责没有明确规定而懒于去做，“那是他的事情，不在我的职责范围内”。在大的机构里面，这个问题就更为严重。还有一个问题，在岗位上，特别是在基层操作岗位上，每个人都固守自己的职责，会导致员工能力单一，使得员工难以获得全面的发展和提升。

　　细胞体班组在岗位职责清晰的基础上强调每个成员的责任心和团队之间的合作，成员之间虽然都有自己的职责，但并不是壁垒森严的。因为班组的运转起点基于目标，班组运转的动力来源于为了达到目标的责任，这种责任除了由工作本身带来之外，更多的是来源于班组成员自身对于实现目标的承诺，是一种自发性的主动性的责任。正因为基于这样的责任，成员不会再纠结于每一个人的规定职责范围，只要在实现目标范围内，班组成员都有责任完成它。作为班组成员，要做的是努力工作，与其他成员通力合作，实现班组的目标，而不再仅仅是完成自己的工作职责。

　　四、基于响应，而非执行

　　细胞体班组的运转过程是基于响应的，不像传统的班组那样是基于执行的。就像作为生命体基本单位的细胞能够对外界的刺激作出相应反应一样，细胞体班组的运转过程是在目标的指导下，班组成员在责任的驱使下，发挥自身能力，协同合作，充分利用资源，根据企业内外部的环境变化主动地作出反应，不断改进自身工作的技术、流程和方法，做到顺势而动，达到与环境相匹配的最优程度。

　　基于任务模式的班组，其运转过程是基于执行的，每个成员都只做自己职责范围内的工作，这样一种被动的执行过程最大的缺陷就在于不能迅速地应对环境变化。班组作为基层组织直接与市场环境相接触，所以他们能够第一时间感知到市场环境的变化，但是在基于执行的过程中，班组成员就算感知到了变化并且知道如何应对，也不能采取措施，必须等到上级作出决策，安排好任务，将工作分配下来，才能按照相关要求去执行。信息这样由上到下传递，到最后班组执行行动时往往需要一段时间，在这一段时间里市场环境很有可能又发生了一些变化。并且这样一来，班组员工的主动性、创造性和积极性都会受到打压，“我只要把自己的工作做好就行了，至于结果怎么样，那不关我的事”。而细胞体班组则不一样，它被赋予了一定的权力，能够在第一时间对环境的变化主动采取措施，免去了中间的层级过程，节约了时间，保证了信息的有效性。班组成员在想方设法应对变化的过程中，个人的积极性、创造性和成就感也都得到了满足，受到了很好的锻炼。旁白：细胞体团队改变了什么？工作状态！对目标的追求代替了任务的接受，对资源的索求转向对能力提升的自我诉求，对规则和制度的遵循基于角色责任的自律，而几乎看不到命令和服从，有的全是需求、问题和自主响应。

　　唯物辩证法告诉我们，任何事物都是普遍性和特殊性的统一。细胞体团队作为一个类别存在的时候具有共性，但每个细胞体团队又各有其特色。细胞体团队要基于分工，以内在最佳的风格建立自己的特色。从企业运转的各个部分和其功能来看，可以将细胞体团队大致分成以下五个模式类型：

　　一、创新型

　　创新型细胞体团队的任务是在开放的环境中，面对外界的大量信息和迅速变化，为企业寻找发展方向、研发新产品、开拓新市场，它处理的是企业发展过程中的不确定性。这一类型的细胞体团队主要存在于企业的企划部、研发部、战略部等部门。众所周知，对于创新而言，思想的自由和交流碰撞是至关重要的，固守教条和闭门造车不可能有创新。所以创新型细胞体团队在建立和运转的时候，要着力营造尊重成员个体个性和思想自由的氛围，建立良好、有效、迅速的信息交流机制和渠道。

　　二、协同型

　　协同型细胞体团队主要是面向企业内部的，它所要解决的是企业内的资源稀缺问题，也就是说如何在资源总量既定的情况下，将它们以合理的、最优的方式分配到各个部门，保证企业的均衡和稳定。它还要在企业各个部门之间传递信息，在企业运转中起到传输、润滑、协调的作用。协同型细胞体团队主要存在于企业的办公室、人力资源部、财务部、信息部等部门。这一类型的细胞体团队主要是为企业内部人员服务、传递信息和提供资源的，所以在创建的时候要着重建立团队内部的协同和外部的配合机制。

　　三、保障型

　　保障型细胞体团队主要解决企业内生产和运作的不稳定性问题。企业运作不像机器那样，只要条件具备就会按照设定程序运行，人员违纪、操作失误、机器损耗和故障等都会导致企业运作失灵，使企业遭受损失。保障型细胞体团队就像警察和法官一样，起到监管、监督的作用，以确保企业在标准和制度内生产和运行，不出现偏差。它主要存在于企业的质检部、监察部、质量中心、设计部、纪检部等部门。这一类型的细胞体团队强调的就是纪律性和严谨性。

　　四、传导型

　　传导型细胞体团队主要是面向市场，解决企业内外的信息不对称性问题。企业要生存就必须与外部环境进行物资和信息交换，从外部获取市场需求和变化信息，采购生产所需材料，招聘企业所需人员，然后把自己的产品和服务通过一定的方式销售给外部世界。在这个过程当中，对称是要达到的目标，简单地说就是要使企业买进来的东西都是有用的，卖出去的东西都是市场需要的。传导型细胞体团队就是要通过自己的努力使企业内外的交换达到对称。它主要存在于企业的营销、客服、市场、采购等部门。企业与市场的价值、信息的交换是企业的核心业务之一，所以传导型细胞体团队在建立的时候要特别注重其执行力、灵活性和面对市场的快速反应能力。

　　五、精益型

　　精益型细胞体团队主要是面向企业内部生产的，它要解决的是企业生产的粗制滥造问题。产品的精良是企业的根本竞争力之一，这就需要负责生产的团队做到精益求精，把生产过程的每一个步骤和细节做到位，并且追求做得更好，所以产品的精益求精就是这一类型细胞体团队所追求的目标。精益型细胞体团队主要存在于生产、加工、制造、维护、检修等生产型部门中，成本、效率和质量是考量它们工作的三个重要因素。这一类型的细胞体团队注重的是员工操作的细致性和规范性。我们说一个人的性格是内向的或是外向的，只是在说主要倾向而已，因为不存在绝对内向或绝对外向的人，人的性格都是多种倾向合一的。细胞体团队也是如此。应该说，注重创新性、协同性、细致性、规范性、严谨性等等是每种、每个细胞体团队都需要的特质，我们只是基于不同的分工和岗位责任将其进行大致划分，依此指出它们各自特质的主要倾向，千万不能理解成精益型的就不需要创新，创新型的就不需要规范。旁白：团队从属于组织。就像市场中的企业组织必须侧重于某种行业，因而显现出行业属性一样，企业中的团队也往往因为侧重于某类分工而呈现出作业属性。研发、营销、制造、财务、行政，这些不同分工下的细胞体呈现着不同的色彩。

　　一、组织经济价值

　　企业作为一种商业组织，追求经济价值是其内在本性决定的，也是它存在的意义之一。企业要提高自身经济效益，获得和实现经济价值，就需要生产、提供社会、市场所需要的产品和服务。工业化的发展、科技的进步，使得企业生产大批量的产品和提供规模化的服务不再是难事，但是在现代社会，关键问题在于能够提供符合社会、市场、消费者所需要的产品和服务。如果不能做到这一点，除了企业自身经济价值受损之外，也会造成资源的浪费，是整个社会的经济价值的损失。如果说在物质相对匮乏的时代，消费者更多被企业所引导，那么在C2B(Consumer to business) 时代，消费者不再是产品的被动接受者，而是产品的评估者、价值的创造者。进入互联网时代后，消费者进行选择变得极其容易，从一个产品到另一个产品、从一个商家到另一个商家只需要几秒钟的时间，消费者之间的信息共享也变得更为广泛，相互影响加深，消费者的口碑对于产品销售所起的作用逐渐增强。中国企业家协会执行副会长蒋黔贵指出，利用互联网这个平台，消费者有了决定性的话语权，他们将决定生产什么、何时生产、在哪里生产以及如何定价，这将彻底改变传统的商业规则和竞争方式。蒋黔贵所描述的消费者掌控话语权的时代，就是所谓的C2B 商业模式时代。她还认为：“未来的具体产品制造将由‘工具’来完成，人们将主要从事知识和信息的创造，借助无处不在的网络，人们在什么地方工作、在什么时候工作、为几家企业工作，都具有极大的灵活性，工作和家庭之间的场地界限和时间区隔将变得模糊。”

　　在这样的时代发展趋势中，细胞体团队所具有的自我学习、自我组织和自我创新的特征以及它的灵活性、主动性，都将为组织创造更大的经济价值作出突出的贡献。细胞体团队积极主动地与外界环境接触，了解消费者最新最真实的需求，因为它是自我组织的，所以能够在第一时间对这种需求作出反应，然后通过团队的学习创新满足市场和消费者的各种个性化需求，并在与消费者互动的过程中发现其潜在的需求，创造出新的价值。借助互联网化的现代物流，细胞体团队能够更好地实现企业的分布式管理，减少企业中间管理层级，缩短物质、资源、信息传递的时间，降低内部管理成本，提高管理效率，从而提高企业的经济效益。

　　二、员工成长价值

　　《企业文化》一书告诉我们：“企业是人的组织”，“我们应该记住，是人使得企业运行。我们还应该重新学习文化如何使人们团结起来，并使他们的日常生活具有意义和目标这些老课程”。一个优秀的企业是一群优秀的人的集合。在这里，“优秀的人”是指与企业要求相匹配的高职业能力的员工。没有哪个人是天生就具有优秀的职业能力的，也没有哪个企业能做到只招已经具有完善的职业能力的人。所以一个优秀的企业应该是重视员工、培养员工，能够使员工充分发挥能力的企业，是能够使员工的职业能力得到良好成长的企业。员工的职业能力要得到良好的锻炼和成长，有两个条件：一个是员工自身有发展的动力，另一个是企业能够提供相应的环境和机会。细胞体团队在这两方面都有突出的表现。在细胞体团队里，员工工作是基于自己所认可的目标的，是为目标所驱使的。从马斯洛的需求理论来说，它能够满足员工自我实现需求，所以能激发员工内在的发展动力。细胞体团队的自我学习、自我组织、自我创新给员工提供了很多实践锻炼机会，又因为员工不再是被动地执行任务，而必须主动地想法设法，以便更有效率、更节省成本地达到目标，每个员工也不再局限在自己的岗位职责范围内，所以能力的提升不再是单一的，而是全面提升。团队成员的协同效应，也使得员工的学习和能力提升打破了自身局限，使他们能够相互学习和影响，达到整体最优。细胞体团队的这种主动性以及对环境的应激性也能够使员工很好地克服人的惰性，从外部推动员工不断地学习实践、提升自己。

　　三、市场创新价值

　　企业的市场创新的重要性和价值已经广泛地为人们所认知，可是当大家大谈创新的时候，如何实现创新就成了一道摆在眼前的难题。实现创新的要素有很多，但最为根本的还是人的因素，因为我们说的创新不是自然界的自我更新，而是人的实践行为，是人基于自身的创新意识而改变物质世界的一种行为。企业要想做到创新，最重要的是企业员工能够积极主动地发挥自身的创造性。企业的市场创新不仅仅是工艺创新或产品创新，它还包括开拓新的市场、开发新的需求、营销手段和观念的创新等等。工艺流程或产品科技的创新依靠少数技术专家就能完成，但是在网络时代的今天，企业的市场创新仅仅依靠少数专家和管理者是很难完成的。竞争的激烈、人们需求的多样化和多变、信息传播的迅速以及知识的膨胀，使得少数人的头脑难以应对。细胞体团队特有的分布式管理方式自我学习、自我创新的特征，能够很好地动员起企业里大多数人的创造意识。企业的市场创新不再是少数人的责任，而是每一个细胞体团队、每一个成员的责任。当众多的细胞都被激活之后，涌现出来的创造性将会是以往的集中管理模式所不可比拟的。

　　四、社会变革价值

　　社会作为人类的组织系统，也需要随着时代的变化作出相应的变革。但正因为社会是人的组织，所以它的变革不会像自然界那样自动发生，而需要人们主动改变。传统上，人们一般寄希望于社会顶层和顶顶层的改革，也就是说由掌权阶层、领导阶层的改革推动全社会的变革。这种想法有其合理性，任何组织的变革都需要领导阶层的提倡和主动推行，不然的话，变革要么无法进行，要么以革命的形式出现，对任何一个社会而言，革命的代价都是非常大的。然而细胞体团队理论给了我们另外一种思路，即社会的变革除了从上层开始外，也可以从社会的基层土壤开始。从社会的基层组织形式改变开始，进而汇聚成一股巨大的力量，推动整个社会进行变革。如果说从上层开始的变革是由少数人发动的话，那么细胞体式的改革则是由大多数人开始的，普通人都能参与。组织方式的改变，会给生活在其中的人们的思维和行为方式带来改变。人们在工作中变得更加主动积极，工作能力得到提升，工作的满足感和成就感得以提高，会使他们的生活态度甚至价值观改变，而这种改变必然会影响到他们的生活，影响到他们各自的家庭。个人是组成社会的因子，家庭是组成社会的基本单位，当个人和家庭都开始变革的时候，整个社会的变革就势在必行了。旁白：也许开始时的出发点，是提升企业基层管理效能，但细胞体团队的创建，让我们惊喜地发现了价值的多样性：个人成长、企业发展、市场转型和社会进步。准确地说，前者推动了后者，而后者又强化了前者。