科技項目管理

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　　科技項目管理是對以項目形式進行的科學研究活動的全過程管理,是一種典型的高層次知識管理實踐活動。

　　不同類型的科技項目其管理方法有所不同，但是一般來說，科技項目的管理的內容主要包括：項目的申報與立項管理、項目過程管理和項目結項管理，以及項目所涉及的組織、人員、資金、文檔、科技成果及知識產權等內容的管理。

　　從上述科技項目管理內容可以看出，科技項目管理的任務是：按照科技計劃要求，採用行政管理手段和管理技巧，組織和協調科技力量去完成科技計劃項目的研究和開發任務。

　　在科技項目管理過程中，要求管理者掌握國家對科技工作的方針政策，併在項目實施中貫徹執行；要求瞭解有關的技術和經濟法律法規，使科技管理工作規範化；要求瞭解有關的專業知識和專業發展動態，提出具有先進水平的研究目標，引導項目(或課題)的研究方向；要求具有較強的行政組織協調能力，充分發揮研究人員的積極性和創造性；要求懂得科技研究的自身規律和特點，使科技項目管理符合科技發展的自身規律；要求瞭解與項目有關的產業結構和產業發展政策，以利於科技成果的實施和轉化。

　　1、科技項目管理具有創新性

　　上文中已經提到,科技項目與其它類型的項目相區別的本質屬性就是其具有創新性。創新性是一種具有探索性、獨創性、新穎性、實踐性的人類活動。這裡的創新性不僅僅指項目的階段或可交付成果具有創新性,還包括對科技項目管理的創新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考,必須尋求一種新的項目管理思路,通過管理創新去實現對於具體項目的有效管理。

　　2、科技項目管理具有風險性和不確定性

　　科技項目管理的另一個顯著的特點是科技項目具有高風險性。科技項目的風險是客觀存在的,貫穿於科技項目的各個階段。主要表現在以下幾個方面:

　　①科技項目管理項目的可變性:科技活動是一種創造和創新活動,在實際的研發過程中,有些項目由於研發方向的失誤,或研究條件的限制,不但沒有實現預設的科技目標,反而進展緩慢,甚至於失敗;有些項目管理thldl.org.cn由於研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內容等也是時有發生。因此,科技活動無論時間進度、成本預算以及質量都是很難把握的,執行中有許多未知因素,到底會出什麼結果往往難以預料和不可預見。

　　②科技項目管理技術的不確定性:技術的不確定性指的是技術本身的因素,如技術不成熟作為科研的不利因素,已被國外眾多學者的實證研究所驗證。當一項技術還不是很成熟時, —是會加大科研的工作量和難度,二是會增加失敗的比例。另一方面,當我們擁有先進技術的同時,不一定會對所運行的科研項目產生良好的效果,因為有些先進的技術並不具有運作的可行性。

　　③科技項目管理評估標準的不確定性:評估一般項目基本的標準,就是看項目是否在預定時間和預算成本內達到合同所要求的質量要求,大部分產品可根據其所具有的特性直接定量評估;但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化,也正是由於它相對於其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規範,使得我們不能直接把對—般產品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

　　3、科技項目管理的明確指向性

　　科技項目的一個顯著特點就是其內容是具體的,具有明確的針對性,而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串於論證、立項及實施的整個過程中,旨在解決某個具體的技術問題或是解決某個行業的共性技術關鍵技術問題,從而有效實現科技項目預設的經濟、社會效益。

　　(一)項目的申報及立項程式

　　1.需求調研與分析；

　　2.立項申報書或標書的製作；

　　3.可行性認定與科學評價；

　　4.簽署法定責任文本(合同或計劃任務書)；

　　5.任務下達。

　　(二)項目實施管理

　　科技項目立項後，為保證項目順利完成，需要對項目的執行過程進行監督管理，即項目的實施管理。科技項目的實施管理一般採取兩種方式：方式一是以計劃任務書或合同書為依據的最終目標管理法；方式二是分階段檢查管理法。第一種方式是忽略對項目執行的過程監理，而只對項目在規定時間內的完成質量進行認定和評價。第二種方式將項目的執行過程分成若幹目標段，每段都有相應的質量要求和研究目標，在項目的執行過程中，階段性地對項目進行檢查。項目實施管理的內容主要包括：監督項目的執行情況、控制項目的經費使用、項目相關人員和部門之間的協調等。

　　(三)項目的結項管理

　　科技項目結項是指項目完成時的結束方式。結項一般分為總結報告結項方式和驗收結項方式兩種。總結報告結項方式即以結項報告方式向項目投資方交賬。

　　結項報告內容一般包括：項目執行情況工作報告、成果分析、經費結算、存在的問題及改進措施等。這種結項方式是一種最簡單的方式，主要是針對那些基礎和應用基礎類研究項目，特別是具有原創性的科學研究項目。

　　驗收結項方式是指通過邀請同行專家舉行驗收會，依照立項當初所立的合同或計劃任務書中有關任務條款和技術經濟指標，對項目的執行情況、研究成果以及得出的技術經濟指標進行認定和評價。驗收意見只對項目是否完成原定任務、技術經濟指標是否達到要求等做出結論，原則上不對其技術成果的水平進行定位。簡單地說，驗收的任務是檢查任務是否按計劃完成。

　　第一代，傳統模式；第二代，啟用靜態網站；第三代，剛性軟體；第四代，柔性產品。

　　第一代科技項目管理模式是傳統辦公模式，即通過電話、傳真、複印、電腦、郵件等辦公手段的使用，曾大大提高過政府辦公效率；但整體來看，這些都是“量變”。第二代到第四代是基於互聯網的辦公模式，尤其隨著業務管理軟體的深入使用，極大地提升了政府辦公效率，給科技項目管理帶來“質”的提升。

　　目前國內多數單位的科技項目管理還處於前三代模式。在目前的技術條件下，第一代、第二代模式顯然已經落伍，即便第三代模式也由於其設計思想的局限性，顯得太“剛性”，不能隨需而變，已經遠不能滿足科技項目管理要求。

　　具體分析如下：

　　對政府機構：由於採購和使用多個科技管理軟體，採購成本高，學習成本高，維護成本高，只適用於剛性的不變的政府業務，管理變更或新增加科技計劃時，只能由原軟體開發商修改程式；

　　對申報單位：系統龐大，嚴重占用客戶端電腦資源，不支持業務調整的報警功能，兼容性差，學習使用困難，由於沒有經過多個客戶檢驗，專門訂製的軟體的穩定性和健壯性也不夠。

　　第四代科技項目管理模式是在第三代模式實際應用的基礎上發展起來的，是一個比較完備的科技項目管理模式。如果說，第二代、第三代科技項目管理模式完成了科技管理變革的“助跑”，第四代則完成了“起跳”，是科技項目管理的一個飛躍，能夠極大地提高科技項目管理的效率。

　　1、科技項目管理立項前期可行性論證不足

　　項目可行性論證的重點是先進性、可行性、可靠性、適應性和經濟、社會效益等,目前科技項目論證存在的不足主要體現在:一是項目負責人急功近利,為了項目而項目,而對項目的技術可行性、經濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統、前瞻性的分析;二是對項目承擔單位的綜合條件考察不細,要求不高,對項目相關的生產經營、信用狀況、開發條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調研;三是項目負責人貪大求全,預期目標虛高定位,主觀誇大項目預期目標,效益指標預測失真,技術水平先進性評估過高等。

　　2、科技項目管理實施過程缺乏有效的動態監測機制

　　項目管理部門尚未建立有效的項目追蹤、評估等動態監測手段,未能對項目實施的全過程實施有效的監督管理,對項目實施過程中的經費投入情況、項目實施進度瞭解不細,項目實施單位存在任意改動攻關目標、不按合同要求使用科技經費、不能按合同要求期限結題等情況。

　　3、科技項目管理"小、散、低",無法形成鏈條模型

　　科技項目規模小、課題孤立,缺乏整體性、系統性的考慮。項目負責人往往也是"父子兵",或直接單干,未能形成"大兵團"作戰。凡此種種,不能有效發揮項目承擔單位原有的經濟技術條件,難以體現科研在基礎研究和成果開發方面的引導帶動作用,更不能在相關研究領域中實現理論上或技術上的突破,推動科技成果產業化和規模化。

　　4、科技項目管理沒有引進競爭機制,難以組合一流團隊

　　傳統的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關係,科研隊伍組建受固有的部門隸屬關係制約,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關科技資源,造成科技項目的低水平重覆, 未形成項目鏈、產業鏈,項目實際效益不理想。

　　5、科技項目管理成果評價機制倒置,導向作用偏離初衷

　　項目成果鑒定、驗收體制不完善,評價方法不夠科學、嚴謹,導向作用偏離生產力轉化目標,項目驗收結題工作不及時、不到位,不能體現對項目成果推廣工作的推動作用。

　　6、科技項目管理履行合同缺乏法律約束,懲戒措施未建章立制

　　簽訂的科技項目合同法律約束力不強,對如何履行合同缺乏明確、清晰、有效的規章條款。實際實施過程中也沒有切實有效的監控措施來保證項目承擔方嚴格履行合同規定,違約後的懲戒措施無章可循。上述問題的存在,大大提高了科技項目的開發、實施成本,降低了項目實施效率,增加了科技經費的投入風險,影響了科技工作在地區經濟、科技建設與發展中應發揮的功能和作用。因此,改革目前的科技項目管理體制,建設高效、系統、科學的項目管理機制,是目前科技管理工作的重點

　　7、科技項目管理缺乏風險意識

　　科技項目在論證和計劃時,沒有切實可行的風險應對計劃,對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。也沒有項目的風險管理計劃,更沒有用於項目的識別和分析的技術與方法。

　　由於科技項目的特殊性和現階段我國科技項目管理上存在的諸多問題,結合筆者自己多年的科技項目管理經驗,針對科技項目可行的管理模式,特作如下探討:

　　1、廣泛調研, 精確謀劃, 科學組織重大科技項目管理

　　調研是謀劃基礎, 廣泛調研和主動謀劃是提高科技工作效率的前提, 也是科技管理工作者的責任與義務。通過調研,不僅能夠加強管理部門與職能院系的信息溝通, 建立相互支持、互相理解、彼此信任的關係, 而且可以比較系統地瞭解國內外相關學科的發展動態、前沿信息, 對科技人員的科研選題、立項、科研發展方向等做出正確的判斷和評價, 為科技人員提出有益的建議,為科技預測、決策分析提供科學依據。

　　2、加強科技項目管理監管, 提高科技項目績效

　　項目監管是保證研究項目順利實施的重要環節, 科技項目依托單位的科技管理部門與人員賦有不可推卸的責任。從另一方面講, 項目監管的過程也是服務的過程。監管項目並非要管死, 而重要的是提。另外, 在項目執行過程中, 通常涉及一些項目設計初期未預料到的因素, 影響項目的執行質量, 由此管理工作者要及時對這些情況做出變更處理, 幫助科技工作者解決實際過程中碰到的困難和問題。對於不符合項目合同要求的, 要進行必要的調整甚至中止項目執行。

　　3、加強科技項目管理培訓工作

　　科技項目的效益不僅與科技管理部門的管理有關,還取決於項目承擔單位項目管理水平的高低。目前不少企事業單位的項目管理仍處於較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。定期開展有關項目管理的各種培訓,是提高項目承擔單位項目管理水平的一條有效途徑。培訓包括項目時間進度管理、成本管理、資源管理、投資機會研究、項目可行性分析評價、工程初步設計和施工圖設計、資金籌措、商務談判、招標投標、設備採購安裝、項目竣工運行以及項目設計能力及水平達標等各項內容,涉及行業技術、經濟、財務、組織機構、社會與環境等方面的可行性研究和風險評估方法。項目管理培訓不但有利於提高項目管理的水平,增進項目的整體效益,而且可以促進項目管理體制和機制逐步完善,培養出高素質的項目管理專業人才。這將對企事業單位科研開發工作產生持久的積極影響。

　　4、科技項目管理引進項目風險評估系統

　　科技項目管理是一個複雜的系統工程,又加上其特有的屬性使其潛在風險性遠遠大幹其它一般項目。一個項目的風險主要體現在項目中的任務是否能如期完成,資源是否能合理有效使用等問題上。項目風險主要包括:技術風險、商業風險、管理風險、預算風險、政策風險、法律風險,以及其他的一些不確定的社會或人為的風險問題。這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術、產品的質量、項目的效益都有負面的影響。風險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。風險管理包括風險識別、風險評估、風險處理、風險監控四個相關階段。項目風險管理者的主要職責是在制訂與評估規劃時,從風險管理的角度對項目規劃或計划進行審核併發表意見,不斷尋找可能出現的任何意外情況,試著指出各個風險的管理策略及常用的管理方法,以隨時處理出現的風險。

　　在科技項目管理中引入項目風險評估體系一方面是使潛在的風險在對項目造成破壞之前被識別、處理。另一方面從風險管理的角度對項目規劃或計划進行審核併發表意見,不斷尋找可能出現的任何意外情況,並試著指出各種風險的管理策略及常用的管理方法。

　　5、科技項目管理註重營造以"人"為本的組織環境

　　科研人員是科研機構最主要的資源,他們的智慧和創新能力是組織價值增值的源泉。長期以來形成的科研機構層次的組織機構體系,嚴重束縛了研究人員的發展,挫傷了科研人員的積極性。所以,組織的管理也應打破傳統觀念束縛,做一些變革和調整。應該構建適合當前科技管理需要的學習型組織。學習型組織強調信息的相互傳遞,成為一個相互學習、相互促進、相互提高的過程。同時建立一套與之相適應的組織制度,為科技工作者營造一個寬鬆、和諧的工作環境。