福萊特動態行政管理理論

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　　在行為科學正式產生之前，西方行政管理學界已經有一些學者註意到行政管理中人及其行為因素對行政管理效率所具有的影響，他們在著重對諸如組織結構、規章制度等所謂“正統”的行政管理問題進行研究的同時，逐漸認識到人的問題在行政管理中的重要性並且對其初步進行了一些有益的探索，為早期所謂“正統”的行政管理理論向行為主義行政學說的轉變架起了橋梁。其中，最具有代表性的人物當數美國著名女政治哲學家和管理學家福萊特。

　　(一)“群體原則”與建設性衝突

　　1．個人存在於相互的社會交往之中

　　這種觀點表明福萊特接受了格式塔心理學(即完形心理學)的觀點，並接受了查爾斯·霍頓·庫利有關社會自我通過聯合而擴大以及社會“鏡子”的思想。她應用“一致性”、“群體思維”和“集體意志”這類辭彙，追求一種以群體原則而不是以個人主義原則為基礎的新社會。福萊特並不是以此而否定個人，她只強調個人只有通過群體才能發現“真正的自我”，一個人的“真正自我就是團體自我”，“人沒有脫離社會，獨立於社會或反對社會的權力”。

　　2．民主是一種社會意識

　　這是她反對關於政府的目的是保障個人權利這一說法而提出的關於民主的新概念。她認為，民主是一種從人發展來的巨大的精神力量，民主利用每一個人，把所有的人在多成員的社會生活中交織在一起，使個人的不完整性得以補充。在她看來，民主是一種社會意識而不是個人主義的發展，新的真正的民主，是從小的鄰近地段的團體開始，逐步發展成為一種地區群體、全國群體，甚至發展為國際群體“意志”。她對投票式的民主不感興趣，認為那隻不過反映了人群心理學和單純用數量來表示的“權利”。

　　3．群體目標一結合的統一性

　　這是福萊特在1924年發表的《創造性的經驗》一書中對先前在《新國家凈一書中未能予以考察的團體衝突問題所提出的新的假設。她認為，人們可以通過會議、討論和協作來彼此啟迪思想，併在對共同目標的追求中表示其統一性。她並且認為個人可以通過群體經驗而使自己的創造力得到更大的發揮。基於這種考慮，她提出了建設性衝突的思想。

　　在福萊特的著作中，衝突問題占據著十分重要的地位。她認為，我們“應該將衝突視為一個組織中任何活動的一個正常過程”。在她看來，衝突既談不上好，也說不上壞，應該正視它的存在，而不應該感情衝動地或帶有偏見地去對待它。她認為，衝突並不就是鬥爭，它只表明一種差別——意見的不統一或利益上的差別，不僅組織的一般成員與其領導者之間會發生衝突，而且在不同的領導者之間也同樣會存在衝突，或者簡單地說，差別無所不在。在她看來，衝突並不像水火不相容的紛爭那樣毫無益處，它客觀地存在著人的個體差異，所以衝突在人類組織中就是不可避免的，因此，我們與其說將衝突作為壞的東西加以批判，倒不如去重視它，利用它為我們謀利。福萊特認為，衝突是一個要素，它存在於相互作用的期望之中，衝突並非只是具有破壞性，它同樣也具有建設性，衝突作為表現和累積差別的要素，也可能成為組織健康的標誌和進步的象徵。福萊特說，從大幹世界中我們便可以得出類似的結論：“所有光亮的物品都離不開摩擦。小提琴之所以會奏出動聽的音樂，關鍵就在於弓與弦的磨擦；同樣，正是由於鑽木取火，我們才得以結束茹毛飲血的時代。”可見，問題的關鍵不是在於是否存在衝突，而是在於怎樣使衝突發揮建設性的作用。

　　為此，福萊特提出了三種處理衝突的辦法：

　　(1)壓服的辦法，這意味著衝突的一方戰勝了另一方。福萊特認為，這是處理衝突的最簡單、最容易的方法，然而也是一種急功近利的方法。從長遠的觀點來看，它不是一種成功的方法，因為被壓服的一方往往不服，會伺機反抗。

　　(2)妥協的辦法，這意味著衝突的雙方都作出一定的讓步以緩和衝突，從而使被衝突所困擾的活動能夠繼續進行。這也就是說，陷入衝突的雙方都要放棄自己的部分期望去贏得問題的解決。福萊特認為，雖然妥協的辦法是人們解決絕大多數衝突的常用方法，但是，由於妥協總要使人們有所失，所以人們常常不太願意妥協，即便是同意妥協，各方往往都可能會故意把以後的要求提得高一些，而把讓步說得少一些，希望這樣能使最後達成的協議更符合自己原來的期望，這樣就使得衝突雙方都不是開誠佈公而是掩蓋了情況的真相，使談判也常常帶有做作的成分。

　　(3)整合的辦法，即把衝突雙方的利益和願望結合起來，結果能夠使雙方都得到充分的滿足，任何一方都無須犧牲任何東西。福萊特認為，整合是處理衝突的一種創造性的方法，它常常必須引入某些新的想法，以便衝突雙方真實的要；中能夠徊列滿足。她認為，與妥協相比，整合的辦法具有許多優點，例如，妥協僅僅是對現存衝突的解決，它不會產生新的效能，而整合則可以導致新思想的產生和新局面的出現；再比如，假如我們通過妥協來解決衝突的話，那麼衝突還可能會以另一種形式重新發生，因為人們並不是總是滿足於自己部分願望的實現，他們終究會要求實現自己的“全部”願望；而相比之下，整合則可以通過對問題深入系統的分析，找出真正的問題所在，進而找出使衝突雙方利益結合起來的解決辦法，從而徹底地解決衝突問題，達到標本兼治的目的。也正是在這個意義上，福萊特認為衝突不僅僅只具有消極作用，如果能夠正確對待衝突，運用恰當的方法處理衝突，它同樣可以產生積極的、建設性的作用。

　　這裡，我們不難發現，福萊特所偏愛的這種處理衝突的“整合”方法，其精神實質同泰勒所主張的勞資雙方的“精神革命”頗為相似。雖然西方有些學者認為福萊特的“整合”方法帶有理想主義色彩，實際上難以辦到，但是我們也不能否認這種含有辯證系統思想的”整合”方法是很有啟發性的，如果我們循著這個思路前進，對於我們正確地解決衝突無疑是有幫助的。

　　(二)權力、權威、控制與協調

　　福萊特認為，要實現“群體原則”，通過“整合”的方法來解決利益衝突，就必須重新考慮關於權力和權威的概念。在她看來，“權力是使事情發生的能力”，而“控制則是作為用來達到某一具體目的之手段而行使的權力”。換言之，權力是一種能力。她把權力區分為“統治的權力”和“共用的權力”，前者可能會變成強制的權力，而後者則是聯合產生的共同的權力。基於對權力的認識，福萊特把控制視為權力的行使，或者說它是一種過程，實施控制就是指能夠將所控制的領域視為一個綜合整體並且能夠從一個控制領域過渡到另一個領域的一種功能，它並非只是簡單的預見，而是創造新的情境。

　　而權威則被福萊特定義為“既得的權力”——即發展的權力和鍛煉的權力，作為控制的表現形式，權威的行使也就相應地被她界定為“既得的控制”。福萊特認為，權威也是一種過程，它不是決策的最終階段，就名望和一個人從屬於另—-個人這一點來說，權威的提法冒犯了人的尊嚴，或許會引起不理想的反應和矛盾，因此，它不能成為組織的基礎。在她看來，權威起源於正在執行的任務，來源於特定的情境。她提出，組織的真正基礎是職能，權威也正是源於職能，中心權威即來自最高領導層的權威應該被職能權威所取代，在指定的職能範圍內，每一個人都擁有不可剝奪的權威。在她看來，既然權威是由職能所產生的，那就同等級地位無關，一個部門的負責人、一個專家都有他的權威。

　　與權威和責任一樣，控制也是實現組織目標的一個重要方面、福萊特認為，控制應該是由事實控制而不是由人控制，控制是相互關聯的而不是由上面強加給的，既然事實隨著情境的變化而變化，那麼控制也應該根據每一種情境的事實來確定，而不是由上級來控制下級。她指出，在控制活動中，除非在某種情境中的所有要素、材料和人之間存在著統一和合作，否則，有效的控制是難以實現的。她認為，如果不能有對共同的利益的追求，情境就會失去控制，控制的基礎就在於有認識到相互間共同利益並自覺控制其工作，使之符合於既定目標的自我管理、自我指揮的個人和團體。管理人員所要控制的不是單個的要素，而是複雜的相互關係，不是個人，而是情境，其結果是要達到使整個情境形成一種生產性的結構。由於許多群體力量的交織決定著相應的總行為，所以絕大多數情境都顯得十分複雜，以致最高層的集中控制難以有效地發揮作用，這就要求在組織機構中設立許多個控制點，並使其“相互關聯”，而這種相互關聯是以協調為基礎的。她的這些觀點反映了一種處理整體和全部情境，使之達到統一性的完形心理學的觀點。

　　關於協調，福萊特認為，組織的首要任務就是協調，即把聚集起來的個人轉變為一個工作單位。為了達到協調，福萊特提出了所謂“組織的四條基本原則”：

　　1．協調是涉及一種情境下所有因素的“交互聯繫”：在福萊特看來，在一種特定的情境中，所有的因素彼此之間必定存在著相互的聯繫，對於這些相互聯繫必須給予足夠的重視。

　　2．通過直接接觸實現協調：福萊特認為，在組織中負責的人們，無論其處在組織層次的哪個職位上，都必須保持直接的交往，“橫向”的聯繫與由命令構成的“縱向”指揮鏈對於實現協調具有同等的重要性。

　　3．協調應在早期階段進行：所有的相關人員都應該在政策或決定的形成階段參與協調，而不能只是在政策或決定的完成階段參與，這種早期階段的參與方式可以通過提高組織成員的積極性和士氣而有益於組織的發展。

　　4．協調是一個連續的過程：福萊特強調，需要有一種長久的機制來完成從計劃到行動、再從行動到未來計劃的任務。

　　上述“組織的四項基本原則”包含著這樣的一個結論：即組織就是控制。因為組織和協調的目的就是要保證達到可控制的成果，協調是為了實現統一，而統一就是控制。

　　(三)行政領導思想

　　福萊特的權威和控制概念並不意味著組織中就不需要有效的領導。在舊的領導理論中，領導者被視為一個具強勢性格的人，他散髮著個人力量，將自己的意志強加於他人。她認為，領導的含義隨著管理的發展而變化著，社會需要一種新的領導模式。領導並非是天生的，領導能力可以部分地通過學習而獲得。領導能力表現為將團隊所有成員的經驗以最有效的方式組織起來，並由此增加團隊的力量。正是通過這種有效的組織或整合，彼此相關的個體經驗才可以轉化為集體的力量。領導的主要工作在於協調或整合，但前提是他必須在任何時候都能明確企業目標及其複雜性，並能正確處理當前目標與長遠目標的關係。一個好的領導並不要求員工服務於他，而是服務於企業的共同目標。因此，他要著重培養員工的合作意識而非服從意識。在企業發展過程中，我們總是從一個重要時刻走向另一個重要時刻，領導對此要保持高瞻遠矚的認識，這就要求領導具備敏銳的洞察力和豐富的想象力，要有遠見卓識，對未來信心實足且矢志不渝。瑪麗指出，領導對未來要有所預期，她所謂的預期不僅僅意味著面對將來，迎接挑戰，更多地是指開創未來。總之，領導既要設法釋放出所有員工的能量，還要將這些能量加以整合：既要實施既定的組織目標，還要制訂更長遠、更巨集偉的目標。這些目標包含著那些人們賴以生存的基本價值。

　　福萊特還討論了領導理論與實踐的差異。從理論上講，領導要求下屬服從其任何命令；而在實踐中，領導則要讓下屬明白其命令是應現實情境而生的，這時，命令往往更有分量，因為它反映了現實的需要。簡言之，在管理得當的企業中，命令是現實要求的產物，它意味著正確的行為方式。