知識管理評價

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　　知識管理評價在知識管理戰略規劃、業務規劃、系統實施和知識管理的持續改進中扮演著重要角色，是有效知識管理的開端，並貫穿知識管理過程的始終，為企業實施知識管理的過程提供反饋，知識管理評價是知識管理的重要環節，貫穿知識管理始終。

　　首先，在導入前需要對企業知識管理現狀有個清楚的瞭解，找到知識管理的差距，即進行知識審計，對企業知識管理現狀進行診斷(第3章的第5節將會具體論述如何利用審計的結果進行診斷)，制定知識管理策略(KMS)，這是實施知識管理的第一步。

　　其次，選擇知識管理系統、制定業務戰略時對知識管理實施中可能存在的各種風險給予充分的認識，對風險進行評估，為知識管理實施階段計劃的制定提供參考，儘量規避知識管理實施過程中的風險;

　　最後，實行知識管理後，要檢測知識管理系統是否適合企業需要、帶來了那些好處和投資收益，即對知識管理的績效進行評價，同時發現現階段知識管理中存在的問題，以便於進行改進。知識管理評價就是對知識管理活動進行不斷的跟蹤、評價和反饋，發現新的知識需求、更新企業知識，使知識管理運行在正確的軌道上，實現可持續發展。

　　評價是重要的，“不能評價就不能管理。” 評價作為一種觀念性活動，具有判斷、預測、選擇、導向、激勵等多項功能，是知識管理的重要組成部分。在知識管理項目實施的每一個階段，都採取相應的評價過程，不僅能讓組織適時性導入知識管理和有效的掌控“過程”，還可以幫助組織管理“結果”.因此探討和研究知識管理評價問題意義重大，具體表現在以下幾個方面:

　　1.導入前現狀診斷

　　在啟動知識管理項目前，組織必須理解自己的知識基礎(Knowledge Base)和知識需求(Knowledge Requirement)，才能制定知識戰略，才能有效地實施知識管理。如果對組織現有的知識、潛在的知識和知識的需求不明確，那麼很大程度上註定了知識管理的實施要失敗。組織必須進行知識審計或者說盤點組織知識，必須對可能遇到各方面的風險有充分的估計，必須對組織目前的知識環境有所認識。導入前現狀的診斷性評價，使管理者掌握第一手資料，更加準確、合理的進行戰略規劃，把握和控制將來知識管理實施的過程;對組織知識內容的梳理找到組織需要的知識，為現存的知識點和潛在的知識提供一幅更清楚的圖畫，並選擇這些知識點和重點領域，這樣組織所有的知識管理活動才能聚焦此處，使組織今後知識管理各項基礎投資不出現偏差;也能為實施知識管理前後的績效比較提供參考。

　　2.知識管理改進

　　象在啟動知識管理項目時，要對導入前組織現狀進行診斷一樣，在知識管理項目結束之後，也要對知識管理項目的成果進行評價，併進行改進。這樣“診斷一實施一評價一改進”就形成了一種知識管理的閉環改善行為，為組織實施知識管理的過程提供監控和反饋，進行持續的改善。

　　3.提供決策支持

　　對知識管理評價問題進行深入地研究，逐步建立起完善的評價機制促使組織把內部、外部資源，有形、無形資本在評價體系中有效的組合起來，形成評價信息庫，提供決策支持，有利於組織的科學決策;也有助於發現知識獲取(Knowledge Acquisition)、開發、利用、共用等環節的問題，找出改進措施，進一步提高知識管理的水平。

　　4.激勵作用

　　建立適合企業自身的評價機制，用以規範顯性編碼化知識，激發隱性知識更多地轉化為生產力，更好地把握、控制知識管理活動，發揮評價機制的激勵作用。有效的評價與激勵機制相結合，有助於激發團隊和員工的積極性和創造力，激發員工知識創新的熱情，加速隱性知識的轉化，提高企業的知識共用程度，促進知識創新的進程;有利於員工瞭解自己的工作績效，併在評價結果的指導下採取更優的行動，做出明智的決策，達到個人目標和組織目標的最佳結合。

　　5.推進知識共用

　　知識管理一個重要目標是實現知識共用，知識共用程度受多種因素的影響。其中一個重要的前提:有那些知識、在哪裡可以找到知識、從誰哪裡可得到什麼知識等等，這就需要對組織的知識資源進行一個全面的審計評估，建立知識地圖，便於員工發現知識，才能實現知識的有效共用。

　　6.學術上的意義

　　在學術上 ，知識管理評價問題的研究解決，可以驗證知識管理中提出規律性問題，發現知識管理中需要解決的新問題，推動知識管理學學科的發展。

　　1. 知識自身特性

　　為了更有效的對組織的知識進行管理，必須首先對組織擁有的知識資本進行一個全面的評價診斷，弄清組織中知識的情況，但是組織中除了少量被編碼化了的顯性知識外，大部分是存放在人腦中的隱性知識，知識是與人本身聯繫在一起的，知識的隱含性和複雜性，使得知識管理活動的開展狀況難於評價，也就不能完全精確地做好評價工作;有些知識與非知識難以分辨給知識管理評價帶來很大困難;知識管理活動是業輔性的活動，不能直接帶來效益，要去精確定量及評判知識管理的成效在本質上是不可能的，需要外在地通過某些活動及能力體現出來。

　　2. 傳統的評價方法失效

　　導入知識管理後，馬上面臨的問題就是如何評估自己的知識資本、評價自己知識管理的成效、考核知識工作者的成績，沒有這些組織就沒有辦法制定進一步的政策。但是傳統對組織資產評估、對績效的評價，對員工的考核在知識管理中都遇到了困難。過去在財務報表上被列為負項的人力資本及知識技術的投資，成為知識經濟的核心，是創造價值的源泉，可是常會因為無法把知識這種無形資產做量化分析，以致於使用傳統的投資財務評價指標常常不能正確的表現出知識管理帶來的績效，而且單純的把這些財務指標作為準繩，也不能夠正確的表現出組織的獲利能力與經營的績效，所以必須引入新的績效評價指標，探討適合的評價方法。可是最根本的困難在於我們不知道如何評估知識的價值，採取哪些方法。

　　3. 來自組織內部的阻力

　　知識管理評價時也會遭到來自組織內部的阻力:知識的評估很容易政治化，因為員工技能的考核，可能導致權力的再分配，威脅到一些人的地位和利益,此外，知識自身的特點決定，評價過程不可能完全客觀，總是會產生部分有偏見的評價，因此會遭到員工的抵觸;再加上評價常常會與激勵、獎勵機制聯繫在一起，評價的過程需要員工緊密的配合，如果評價不與一定的獎勵掛鉤，評價的效果可能會大打折扣，也會遭致失敗。

　　準備導入知識管理的組織，已經認識到導入前知識評估的重要性，對組織的知識狀況進行診斷;已經將知識管理引入自身管理實踐之中的組織，對知識管理的績效評價也在不斷的開展.可是在進行各個階段的具體評價時，由於面對著一定的困難，又沒有統一的標準可循，在當前評價實踐中存在著一些問題:

　　1. 沒有評價重要方面

　　每一個企業都有處於核心競爭地位的知識，可是這些知識的重要性常常得不到足夠地認識，也沒能全面準確地描述出關鍵的競爭知識，不僅會導致制定和實施知識目標失敗，也無法評價。

　　2. 採用了錯誤的評價指標

　　(1)由於知識與效益之間的聯繫是間接、隱蔽的，往往企業註重了知識的投入，而忽視了知識投入所帶來的效益。在加上企業習慣用財務指標進行評價， 所以將評價的重點集中在經濟指標上，不能很好的確定知識庫的變化 對經濟數據的影響程度。

　　(2)企業只註重評價員工個人的技術和能力，而忽視對企業中集體和團隊知識和能力的評價，忽視了團隊在知識協作過程中所產生的效用。

　　(3)過多強調，甚至只使用內部指標，沒有顯示對競爭者而言其知識資源開發利用的程度，以及外部知識聯盟合作、開發、利用的效果和客戶反饋的數據情報對企業產生影響程度。

　　(4)只測量一些容易定量的方面，不能定量的往往容易忽略，如只測量培訓時的投入，而沒有測量產出，即無法測量的培訓效益被忽略。

　　3.使用錯誤的評價方法

　　(1)偏好使用定量的方法而忽略定性方法，對一些主觀性較強不易量化的指標 以簡單的方式加以量化，影響了評價的可靠性。然而，像顧客滿意度等， 定性因素在企業未來發展中的意義重大。

　　(2)把評價作為一個內部參考框架，沒有與外部競爭者或行業內的領先企業作橫向比較。

　　雖然知識管理評價研究中存在困難和問題，但是鑒於評價在實施知識管理過程中扮演的重要角色，我們需要剋服困難，探索知識管理評價的內在運行機理，進行有效的評價，因此關註知識管理評價時需要註意的一些關鍵問題成為有效評價的基礎:

　　1.知識評價時，要辯別組織的核心競爭知識是什麼，儘可能確切的描述出核心競爭知識， 這才抓住了評價的重點。

　　2.評價知識不是計算其貨幣價值，不可能建一個像財務帳目一樣的“知識帳目” ， 應集中於組織追求和達到知識目標的過程評價，與知識管理過程結合，確定知識管理是否實現了組織的知識目標。

　　3.知識管理評價不要將註意力集中在經濟指標上,不要將評價方法局限於數量或者是指數上。定性和定量的指標同樣重要,定量指標不可能涵蓋影響組織知識管理的所有因素，有些指標是不能用準確的數據描述和表達的，只能定性的加以闡述，需要將定性和定量指標相結合。