矛盾管理學

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矛盾管理學(Contradiction Management Science):把管理學研究推向一個新階段

　　研究者們在研究企業管理理論的過程中越來越發現，企業管理需要處理各種各樣的複雜矛盾關係，對矛盾的處理又有各種不同的見解；企業本身就是一個多元矛盾的複合系統，在這一系統中，矛盾出現和矛盾解決的迴圈運動構成了企業成長的動力，管理的過程就是正確處理矛盾的過程。在該領域的研究是由我國著名管理學家、中國人民大學李占祥最先提出來的，李占祥於1997年在“矛盾管理是管理學的理論基礎”一文中對矛盾管理學做了開創性的研究。

　　矛盾管理學派運用宇宙間普遍存在的矛盾現象和對立統一的基本規律來看待管理問題,試圖為分析管理問題找到一條根本主線,為實施企業可持續成長和長壽提供了獨特的思路。

　　企業作為物質財富的創造者,是支撐世界和各國迅速增長的人口的物質和文化生活水平的不斷提高,推進人類文明進程的主要因素。但是,企業壽命過短和持續成長的困難,越來越成為人們普遍關心的一個重大問題。1983年殼牌石油公司的一項調查發現,1970年名列《財富》雜誌500家大企業排行榜的公司,有 1/3已經銷聲匿跡。依據殼牌石油公司的估計,大型企業平均壽命不及40年。我國改革開放後的20年間,適應市場經濟要求,涌現出一批明星企業,但其中不少也是興盛一時,好景不長。總之,許多研究表明,在市場經濟條件下企業的平均壽命很低,死亡率很高。企業倒閉,不僅會造成企業自身資產損失,還會使相關聯的員工生活、社區狀況及經濟環境都受到影響。造成企業倒閉的具體原因,各企業可能各異,但是在管理的根本指導思想和指揮信號下,往往都是把利潤最大化作為自己的最高宗旨和核心價值觀,認為賺錢就是一切。

　　在企業演進歷史中,雖然很多企業是短命的,但卻也有一些百年以上的長壽公司。甚至還有存活了二、三百年的企業。據調查,100家世界級的名牌企業,其中36%的企業歷史在100年以上,25%的企業歷史在80～100年之間,24%的企業歷史在50～80年之間,歷史在50年以下的只占15%。事實說明,企業如果能夠保持活力和競爭優勢,不斷增強競爭力,就可以延長壽命,就是說,企業長壽是可能的。同時,從理論上講,企業是人造物,具有人造系統的特性,因而它是可以改造的。人們可以根據目的設定企業的經營方向、結構、形體和運作方式。大量事實表明,企業的壽命取決於企業對環境變化的敏感性和適應能力,只要企業能夠依據環境變化適時地進行變革,就可以持續成長和長壽。

　　矛盾管理理論,就是把企業視為生命體,認為可持續成長和長壽是其追求的根本目標。它同那種把企業只作為賺錢的機器,認為獲得利潤最大化是其追求的惟一目標的看法,是兩種不同假設和觀點。矛盾管理理論認為企業管理包括企業的決策、規則和行為等都應當以持續成長和長壽作為最高宗旨和核心價值觀。企業為投資者賺錢,為顧客提供商品和服務,為社會提供就業等,都是必要的,但是這些目標都應該服從、服務於企業可持續成長和長壽這一根本目標。同時,實踐還告訴我們企業的可持續成長和長壽不僅是必要的,而且是可能的。理論的基礎是實踐,我們的任務,就是要研究和總結企業成長中的經驗和教訓, 使之系統化,上升為理論,創造實施企業可持續成長的管理科學,用以指導實際工作,降低企業死亡率,提高企業平均壽命,推進人類文明進程。這就是我們倡導矛盾管理理論的由來和目的。

　　矛盾管理學是以研究企業可持續成長為主題的。企業可持續成長是企業的最高宗旨和核心價值觀。企業管理要為實施企業可持續成長而管理,為企業長壽而管理。

　　1.按照企業生命要素功能素質及其合理結構的原理,研究企業生命要素特征及其構成體系

　　企業是一個投入產出系統的生命有機體,它同人體一樣是由許多生命要素組成的,人體的生命要素有呼吸、血液、消化等等系統的器官。人生活在自然和社會環境中,人體的生命要素,必須具備抵禦風險和適應環境變化的功能素質,才能生存。人體的各種器官(生命要素)的功能素質都影響著人的生命力,其中有的功能素質不好,會致人於死地,企業也一樣,也是一個具有生命力組織的有機體, 是由許多具有內在緊密邏輯關係的生命要素組成的。

　　第一,企業作為一個經濟組織,需要有生產設備、原材料和勞動力等生產要素,企業進行生產,就是使這些生產要素相結合,加工成具有附加價值的產品,再到市場上交換取得利潤。這種投入———生產———交換,並用獲取的利潤再購買所需的生產要素進行再投入的活動過程,就是企業生存和成長的最基本的經濟活動。決定企業這一經濟活動的首要生命要素,就是提供給用戶的產品、服務,要使用戶全方位滿意,包括產品質量、服務、價格、交貨期、創新等多個方面。企業經濟活動的這些有形(物化)的生命要素,就是企業生命力的生存要素。

　　第二,在企業有形(物化)的生命要素的背後,對其功能素質(用戶全方位滿意)起決定性作用的,是無形的生命要素。這些無形的生命要素,主要就是技術和管理。企業的這種以用戶全方位滿意的有形(物化)生命要素為目標的技術和管理,包括技術改造、技術儲備、掌握核心技術、研究開發有自主知識產權的產品、占領技術制高點等等,以及提高企業管理水平和決策水平,廣泛採用現代管理技術方法和手段;建立靈敏、準確的信息系統,不斷增強企業科技開發能力、市場競爭能力和抵禦風險能力等等。這些都是不斷拓展企業有形(物化)生命要素功能素質的新的發展空間的重要源泉,是企業生命力的成長要素。

　　第三,在企業的無形生命要素的背後,對其起決定性作用的又是什麼呢?員工是企業生命力的載體,在企業經濟活動中的技術進步和管理水平提高,都是通過企業內外人們的共同合作和創新來完成的。因而員工,尤其是擁有現代知識、具備創新能力的人的智慧和創造力的發揮是起決定性作用的。企業員工的積極性、智慧和創造力是企業生命力的活力要素,是企業活力的源泉。

　　第四,企業員工的積極性、智慧和創造力能否充分發揮以及發揮的效果如何,又主要取決於激勵和約束機制以及學習活動和企業文化等生命要素。事實說明,凡是長盛不衰的企業,都有自己特色的創新型的優秀文化,它的價值觀是一脈相承的,創業者不但倡導並創立了企業的優秀文化,而且還能把它變成企業的靈魂,形成強大的凝聚力,代代相傳,不斷發揚。同時,發揮員工的積極性、智慧和創造力,還需有健全的激勵和約束機制,實行員工收入同本人肩負的責任、勞績以及企業業績掛鉤。把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來,既要使員工獲得與其責任和貢獻相符的報酬,又要提倡奉獻精神,宣傳和表彰突出貢獻者,保護員工的合法權益。

　　2.按照系統原理,研究企業成長中具有內在緊密邏輯關係的各種支持系統及其同企業可持續成長能力的關係

　　實踐證明,企業實施可持續成長,是一個巨大的系統工程,是由一個系統的有內在緊密邏輯關係的支持系統所構成。企業能否可持續成長,是由下列一些支持系統決定的。

　　(1)生存支持系統。企業做為一個商品生產經營者,它所生產的產品是為了顧客的需要,企業離開顧客就不能生存。因而,企業生存支持系統是由質量、服務和價格都適應顧客需要的商品決定的。如果企業不能保證顧客的這種需要,其生命就會受到威脅直到消亡。

　　(2)發展支持系統。發展支持系統主要是指堅持創新精神,通過挖潛、革新、改造以及技術開發,包括引進先進技術,不斷提高企業生產技術水平、管理水平和經濟效益。

　　(3)環境支持系統。一個企業有了上述兩個支持系統,是否就能持續成長呢?不一定,因為企業要實現持續成長,還要受環境支持系統的約束。一個企業以上述兩個支持系統為條件,在不斷滿足顧客需求,為社會經濟發展創造物質財富過程中,還會破壞生態平衡,造成環境污染,破壞人類自身生命和發展所必須依賴的基礎。也就是說,人們在不斷創造物質財富滿足自身需要的同時,也為自己埋下了葬送自己的因素。因此,針對企業生產發展過程中的這種負面影響,必須對其許可的上限,依法做出規定,企業必須遵守這種法制規定,這就是企業可持續成長的“環境支持系統”。企業生存支持系統和發展支持系統,必須在環境支持系統的允許範圍內,才能充分發揮作用,如果超出環境支持系統的法制規定,其生存支持系統和發展支持系統就會崩潰,企業不但達不到持續成長的目標,就連自身生存也無法保證。由此可見,在企業可持續成長的支持系統結構體系中,環境支持系統是企業生存系統和發展支持系統的限制因素,是企業可持續成長的限制條件。

　　(4)社會支持系統。社會支持系統是指國家的經濟體制以及社會安定、社會穩定、社會公平等等。企業是國民經濟細胞,它的成長必然會受經濟體制制約。企業是社會的一個成員,它不能脫離社會而存在。如果社會環境出了問題,如企業遇到不可抗拒的自然災害、戰爭以及國家重大決策失誤,企業可持續成長也會陷入無法實施的境地。

　　從上述可見,社會支持系統又是前三個支持系統總和能力的限制因素。它是企業可持續成長的保證條件。

　　(5)智力支持系統。智力支持系統是指企業經營者和員工的認知能力、創新能力和戰略能力。這些能力決定著企業可持續成長後勁的強度。因而,智力支持系統在企業可持續成長中,又是前四個支持系統總和能力的最終限制因素。它是企業可持續成長的持續條件。

　　總之,任何一個企業的可持續成長能力,絕不是上述任何一個支持系統單獨作用所決定的,它是整個支持系統的共同作用或綜合作用的結果。同時,其中任何一個支持系統的失誤,都會減弱可持續成長的總能力。

　　3.按照企業生命周期原理,研究企業生命周期中不同時期的特征及其陷阱與防範

　　企業同生物一樣,也有生命和生命周期。企業生命周期有孕育期、生存期、發展期、成熟期、衰退期。孕育期,即創建期,這一時期主要是選擇建廠地點、產品方向、工藝技術裝備、組織管理模式等;進行員工培訓,產品設計、籌措流動資金、準備原材料等等;投入資金進行建設。生存期,是指登記註冊、開始營運後的創業時期,這一時期,產品方向不穩定,尚未在市場上站穩腳跟。因而,為了求得企業生存,主要是在基礎工作、開拓產品市場、樹立自己的良好形象等等方面下功夫。發展期,這一時期是指在生存問題已基本解決,形成了得到用戶承認的主導產品,管理工作逐步規範化、制度化,銷售量大增。同時,隨著企業由單廠逐漸向多廠發展,規模擴大,管理體制也逐步由集權制向分權制轉變。成熟期,這一時期是指企業進入成長速度減慢、甚至出現停止成長的時候,產品逐步由單一化向多樣化發展,管理組織結構向事業部、矩陣制發展。同時,隨著子公司、關聯公司的數量增加,企業逐步向以母子公司體製為核心的集團化、國際化的方向發展。衰退期, 這一時期主要是指企業走向工藝落後、技術裝備陳舊、產品老化、生產萎縮，l至出現負增長，資金周轉困難，負債增多，經濟效益下降上至發生嚴重、損等、企業進入衰退朋以後，有兩種前途，一是中於機體老化而衰亡；一是通過蛻變，使企業發生革命性的脫胎換骨的變化，獲得重生。

　　在上述企業生命周朋中，一個企業要實施可持續成長，必須避開各個時朋的危及企業生命的各種誤區陷阱、例如，企業在創業時期，個人權威領導和企業家的創業精神是企業生存的必要條件、但是，隨著企業的成長壯大，生產規模和市場逐步擴張，管理正規化、制度化的要求日益突出，而創業者仍然習慣於按以往的經驗來處理問題，未能按經營管理者的素質要求而轉變領導行為，或是未能任用具有相應J能的經營管理者，就會使企業掉入。·領導，陷阱而夭折、正如在發展期，企業的決策者未能認真分析企業的內外部形勢、保持清醒的頭腦，而是放棄主陣地，盲目地‘做多”（多元化經營），進入多個行業領域上至是自己毫不熟悉的非關聯領域，使自己走入誤區，陷入困境而夭折。再如在成熟朋，中於創新精神減退，思想趨於保守，應變能力下降，以及組織機構臃腫，官僚主義、本位主義泛濫，使企業逐步患上。·遲鈍病，·失調病，·失控病，當其成為一種頑症時，就會使企業掉入。·大企業病，，陷阱而衰亡。

　　總之，在企業生命周期的成長過程中，有許多誤區陷阱，企業能否小心謹慎地通過前進道路上的。“佈雷區”，能否順利進行變革，跳過陷阱，就決定著企業是否能保持可持續成長、這實際上是對企業經營管理者的大挑戰，也是對其是否是一個合格的企業家的考驗。

　　1.矛盾管理學認為：企業是經濟性和社會性對立統一的、由人群整合（互動和融合）的組織，它是由一系列具有邏輯關係的生命力因素構成的人造系統，因而是可以改造的；在矛盾管理學看來，管理的本質就是正確處理矛盾，實施企業可持續成長，即既要追求企業生產力水平的永續提高，又註意節約資源和改善生態環境；這在當前環境狀況日益堪憂的情況下對企業的發展具有根本指導意義。

　　2.矛盾管理學的管理路線對指導企業可持續成長具有重要作用，是對企業成長理論的重要發展。在矛盾管理學看來，要保持企業之樹常青，企業長壽，企業應當堅持走可持續成長的管理路線：要樹立與時俱進的企業事業觀，以企業價值最大化作為管理目標，正確處理企業成長的內在矛盾，準確把握企業生命周期的有關結點，堅持外延規模擴大和內涵素質提高相結合，企業要明確學習和創新是企業成長永恆之道，人才是企業成長決定因素；此外，矛盾管理學還對如何解決企業成長中的基本矛盾和主要矛盾問題，正確處理企業成長中生產力合理組織、市場關係協調、上層建築建設等方面的重大關係等問題，進行了探討 。

　　3.矛盾管理學的研究還在具體應用環節提出要正確處理企業成長中的主要矛盾和根本矛盾問題，正確處理企業成長中生產力合理組織、生產關係協調、上層建築建設等方面的關係等內容，並結合企業成長實際作了具體分析。

　　4.矛盾管理學視角的企業成長理論從最根本的理論問題開始，結合對實踐中的一些重大問題的探討，高屋建瓴，統攬全局。同時，這一理論又有著較強的可操作性，做到了理論與實踐的完美結合。

　　運用矛盾管理理論實施企業可持續成長,需要正確處理企業的基本矛盾和主要矛盾。

　　1.企業的基本矛盾

　　是指任何企業任何時候都存在的矛盾,是貫穿企業持續成長全過程的矛盾。它包括:

　　(1)正確處理人們不斷豐富和變化的物質文化需求同企業適應與滿足這種需求有限性之間的矛盾。

　　這既有生產力方面的問題,也有生產關係方面的問題。也就是說,正確處理這一矛盾,既要解決好企業同外部社會環境的關係;又要解決好企業同外部工作環境,即相關群體的關係。企業外部的社會環境,是指包括企業在內的一切組織的外部環境,如經濟環境、政治環境、人文環境、技術環境。企業經營不能超越外部環境,但可以在外部環境條件允許的範圍內爭取企業最佳目標。企業外部的工作環境,是指企業經營的外部相關群體,如生產要素的供應者,包括原材料、機器設備等的供應者、資金供應者———股東、銀行等,以及勞動力市場;零部件、工藝技術等的協作者,產品輸出的購買者———顧客, 以及競爭者、社區和政府等。企業應當把這些外部的相關群體視為自己的合作者和利益相關者,同他們搞好關係、協調發展。

　　(2)正確處理企業員工利益追求同企業適應與滿足這種追求能力有限性之間的矛盾。

　　這也是既有生產力方面的問題,又有生產關係方面的問題。也就是說,正確處理這一矛盾,既要解決好企業內諸要素、諸環節、諸子系統的關係;又要解決好企業的用工關係和分配關係。關於企業內部諸要素、諸環節、諸子系統的矛盾關係:例如,在企業生產中,各生產要素內部以及生產要素之間,經常在質量上和數量上存在著不相適應的矛盾狀況,各個生產環節之間經常在能力上存在著不平衡,企業內部縱向上下層級之間、橫向各子系統之間,以及職工和企業之間,企業所有者、經營者、勞動者之間等等的矛盾關係,也是經常存在的,只有正確處理這些矛盾關係,才能調動一切積極因素,企業才能健康成長。關於企業的用工關係和分配關係,包括應當建立和完善經營者選擇、激勵、約束和監督制度,競爭性的人事使用制度,人才開發制度,以及建立激勵員工奮發向上多做貢獻的分配製度等。在正確處理上述兩種基本矛盾過程中,要解決好企業的經營觀念、經營機制、組織體制、管理體系等問題。

　　2.企業的主要矛盾

　　是指不同企業或同一企業不同時期、不同條件所存在的突出問題,也就是同時間、地點、條件等有關的突出矛盾。例如,採掘業企業(油田、煤礦等等),從其投產一開始,就存在著地下有用資源的有限性同企業持續成長的矛盾關係。為此,在其成長過程中,就需要尋找新的經濟增長點,適時地合理地開發替代產業。又如,民營企業,其起家一般有三種情況,即個人資本、家庭資本和合伙資本。實踐證明,創業獲取成功的民營企業,要實現從小到大持續成長,必須解決民營企業先天弱點的主要矛盾:能人意識和經驗型管理,排斥企業家集團經營和管理機制創新;以親情為主要維繫的家族式管理,排斥從家庭外選能用賢、吸引和發揮優秀人才作用;家庭意識和封閉型管理,排斥資本社會化和管理現代化;所有權和經營權合一,排斥現代公司制等。

　　為此,要防止“富不過三代”,實現企業持續成長,其資本應由個體、合伙或家庭化變革為社會化;領導體制和組織制度,應由所有權和經營權合一的能人治廠變革為企業家集團經營的法人治理結構; 管理應由靠經驗隨意型轉變為與市場經濟、企業規模、生產技術、國際化競爭相適應的現代化管理;高層領導應變革為善經營、會管理、懂技術的職業經理人員,並且從家庭式用人機制變革為市場經濟競爭法則的用人機制。再如,由於企業的產品和市場等條件的不同,企業管理的關鍵點應有區別。產品是確定性又比較單純,同時市場的近期需求和遠期需求又都是穩定的,如電力、原油、水泥、製糖等等,在這種條件下,生產上一般適宜採取大型化、裝備自動化的大量生產,管理上一般的關鍵點是科研開發和營銷。產品不確定性又多樣化,同時市場需求遠期較穩定而近期需求變化大,如服裝、手工藝品、修理等等,在這種條件下,一般要求生產系統具有柔性和適應性,管理上一般的關鍵點是控制。產品不確定性、差異也大,同時市場的近期和遠期需求都是不穩定的,主要是指按項目組織生產經營,如造船、設計、咨詢等等,在這種條件下,管理上一般的關鍵點是保持同顧客的優先關係。