持續供貨補充管理模式

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　　持續供貨補充(continuous products replenishment，CPR)管理模式，與連續庫存補充計劃(continuous replenishment program，CRP)在理念上是相同的，是指利用及時準確的銷售商品數量的實時信息，並結合庫存信息，運用預先規定的庫存補充程式，更加科學與準時地確定發貨補充數量和配送時間的計劃方法。由於著眼於改進供應鏈中的物流合理性，將管理前向擴展到終端客戶的同時，後向也延伸到供應商，使得整個系統的庫存管理水平大大提高，成為完成有效客戶響應的一個行之有效的庫存管理模式。供應鏈各個階段庫存大量減少，庫存周轉加快，極大地提高了效率，節約了資金。

　　8O到90年代，沃爾瑪銷售收入以每3年翻一番的速度持續增長，從l6．5億美元增至260億美元，增長速度位居全美零售業之首。1991年，沃爾瑪的銷售額為326億美元， 比上一年增長26% ，實現了全美零售第一的宿願。1992年度，沃爾瑪的銷售收入較上年有增長35% ，達到493億美元，凈收入達到25% ，為l6億美元。在2001年，沃爾瑪成為世界500強中的首位公司，創造的企業發展的奇跡。沃爾瑪取得的如此驚人的成績，源於該企業眾多的管理秘訣。其中，有效地運用信息技術，採用持續供貨補充(CPR)管理方式，有效地提高庫存管理的質量，便是一個非常重要的舉措。

　　實施持續補貨的一個重要的前提是準確、及時地獲得庫存、銷售等信息，怎樣才能準確、及時的獲得所需要的信息？傳統的以人工來盤點的方式是行不通了，必須藉助於先進的電子設備和管理方法。銷售的信息我們可以藉助POS系統，每件貨物貼上了條形碼來作為標識，當顧客購買付款的時候，通過掃描儀就可以記錄下實時地銷售信息，記錄下來被購買的貨物種類和時間，通過聯網以EDI的形式傳送到總部加以分析。這些信息隨時被更新，所需信息部門就能隨時得到最新的銷售信息。庫存信息的獲得同樣也不能依靠人工盤點來完成。小批量的貨物依靠人工盤存還有可能實現，但是規模大一些的倉庫盤存如果依靠人工就不能支持持續供貨補充，人工盤存耗時長，誤差大，等到盤存結束缺貨已經發生，不能滿足信息及時化需要。我們必須要藉助電子系統，通過電腦以及一些必要的軟體來管理倉庫，隨時掌握庫存狀況。我們可以利用一些軟體如：ERP、MRP、MRP2等軟體來管理庫存，隨時得到庫存的信息，需要信息只要點一下滑鼠，就可以得到存貨的種類、數量甚至可以得到存貨實際位置的三維圖形寶潔公司現在正在開發一種新的電子設備，是一種新型的金屬碼，這種金屬碼被貼到貨物上，貨物只要一離開貨架，信息就被記錄，這樣就更快捷的得到了庫存的信息。

　　沃爾瑪從1987年開始在整個集團內部運用電子數據交換技術(EDI)，建立主要針對掌握庫存信息的電腦信息系統，並通過與供應商共用相關信息，共同進行減少庫存、加快存貨周轉、減少存貨占用資金和提高倉庫的使用效率的努力，將經營成本從8O年代初期約占銷售收入的20% ，降至1990年的l5%。為了更加有效地管理配送中心網路，沃爾瑪公司總部建立了龐大的數據中心。一方面，在每一家沃爾瑪商店建立POS系統，與收款機相連的電腦自動記錄下來沃爾瑪銷售的每一件商品，將全集團的所有店鋪與經營有關的購銷調存等詳細信息及時地採錄下來。另一方面，通過分佈在各配送中心和店鋪的終端，運用基於先進的衛星定位系統(GPS)傳送信息的電腦網路，並及時地通過主幹網和通信衛星傳送到公司的數據中心。這樣，沃爾瑪公司就能夠很快地完成自己的補貨過程。沃爾瑪成功的嘗試，使人們在認識到流通領域及時準確的銷售與庫存信息的重要性的同時，也認識到了進行快速準確的進貨決策的重要性，沃爾瑪採用的連續補充進貨管理模式引起了廣泛的重視。

　　沃爾瑪的成功實踐，引發了其他企業的濃厚興趣。作為一種具有活力的新生庫存管理模式，產生了各種不同的變形與進化形式，特別是在商業流通與零售領域。圖一表明瞭一個典型的零售領域的結構，沃爾瑪同時扮演了批發商和零售商雙重角色。在第一階段，通過沃爾瑪內部的電腦信息網路，實現了總部與店鋪之間的CPR管理(類型一)；第二階段，則通過建立配送中心，以及配送中心與供應商之間的EDI技術，實現了供應商與配送中心之間的CPR管理(類型二)；在此基礎上，沃爾瑪與寶潔(P&C)等具有管理實力的供應商，努力實現供應商與店鋪之間的全面合作。

　　由批發商決策主導CRP，因為批發商要協調組織供應的貨物種類繁多、而且在不同的零售商之間供貨，需要耗費大最的精力去管理協調。沃爾瑪公司充分認識到與供應商的合作能給自己帶來成本上的節約，於8O年代末，沃爾瑪開始全面改善與供應商的關係。通過電腦聯網與電子數據交換系統與供應商分享信息。讓供應商隨時瞭解其商品在沃爾瑪的各分店的銷售及庫存情況，據此調整公司的生產和發貨。最初與沃爾瑪合作的是寶潔公司，雙方建立起了一個全新的供應商一零售商關係，以電腦互聯網分享信息。寶潔公司通過電腦監視其產品在沃爾瑪的銷售和存貨情況，然後據此調整他們的生產和銷售計劃，從而大幅提高經營效率。寶潔公司也在同沃爾瑪的合作關係中，通過掌握自己的產品在沃爾瑪的庫存和銷售來安排對沃爾瑪的送貨，寶潔公司能更好的把握自己的生產，減少了生產上的浪費，消除了因原材料過多而引起的庫存費用和資金積壓。於是寶潔公司開始主導下游銷售商的庫存管理，決策補貨的CRP計劃。很快，一些供應商從寶潔公司的成功中吸取了經驗，紛紛倡導由供應商組織決策的CRP計劃。

　　供應商主導CRP的前提是供應商管理下游企業的庫存(VMI)，供應商管理庫存技術不同於常規物流方式：不是買方，而是由供應方管理買方的庫存— — 由供方決定什麼時間補貨和補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮庫存的供應鏈管理技術。CPR是VMI的支持手段，在VMI的結構中，但這並不能說明VMI包含CPR，應為CPR是一種送貨的方式，而VMI是一種管理手段。CPR要持續不斷地供貨，它的決策主體可以是批發商，也可以是供應商。既有由批發商組織的CPR，同樣有由供應商組織的CPR。在VMI流程中的CPR是由供應商控制的持續供貨，它顯然是供應商管理庫存(VMI)的一個環節，它支持VMI，包含於VMI中，但不能訛CPR就包含於VMI中。而供應商管理庫存從作業技術層面代表供應鏈管理趨勢，是CPR的技術實現手段，兩者互為支持。

　　實施持續補貨，供應商必須掌握足夠的信息，否則不能正確指導補貨。下游企業的訂單信息、庫存信息以及他們的POS記錄都應通過EDI的形式及時的傳送到供應商總部。供應商根據掌握的下游企業的銷售庫存等信息，結合他們的歷史銷售記錄和行業的整體趨勢來預測出下游企業的需求，再參照庫存信息來組織補貨。如果倉庫中存貨達到了補貨點，立即向下游企業發出通知並組織補貨。以下是實施CPR的流程：

　　海爾、上海通用，寶潔、金寶湯等眾多世界500強企業的供應鏈管理實踐證明，連續補貨技術是實現供應鏈增值的有效方法，該技術註重改善供應鏈上需求方和供應方的總體物流環節。

　　寶潔公司(P&G)的持續補給計劃(CRP)始於顧客分銷中心的商店通過電子數據交換轉來的訂單，再加上公司現有的庫存和已收到的訂單。寶潔公司收集到這些訂單，參照企業手頭的庫存，以電子直通傳遞需求(electronic pull—throughdemand)的形式，傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數量。接著，寶潔公司對所舉行的促銷和特價活動進行總體分析和調整。然後，各顧客服務總部把實際訂單返回到各分銷中心，最後再送到公司總部。隨後，寶潔公司把具體到廠的訂單下達給各加工點生產。待生產完所需貨品後，公司即指定專門的承運商，按預定的安排將補充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統中，寶潔公司把各分銷中心的庫存保持在非常低的水平、依靠公司各工廠靈活的生產系統滿足商店的大部分需求，從而把庫存降至最低限度。

　　這種做法形成了一個系統，使顧客和寶潔公司都能受益於成本更低、更快捷的流程，讓最終消費者得到更低價格、更多選擇。下游顧客受益：庫存流轉率從19%增至60%， 由於庫存占用的流動資金減少，使現金流一次性增加了近200，000美元。電子數據交換的使用和文檔工作的消除，減少了行政開支。由於擁有適當的補充庫存量和產品種類，改進了商店服務。各種具體產品的供給率由原來的96．4%增至99．2% 。寶潔公司的實施CRP計劃後，提高了顧客服務質量和顧客滿意度，訂單量增長30% ，市場份額增幅超過4個百分點，降低了分銷成本運輸工具利用率提高了4%到12%，退貨率和拒收率降低了60%，貨損率降低20%到40%。於是我們可以得出，實施供應商主導控制的CPR給供應鏈上各環節帶來的影響。

　　供應商：通過銷售點(POS)數據透明化，簡化了配送預測工作；減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；需求拉動透明化、提高配送效率—— 以有效補貨避免缺貨；有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃，減少了生產上的浪費；同時供應商自己也減少了原材料庫存與產成品庫存量，加快庫存周轉，節約了資金。

　　下游企業：提高了供貨速度；減少了缺貨；降低了庫存；庫存周轉加快，減少資金的占用；將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；在恰當的時間，適量補貨—— 提升了總體物流績效；供應商更專註地提升物流服務水平。

　　共同的利益：通過電腦互聯通訊，減少了數據差錯；提高了整體供應鏈處理速度；信息在整個供應鏈上準確、快速的傳遞，有效的避免了牛鞭效應，減少了整個社會的資源浪費。從各自角度，各方更專註於提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；真正意義上的供應鏈合作伙伴關係得以確立。

　　CPR的實施能給供應鏈上各環節帶來收益，它的運行是有條件的，而且在實施過程中也不是一帆風順的，需要時時改進使它更能發揮出自己的優勢。

(一)與促銷活動的矛盾

　　促銷活動將引起提前購買，供應商以促銷低價來刺激銷售商的購買是有隱患的。由於促銷低價，引起銷售商大量的提前購買，這必然會導致未來購買量的下降，或者由於大量訂單的取消導致生產安排混亂。由於促銷期間需要大量的貨物，製造商需要提前生產，生產出現大幅度的波動，從而使其材料、倉儲、人工的成本上升。製造商可以通過穩定的價格政策以較少對提前購買的激勵，減少對銷售商的折扣頻率和幅度。如一些製造商經常採取的“天天低價”，天天低價是指無論在任何時間、任何情況下，製造商都保持一個穩定的低價而不改變。“天天低價”策略使得銷售商囤積的現象較少，真實的消費信息顯露在EDI數據中，有利於製造商正確的決策。

　　對於零售商來說，天天低價能滿足他們的需求，但是對於批發商來說，因為過去採用提前購買創造的利潤幾乎占其經營總利潤的一半，提前購買為批發商創造了“內在” “隱藏” 的利潤空間。而按照現存合約，採用每日低價策略(EDLP)的低價格收益將自動全部轉移給他們的零售顧客，採用每日低價策略(EDLP)所需的轉變會引起批發商內部利潤的損失，因此批發商一般更傾向接受採用傳統促銷定價政策，而不選擇每日低價策略(EDLP)，針對這種情況，供應商需要採取更為先進、更為有效的應對措施。如金寶湯公司採取了持續產品補充綜合策略。這個策略是對不進行提前購買的客戶提供現金獎勵。從促銷期間銷售給零售顧客的商品總量中減去在促銷期間庫存成本的增長量作為計算依據。批發商獲得的現金獎勵量為，在促銷期間銷往商店商品的促銷折扣總量的1．25倍。每日低價策略與綜合策略的實施，有力的遏制了銷售商的提前購買，從而穩定了製造商的生產，減少了金寶湯公司因為促銷活動而引起的生產上的大幅度波動，降低了成本。

(二)銷售商的參與與支持

　　CPR要求的設備、硬體都完備了，它所能遇到的突發大規模的需求變動也都預測到了，但如果沒有顧客參與，沒有支持者，或者是參與的銷售商規模不夠大，形不成規模效應，那它也不能夠運行。供應商在設備商投資很多，如果他們不能夠吸引到足夠的銷售商來支持他們的計劃，這樣對於供應商是很不利的，他們必須要吸引到足夠多的顧客。由於CPR流程的實施中，銷售商的庫存對供應商來說是透明的，而且銷售商的貨物補充是由製造商來決定的，所以許多銷售商不願採用此系統。他們更喜歡傳統的銷售形勢，向供應商下訂單， 自己管理庫存與銷售。供應商應採取怎樣的措施來引導銷售商加入到CPR中來是問題的關鍵。

　　銷售商只有在能得到利益的情況下才會採用CRP計劃，雖然CRP的確能給他們帶來收益，但在開始階段還是需要供應商的有利政策來引導。例如金寶湯公司的“天天低價” 和CRP補充綜合策略，就很好的引到了銷售商來貫徹CRP．寶潔公司是對所舉行的促銷和特價活動進行總體分析和調整，全面實施價格策略來引導銷售商。

(三)一體化的環境需要

　　實施CRP對外部環境要求很高。首先，供應商與銷售商的信息處理系統必須協調一致。因為標準不同，EDI有時會成為實施挑戰，致使公司間的信息傳輸與轉化成為障礙。製造商承擔庫存保障的任務，他們必須與其分銷商(或零售商)在統一的平臺上，保持實時的信息通訊。信息不僅要準確，而且要快捷，這樣才能保證CRP的運行。其次，CRP還需要各方的互相信任。CRP的成功實施依賴於強有力的合作伙伴關係以及積極而有效的溝通、信息共用、共同解決問題，以及持續改進的方法。

　　持續供貨流程的實施能夠給製造商和銷售商都帶來可觀的收益，但具體到怎樣實施、會遇到什麼樣的障礙與困難，需要每一位製造商具體分析自己企業的特點，然後採取有效的應對措施。許多企業在不斷尋求供應系統的改善，但只有少數企業真正的著眼於整個供應網路。企業控製成本的方法，不僅著眼於企業內部，而且通過供應鏈管理，從企業外部進一步把成本降低，而且使它和其供應鏈上游的生產供應商對市場的變化能夠做出快速反應。企業在尋求改進供應系統的同時不應忽略供應網路中相關的所有企業建立伙伴關係的重要性，應為他們都影響企業改進供應鏈的最終結果，這樣，企業才能更好的發揮出CRP系統的良好效果。