六盒模型
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六盒模型（The Marvin Weisbord Six-Box Model）
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六盒模型（The Marvin Weisbord Six-Box Model）是由美國分析師馬文韋斯伯德( Marvin Weisbord )1976年開發的一個模型，用於評估組織的運作。它是一個通用模型，可以用於各種組織,主要基於組織發展領域的技術和假設。[1]
該模型是一種觀察組織結構和組織設計的具體方式。它註重諸如規劃，激勵和回報，人員等支助功能，內部競爭，薪酬標準，伙伴關係，等級制度和權力下放,組織控制,問責制和績效評估等職能。該模型還遵循組織功能的基本"系統”方法,包括眾所周知的輸入和"輸出”等。
2010 年被引入到支付寶，2013 年在阿裡被廣泛應用。阿裡的 HR 結合實際，加入自己的理解，融匯貫通，應用過程中的診斷問題高度阿裡化，“不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。” 因其在阿裡的成功使用，該模型以 “阿裡的六個盒子”而聞名。
六盒模型或者六個盒子，江湖人稱"六個 BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。
六盒模型包含：目的，結構，關係，領導力，獎勵和有用的機制。
- 使命&目標
- 結構&組織
- 關係&流程
- 獎勵&激勵
- 支持&工具
- 管理&領導
韋斯伯德(1976)在他的組織診斷模型中提出了六大類:目的、結構、關係、領導力、獎勵和有用 的機制。
組織的目的是組織的使命和目標;
韋斯伯德將結構視為組織的組織方式;
人與單位互動的方式稱為關係；在關係框中包含了人們在工作中與技術交互的方式。
獎勵指的是人們與他們工作聯繫的內在和外在獎勵。
領導力指的是典型的領導力任務，包括其他盒子之間的平衡。
最後，有益的機制是滿足組織目標的計劃、控制、預算和信息系統。
模型中也描述了外部環境，但它並未被表示為“盒子”。韋斯伯德將資金、人員、想法和機器作為 實現組織使命的輸入。輸出的是產品和服務。
韋斯伯德模型中，隱含的兩個前提對於理解模型中的框架(盒子)非常重要。
第一個前提是正式系統與非正式系統：正式系統是組織聲稱要做的那些政策和程式；相反，非正式系統是那些實際發生的行為。組織內部的正式和非正式系統之間的差距越大，組織的效率就越低。
第二個前提是組織與環境之間的契合，即現有組織與組織應對外部需求的方式之間的差異。韋斯伯德將外部需求或壓力定義為客戶、政府 和工會。 韋斯伯德對每個盒子都提出了診斷問題。例如，他建議 OD 咨詢師確定組織成員是否同意並支持組織 在目的框內的任務和目標。這個問題關於組織內部正式和非正式系統的本質前提。一些問題例子如下:
- 目的：組織成員是否同意並支持組織的使命和目標?
- 結構：組織的目的和內部結構是否一致?
- 關係：個人之間，部門之間以及個人與工作性質之間存在著什麼樣的關係?他們是相互依存的嗎?關係的質量是什麼？衝突的模式是什麼?
- 獎勵：組織正式獎勵什麼，組織成員覺得獎勵和懲罰是什麼?該組織需要做什麼來適應環境?
- 領導力：領導者是否確定目標?他們是否在計劃中體現了目的?什麼是規範的領導風格? 有用的
- 機制：這些機制是否有助於或阻礙組織目標的實現?
核心內容是：
- 1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命?
- 2.結構——企業內部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
- 3.獎勵——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?
- 4.關係——公司各單元協調的方式是怎麼樣的？缺乏協調是否會引起矛盾？
- 5.支持——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的？
- 6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處於均衡的狀態？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？
- 1、過度聚焦：把所有問題都歸結為某個盒子，並從這個盒子切進去找解決方案。
- 2、過度簡化：只關註某個盒子的靜態狀況，忽略六個盒子動態的演進過程。
- 3、過度排序：把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。
- 4、過度理想：把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。
六盒模型主要關註組織內部問題，主要通過“診斷問題”來解決“是什麼”和“應該怎樣”之間的 匹配問題，提出的問題不是由模型預測的，而是基於他的 OD 經驗產生的。問題不是來自於模型的邏輯推演，而是通過問題歸納出模型。同時，韋斯伯德忽略了盒子之間的相互關係。最後，六盒模型僅簡要提及外部環境是如何影響該模型的，但並未對此深入解析。
六盒模型的應用[2]
用 HR 的話來說：“不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。” 因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋梁。幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面瞭解自已的關鍵作用。
六個盒子可以作為以下幾種工具使用：
- 1、盤點工具：能夠就組織現狀進行盤點。
- 2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，
- 3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。
- 4、平臺工具：HR 和業務在一張大圖上工作，能有效開展工作。
有三個主要場景：
1、新團隊摸底：當你進入一個新團隊，想全面瞭解這個團隊。
2、組織中調頻：當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。
3、組織架構調整前：可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。
兩個要點：
1、日常對話：平時跟業務 leader 或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。
2、專業討論：與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。
三個關鍵點：
- 1、Who 誰用？關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。
- 2、Why 為什麼用？考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的實情 —— 也就是業務實現過程的狀況。
- 3、How 怎麼用？有團隊 DIY 出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。
使命——願景
戰略——三到五年的藍圖、里程碑
目標——一年左右切實可行的衡量指標
1、戰略大圖
1）是否有清晰的客戶價值
2）是否清晰
3）是否讓人興奮
4）大家是否有 Buy in
2、戰略大圖落地
1）戰略路徑是否清晰
2）核心抓手是什麼 —— 能夠最體現戰略的落地點核心點或是核心事件或活動
3）是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解
3、如何衡量（KPI 是什麼）
4、拼大圖
1）這個環節主要是瞭解業務目標，業務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。
2）抓手——從量變到質變
3）關於客戶價值
（1）客戶是誰，細分客戶市場
（2）客戶需要解決的問題是什麼
（3）什麼情況出現才表示的問題解決了（解決問題的展現結果）
（4）怎麼判斷客戶價值已經清楚了？
第二個盒子：結構&組織
1、排兵佈陣
1）分工&職責是否都清晰
2）模糊邊界越來越多，挑戰在於：各司其職、混戰
3）如何看待跨界
2、核心關鍵部門 Leader 是否勝任？
1）如何搭配
2）有什麼好處和風險
3）能力有啥缺失？有沒有發展計劃？
1）清晰的分析組織，從業務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養的周期。
2）阿裡雲之前的業務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，瞭解組織的需求。
3）呼之即來，來之即戰，戰之即散——未來的方向。
1、部門和主體其他部門的關係
1）與集團相關業務塊的關係
2）產品、工程、技術的關係
3）和客戶部門、橫向部門的關係
4）創新小組和本職業務的關係
2、關註官方的流程，更要關註民間的流程
3、邊界模糊是常態
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴於流程制度，人際依賴越來越強。
1、獎勵：由外而內 激勵：由內而外
1）什麼是個體動力
2）是否瞭解和釋放了個體的能量和潛力
3）對什麼行為和結果予以獎勵
4）對什麼行為和結果給予鼓勵
5）誰被獎勵
6）誰獎勵個體
7）獎勵是公平和有序的嗎？
8）獎勵個體還是團隊
2、如何獎勵和激勵
2）多長時間做一次激勵，激勵的範圍（集體還是個人）
1、是否有足夠的資源去做？
1）硬的：技術資源
2）軟的：關係、連接
2、公開透明的協調程式
3、支持：
1）技術、服務、合作、制度、工具
2）禁區和底線清楚
3）協調自己控制區域以外資源的能力
4）員工有不斷成長能力的機會和資源
5）關係：你對合作伙伴的瞭解認同和合作伙伴對你的瞭解認同。
正確的做事&做正確的事
1、在第一個盒子的表現：指明方向，使眾人行
2、在第二個盒子的表現：排兵佈陣，知人善用
3、在第三個盒子的表現：建機制，造土壤
4、在第四個盒子的表現：夢想驅動，獎誰罰誰
5、在第五個盒子的表現：協調資源，擴大影響力
- ↑ Weisbord, M. R, Organizational diagnosis: Six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organization Studies, 1976,1(4),430-447.
- ↑ Hamid, R., Siadat, S. A., Reza, H., Arash, S., Ali, N. H., & Azizollah, A, The Analysis of Organizational Diagnosis on Based Six Box Model in Universities. Higher Education Studies, 2011,1(1),84-92.
