克勞士比的零缺陷管理

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零缺陷（Zero Defects）管理，由被譽為全球質量管理大師、"零缺陷"之父的美國質量管理學家菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）'於1962年首次提出的。

　　 菲利浦·克勞士比在60年代初提出"零缺陷"思想，併在美國推行零缺陷運動。後傳至日本，在日本製造業中全面推廣，使日本的製造業產品質量迅速提高，並且達到了世界級水平，繼而擴大到工商業所有領域。

　　"零缺陷（Zero Defects）"又稱無缺點ZD，零缺陷管理的思想主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者、工作者要努力使自己的產品、業務沒有缺點，並向著高質量標準目標而奮鬥。它要求生產工作者從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事後的檢驗來糾正。零缺陷強調預防系統控制和過程式控制制，第一次把事情做對並符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。

　　克勞士比有一句名言："質量是免費的"（Quality is free）。之所以不能免費是由於"沒有第一次把事情做好"，產品不符合質量標準，從而形成了"缺陷"。美國許多公司常耗用了相當於營業總額的15％～20％去消除缺陷。因此，在質量管理中既要保證質量又要降低成本，其結合點是要求每一個人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人們在每一時刻、對每一作業都需滿足工作過程的全部要求。只有這樣，那些浪費在補救措施上的時間、金錢和精力都可以避免，這就是"質量是免費"的含義。

　　克勞士比還總結出質量管理的四條定理，其中定理一強調"質量是符合標準"，定理三指出"工作標準必須是'零缺陷'的"。他指明：狹義的產品質量只要"符合標準"即可，並不一定要追求"零故障"、"零波動"、"零缺陷"。事實上這種要求既無必要也無可能。產品精度要視情而定，否則會產生不經濟的生產狀態。而過程的工作質量卻要求是"零缺陷"的。實際上，"零缺陷"的理念與朱蘭的兩元定義在質量的構成的認識上是不謀而合的。因此，在理解"零缺陷"時，必須註意產品質量與工作質量在概念上的區別："缺陷"屬過程工作質量的範疇；而產品質量不僅是由質量特性體現的、而且也是通過過程工作質量形成的。所以克勞士比的"零缺陷"理論為六西格瑪管理指明瞭"工作方向"： 六西格瑪管理的對象是過程的"工作質量"。因此，對過程要設計、調整、優化，"第一次就把事情做好"，使產品符合質量標準。能不能實現工作中的"零缺陷"目標，不僅是一個理念問題，而且更是一個態度問題。

　　克勞士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的質量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞士比的“開車理論”、克勞士比質量成本曲線、克勞士比質量免費原理、零缺陷管理質量戰略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。

　　在零缺陷管理中，質量的定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。

　　克勞士比有一句名言：“質量是免費的”。過去質量之所以不能免費是由於“沒有第一次把事情做好”，產品不符合質量標準，從而形成了“缺陷”。美國許多公司常常耗用相當於營業總額的15%~20%去消除缺陷。

　　零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。如圖1所示，質量管理就是開車，首先控制系統必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規則的支持，也就是保證體系必不可少。

　　控制系統做得再好、質量手冊編得再精美、通過的認證再多，但如果沒有人執行，那所做的一切都是徒勞的。因此，公司的高層管理者必須認識到執行的重要性，必須確保質量經理確實是在“開車”，而並不僅僅是編製一些文件。

圖1：零缺陷管理的三要素

• 質量即符合要求，而不是好。

質量的定義就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主觀和含糊的。

• 預防產生質量

• 檢驗不能產生質量

　　產生質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。檢驗告知已發生的事情太遲、缺陷已經產生，不能產生符合項。預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。

• 零缺陷，而不是"差不多就好"

　　工作標準必須是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那麼，我們決不向不符合要求的情形妥協，我們要極力預防錯誤的發生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了。這是"零缺陷"工作標準的重要意義。

　　零缺陷管理作為一種心態：事情第一次就做對；避免雙重標準；決不允許有錯誤；非常重視預防；只有在符合全部要求時才行。

• 不符合要求的代價(金錢)，而不是指數

　　質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數。指數是一種把不符合項用相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那麼管理者將永遠不會採取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增加對問題的認識。

　　不符合要求的代價：當要求沒有符合時產生的額外的費用。不符合要求的代價是浪費的代價：浪費時間、人力和物資。這是不必要的代價。

　　底層是ISO9000族質量保證體系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生產方式JIT的基本條件，它相當於汽車裡的說明書，是指導性重要文件。

　　第二層是MQM(現代品質管理體系)。它是在ISO9000系列基礎上，對生產型企業的品質管理進一步深化與控制，從經營的角度，創造各部門的品質控制與改善，是零缺陷的基礎。

　　第三層"零缺陷"運動，零缺陷不僅僅限於企業內部產品質量要求，對於其它工作業務、供應商同時提出零缺陷工作標準，強調預防過程管理。無論是企業內部過程還是外部過程都必須符合雙方同意的承諾要求；重視預防系統和不符合要求的代價的計算分析，從而降低質量成本，提高產品質量和工作業務質量。

　　頂層是精益生產方式JIT。精益生產方式JIT是更為廣闊的管理，其思想是以市場為導向，進行拉動式生產而實行資源整合全面管理，包括優化生產工作流程，減少多餘的環節，推行零庫存，降低採購成本，目的是提高生產工作效率，減少浪費，提高工作質量，使資源得到充分有效的利用。它涉及企業內部更多細化管理，如MRPII、ERP、供應鏈、價值鏈等管理思想，是一項更深層次、更廣泛、更有效、更全面的管理。

　　上個世紀七八十年代，零缺陷管理風行西方世界的時候，它也伴隨著日本人的“全面質量管理”悄然進入了中國。到90年代，隨著國內開放程度的提高，各種管理思潮與方法都紛至沓來，“零缺陷”開始受到國人的關註，一些理想主義和完美主義的企業家率先扛起了零缺陷管理的大旗。

　　榮事達企業曾在《榮事達的零缺陷管理》一書中最早提到“零缺陷管理”。但是，中國企業的廠長和經理們並不認為它對企業的質量會有多大的意義。隨後，一個臺灣人根據克勞士比的《質量免費》改寫了一本《零缺點的質量管理》，用克勞士比的話來表達就是：“它使一些久居‘洞穴’的人們看到了透射進門裡的陽光。”

　　1996年，中國的假冒偽劣產品泛濫，消費者對“中國造”失去了信心。國家總理一針見血地指出：質量就是企業管理的綱！國家經貿委在《國有大中企業落實現代企業制度的基本規範》中明確指出：“企業要推行零缺陷管理的先進模式。”

　　1998年，克勞士比學院（中國）北京克勞士比管理顧問中心宣告成立，中國的質量文化開始掀起一輪變革。青島四方、聯想、海爾等國內一些代表現代管理思想的企業先後派人到北京學習，並紛紛開始在企業中推行“零缺陷”管理。青島四方質保部部長事後不無感觸地說到：以前搞全面質量管理，後來搞ISO9000質量認證，後又搞2000版轉換，但總感覺質量提高不大，現在搞“零缺陷”管理，效果很明顯，不僅是生產部門，就是行政部門都在考慮怎麼把工作做好了。”

　　“零缺陷”為中國締造了一批優秀的企業。

　　案例：零缺陷在血站質量管理中的應用

　　一、高員工素質，增強員工質量意識

　　質量工作離不開。以人為本”。人員的素質在質量管理體系中占據至關重要的地位。因此，血站在加強“零缺陷”管理知識教育的同時，主要開展了下列活動，深入進行“零缺陷”管理。

　　(1)開展主題活動一“三找”。

　　具體來說，“三找”活動包含“一想、二定、三找”3個方面的工作。一想即想誰是自己的用戶；-定ap定用戶鏈、定崗位點；三找即找用戶之不滿，找自身之不足，找上家之不妥。通過“三找”活動，可幫助員工樹立服務意識，讓其瞭解自己在價值鏈中的作用，為不製造、不接受、不傳遞有缺陷的產品打下基礎。

　　(2)開展勞動競賽和紅旗崗位、質量明星的評比活動。血站開展了多次“紅旗崗位”、“質量明星”的評比活動，使優秀的一線員工脫穎而出，充分調動了員工參與質量活動的積極性。

　　(3)開展合理化建議活動。合理化建議活動是員工關心血站、參與血站管理的一個平臺。通過發揮員工特別是一線員工的才智，發現問題，分析問題，並及時解決問題，以提高血液質量，保證血液安全。

　　(4)總結工作中的經驗和教訓，運用典型案例剖析工作中存在的隱患。如血站曾發生一起質量差錯事件。一名採血護士同時為兩名獻血者採血，混淆了留樣試管，將兩標本的條形碼編號標識交叉粘貼，導致兩袋血的標本與血袋標識不符，由於血型錯誤原因被檢驗科發現，從而避免了不良後果的發生。事發後，質管部門立即組織相關人員仔細分析，尋找問題發生的根源，並提出相應的糾正預防措施，大大提高了相應缺陷預防能力。

　　二、全過程的零缺陷管理

　　根據零缺陷管理思想及行業特點，按照1509001：2000標準及兩個規範的要求，血站建立了血站文件化的質量管理體系。這些文件包括描述血站的質量手冊、程式文件、操作規範及質量記錄等。血站從影響質量的“人、機、料、法、環、信、控”7大要素著手，確定了血站採供血活動每一過程需控制的關鍵點，並採取措施進行有效控制。

　　(1)明確職責，實行崗位準入制。從站長到一線採血護士再到清潔消毒工人，各工作崗位均制定了崗位職責。

　　只有符合《血站關鍵崗位工作人員資質要求》，通過全國採供血機構人員崗位培訓考核及單位內部相應崗位培訓，並能勝任工作要求的人員才能上崗。近2年血站共引進本科生6名、大專生8名，改善了人員構成，年齡、職稱、崗位分佈日趨合理。

　　(2)完善各項管理制度。血站在根據規範要求進行血站建築、環境改造及配置、更新儀器的同時，建立和實施了確認、維護、校準和持續監控等管理制度，以保證血站建築、環境、設備等符合預期使用要求。制定了血站關鍵物料供應清單，嚴格評審關鍵物料的生產商、供應商的資質及售後服務能力，以保證血站所用物料均符合國家相關標準；制定了緊急情況下的應急預案，保證應急措施不影響血站正常工作，確保血液質量。

　　(3)改造工作流程，預防缺陷產生。

　　血站在編寫體系文件過程中，從管理層到一線工作人員自上而下和自下而上地雙向審視各個工作流程，查找可能存在的質量隱患，制定相應工作步驟以預防缺陷產生。如針對前述事例採血後留取樣品過程中可能存在的隱患，工作人員建議增加核對關卡，管理層則提出每個採血護士只能同時為一名獻血者採血。最後經過討論分析決定：每接待一名獻血者獻血時，將其所要用的試管、條碼標識、採血袋等物品放在一個小托盤中，從開始就物理隔離。既最大程度消除了隱患，又讓採血護士可同時對多名獻血者採集血液，提高了工作效率。

　　(4)密切客戶關係，瞭解客戶需求。

　　要想做到滿足顧客需求，首先必須瞭解並獲知顧客的需求，這就需要一個良好的顧客溝通渠道。為此，血站不斷建立和拓展顧客溝通渠道，使血站與顧客問的溝通更便捷通暢。

　　①制定投訴處理程式，明確責任人，公佈聯繫電話。特別是在接待獻血者時，要求工作人員除獻血前、中要做到“微笑、真誠、專業、細緻”外，在獻血後還要向獻血者發放獻血後須知，其中包括採血工作人員和血站辦公室電話，以方便獻血者隨時咨詢、投訴。

　　②定期向獻血者和臨床用血單位發放滿意度調查表，瞭解其不同需求和意見。

　　③不定期地邀請獻血者和臨床用血單位有關人員參加各種形式的座談會、聯誼會等，傾聽各方面的聲音，瞭解並掌握第—手質量信息。

　　④專人負責各方面投訴資料的歸檔、彙總，並每月彙報給有關領導，進行分析，為制定預防糾正措施提供參考。

　　(5)持續改進。

　　持續改進的目的在於分析已有偏差，預防缺陷產生。為了進一步提高員工的缺陷分析能力，血站採用了多種質量工具來分析和預防缺陷，如過程分析和魚刺圖等。

　　三、成效

　　通過“零缺陷”質量管理的探索，首先，血站全體員工認識到第一次就把事情做正確的重要性和必要性。預防應發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證並逐步消除出現不符合項的可能性。通過預防，要求資源配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。

　　其次，理解了“零缺陷”的工作標準意味著每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。要讓工作具有質量，就決不能向不符合要求的情形妥協。如果積極預防錯誤的發生，顧客就不會得到不符合要求的產品和服務。這就是“零缺陷”工作標準的重要意義。

　　再次，通過零缺陷質量文化的建設和零缺陷實踐活動的開展，血站員工的質量意識得到了進一步提升，員工的質量技能得到了鍛煉和改進，各種質量工具得到了更加廣泛的運用，質量管理體系得到了優化，質量管理水平也得到了提高。

　　“零缺陷”質量管理是一個永無止境的管理過程。實施血站”零缺陷”質量管理，就要最大限度地調動員工的主觀能動性與執行各項規章制度和規範的自覺性，消除或減少質量隱患，以達到根本性的質量改進，從而使血站管理進入新境地。

• 菲利浦·克勞士比（Philip B. Crosby）