克劳士比的零缺陷管理

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零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。

　　 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。

　　"零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

　　克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。

　　克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"： 六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。

　　克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。

　　在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。

　　克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。

　　零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图1所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。

　　控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

图1：零缺陷管理的三要素

• 质量即符合要求，而不是好。

质量的定义就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。

• 预防产生质量

• 检验不能产生质量

　　产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

• 零缺陷，而不是"差不多就好"

　　工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是"零缺陷"工作标准的重要意义。

　　零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。

• 不符合要求的代价(金钱)，而不是指数

　　质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

　　不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。

　　底层是ISO9000族质量保证体系，是支持MQM、零缺陷管理、及精益生产方式JIT的基本条件，它相当于汽车里的说明书，是指导性重要文件。

　　第二层是MQM(现代品质管理体系)。它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制，从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善，是零缺陷的基础。

　　第三层"零缺陷"运动，零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准，强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析，从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量。

　　顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理，其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理，包括优化生产工作流程，减少多余的环节，推行零库存，降低采购成本，目的是提高生产工作效率，减少浪费，提高工作质量，使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想，是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。

　　上个世纪七八十年代，零缺陷管理风行西方世界的时候，它也伴随着日本人的“全面质量管理”悄然进入了中国。到90年代，随着国内开放程度的提高，各种管理思潮与方法都纷至沓来，“零缺陷”开始受到国人的关注，一些理想主义和完美主义的企业家率先扛起了零缺陷管理的大旗。

　　荣事达企业曾在《荣事达的零缺陷管理》一书中最早提到“零缺陷管理”。但是，中国企业的厂长和经理们并不认为它对企业的质量会有多大的意义。随后，一个台湾人根据克劳士比的《质量免费》改写了一本《零缺点的质量管理》，用克劳士比的话来表达就是：“它使一些久居‘洞穴’的人们看到了透射进门里的阳光。”

　　1996年，中国的假冒伪劣产品泛滥，消费者对“中国造”失去了信心。国家总理一针见血地指出：质量就是企业管理的纲！国家经贸委在《国有大中企业落实现代企业制度的基本规范》中明确指出：“企业要推行零缺陷管理的先进模式。”

　　1998年，克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心宣告成立，中国的质量文化开始掀起一轮变革。青岛四方、联想、海尔等国内一些代表现代管理思想的企业先后派人到北京学习，并纷纷开始在企业中推行“零缺陷”管理。青岛四方质保部部长事后不无感触地说到：以前搞全面质量管理，后来搞ISO9000质量认证，后又搞2000版转换，但总感觉质量提高不大，现在搞“零缺陷”管理，效果很明显，不仅是生产部门，就是行政部门都在考虑怎么把工作做好了。”

　　“零缺陷”为中国缔造了一批优秀的企业。

　　案例：零缺陷在血站质量管理中的应用

　　一、高员工素质，增强员工质量意识

　　质量工作离不开。以人为本”。人员的素质在质量管理体系中占据至关重要的地位。因此，血站在加强“零缺陷”管理知识教育的同时，主要开展了下列活动，深入进行“零缺陷”管理。

　　(1)开展主题活动一“三找”。

　　具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”3个方面的工作。一想即想谁是自己的用户；-定ap定用户链、定岗位点；三找即找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。通过“三找”活动，可帮助员工树立服务意识，让其了解自己在价值链中的作用，为不制造、不接受、不传递有缺陷的产品打下基础。

　　(2)开展劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比活动。血站开展了多次“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线员工脱颖而出，充分调动了员工参与质量活动的积极性。

　　(3)开展合理化建议活动。合理化建议活动是员工关心血站、参与血站管理的一个平台。通过发挥员工特别是一线员工的才智，发现问题，分析问题，并及时解决问题，以提高血液质量，保证血液安全。

　　(4)总结工作中的经验和教训，运用典型案例剖析工作中存在的隐患。如血站曾发生一起质量差错事件。一名采血护士同时为两名献血者采血，混淆了留样试管，将两标本的条形码编号标识交叉粘贴，导致两袋血的标本与血袋标识不符，由于血型错误原因被检验科发现，从而避免了不良后果的发生。事发后，质管部门立即组织相关人员仔细分析，寻找问题发生的根源，并提出相应的纠正预防措施，大大提高了相应缺陷预防能力。

　　二、全过程的零缺陷管理

　　根据零缺陷管理思想及行业特点，按照1509001：2000标准及两个规范的要求，血站建立了血站文件化的质量管理体系。这些文件包括描述血站的质量手册、程序文件、操作规范及质量记录等。血站从影响质量的“人、机、料、法、环、信、控”7大要素着手，确定了血站采供血活动每一过程需控制的关键点，并采取措施进行有效控制。

　　(1)明确职责，实行岗位准入制。从站长到一线采血护士再到清洁消毒工人，各工作岗位均制定了岗位职责。

　　只有符合《血站关键岗位工作人员资质要求》，通过全国采供血机构人员岗位培训考核及单位内部相应岗位培训，并能胜任工作要求的人员才能上岗。近2年血站共引进本科生6名、大专生8名，改善了人员构成，年龄、职称、岗位分布日趋合理。

　　(2)完善各项管理制度。血站在根据规范要求进行血站建筑、环境改造及配置、更新仪器的同时，建立和实施了确认、维护、校准和持续监控等管理制度，以保证血站建筑、环境、设备等符合预期使用要求。制定了血站关键物料供应清单，严格评审关键物料的生产商、供应商的资质及售后服务能力，以保证血站所用物料均符合国家相关标准；制定了紧急情况下的应急预案，保证应急措施不影响血站正常工作，确保血液质量。

　　(3)改造工作流程，预防缺陷产生。

　　血站在编写体系文件过程中，从管理层到一线工作人员自上而下和自下而上地双向审视各个工作流程，查找可能存在的质量隐患，制定相应工作步骤以预防缺陷产生。如针对前述事例采血后留取样品过程中可能存在的隐患，工作人员建议增加核对关卡，管理层则提出每个采血护士只能同时为一名献血者采血。最后经过讨论分析决定：每接待一名献血者献血时，将其所要用的试管、条码标识、采血袋等物品放在一个小托盘中，从开始就物理隔离。既最大程度消除了隐患，又让采血护士可同时对多名献血者采集血液，提高了工作效率。

　　(4)密切客户关系，了解客户需求。

　　要想做到满足顾客需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，血站不断建立和拓展顾客沟通渠道，使血站与顾客问的沟通更便捷通畅。

　　①制定投诉处理程序，明确责任人，公布联系电话。特别是在接待献血者时，要求工作人员除献血前、中要做到“微笑、真诚、专业、细致”外，在献血后还要向献血者发放献血后须知，其中包括采血工作人员和血站办公室电话，以方便献血者随时咨询、投诉。

　　②定期向献血者和临床用血单位发放满意度调查表，了解其不同需求和意见。

　　③不定期地邀请献血者和临床用血单位有关人员参加各种形式的座谈会、联谊会等，倾听各方面的声音，了解并掌握第—手质量信息。

　　④专人负责各方面投诉资料的归档、汇总，并每月汇报给有关领导，进行分析，为制定预防纠正措施提供参考。

　　(5)持续改进。

　　持续改进的目的在于分析已有偏差，预防缺陷产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，血站采用了多种质量工具来分析和预防缺陷，如过程分析和鱼刺图等。

　　三、成效

　　通过“零缺陷”质量管理的探索，首先，血站全体员工认识到第一次就把事情做正确的重要性和必要性。预防应发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证并逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防，要求资源配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

　　其次，理解了“零缺陷”的工作标准意味着每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。要让工作具有质量，就决不能向不符合要求的情形妥协。如果积极预防错误的发生，顾客就不会得到不符合要求的产品和服务。这就是“零缺陷”工作标准的重要意义。

　　再次，通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，血站员工的质量意识得到了进一步提升，员工的质量技能得到了锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量管理体系得到了优化，质量管理水平也得到了提高。

　　“零缺陷”质量管理是一个永无止境的管理过程。实施血站”零缺陷”质量管理，就要最大限度地调动员工的主观能动性与执行各项规章制度和规范的自觉性，消除或减少质量隐患，以达到根本性的质量改进，从而使血站管理进入新境地。

• 菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）