供應鏈運營和績效診斷
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對戰略本身的評價和調整隻能在運營的過程中，通過一系列的監測、反饋、評價和閉環控制機制來實施。戰略的要害就是運營、運營、再運營。這裡將著重介紹ARC顧問公司關於供應鏈運營傑出戰略的基本架構和供應鏈運營績效診斷方法，以期給準備實施供應鏈管理戰略的 企業一個良好的運營參照系。
在我國物流產業的發展剛剛進入起步狀態的時候，發達國家的企業已經進入了供應鏈管理的時代。當我國的企業剛剛進入戰略覺醒狀態，離真正實施企業發展戰略或者用具有遠見卓識的戰略來指引企業的發展還有很長的路要走的時候，發達國家的領先企業已經重新開始關註企業供應鏈的運營了。畢竟，戰略目標也好，戰略規劃也罷，制定供應鏈管理戰略就是為了指導企業的運營。無法運營的戰略，或運營不好的戰略就只能成為紙上談兵了。實際上，對戰略本身的評價和調整也只能在運營的過程中，通過一系列的監測、反饋、評價和閉環控制機制來實施。戰略的要害就是運營、運營、再運營。
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在經濟全球化和市場一體化的進程中，中外企業面臨的挑戰是一樣的。製造商面臨激發需求並保持不斷增長的巨大壓力。客戶不斷的要求更高的質量、更好的服務和更低的成本。全球化使得他們在供應商不能滿足要求的時候能夠很容易地改變渠道關係。投資人同樣要懲罰那些不能保持持續增長，不能提高盈利水平和不能獲得較高資本回報率的公司。企圖維持現狀的企業是肯定沒有出路的。
所謂運營傑出就是“始終如一地做好正確的事情”。這話聽起來簡單，但採用運營傑出戰略對企業的長期發展來說具有重要和深遠的意義。運營傑出是管理哲學，需要企業不斷地內省（in-trospection）、行動（action）和改進（improvement）。制定這樣的戰略並按照擬定的計劃腳踏實地的去做需要堅強的毅力，但肯定能夠獲得巨大的回報。要在供應鏈管理過程中實施這樣的戰略則需要一個全新的解決方案———抓住關鍵的商務問題，不斷地評價供應鏈績效，推動持續的改進。
1．內省。在企業現有組織機構框架內確定什麼是運營傑出狀態的第一個挑戰就是企業內省。什麼是企業要做的正確的事情？客戶要從他的供應商那裡獲得什麼樣的價值？最重要的，是以什麼樣的條件———訂單、成本、質量、服務來獲得價值？還是所有這些條件一個也不能少？你如何才能知道自己做得好不好？要回答這些基本的問題，就必須弄清楚運營傑出的要害和企業的核心業務戰略。不經過基礎的內省，公司的運營就會陷入混亂。
2．行動。實施運營傑出戰略的公司是可信賴的伙伴。他們始終堅守對客戶和供應商履行承諾的使命。他們會迅速地在企業內部，並跨越企業邊界，沿著他們的價值鏈溝通生產計劃以保持所有的運營活動同步協調，保持對運營過程的即時監測，並對發生的問題迅速做出反應。你的客戶和供應商能夠信賴你所提供的數據嗎？
3．持續改進。運營傑出是一個持續的過程。客戶將不斷改變他們所持有的運營傑出的精確定義。因為計劃並不總能產生預期的結果，所以必須對其進行必要的調整。競爭對手的行為將削弱哪怕是最好的計劃的效力。所以，要實現運營傑出，就必須對現有的計划進行不斷的總體評價和持續的改進。
供應鏈是一個由相互依賴的組織和過程構建的複雜系統。這裡所謂的過程不僅包括企業內部的活動過程，而且包括企業組織之間的互動過程。工程、銷售、製造、採購和物流在創造產品和向客戶交付產品的過程中都扮演著重要的角色。這些環節中的每一個都有它自己的挑戰、目標和行動的最優方案。協調這些常常相互衝突的行為併在總體上創建一個具有更高效能的系統就成為傑出的供應鏈運營所面臨的最關鍵的挑戰。
在供應鏈中對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標。一是從質量、成本、服務、可靠性、訂貨提前期等方面來評價產品的性能；二是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預見到的供應鏈中斷事件做出反應的。客戶當然希望他所優先選用的供應商能夠始終如一地提供良好的效用，並適應他們的每一次的“靈機一動”，而不管這靈機一動發生在訂貨周期的什麼時候。
供應鏈績效也可以用系統的平均績效和對變化的反應能力來評價，但必須在端對端的基礎上。因為供應鏈是個系統，所以“最薄弱”的環節和“反應最慢”的過程決定了整個系統的績效水平。
供應鏈績效還可以用各個環節同步協調的程度來評價。一個很好的例子就是存貨與生產和即時需求的協調程度。
如今的競爭是供應鏈的競爭而不是單個企業的競爭。運營傑出的供應鏈管理不僅意味著在每個環節或每個企業內部的運營傑出，而且意味著供應鏈作為一個整體的運營傑出。戰略計劃的制定不僅必須關註企業組織內部諸如製造、物流、銷售等單個環節的運營，而且必須關註它們在供應鏈系統中的相互關係。
客戶與供應鏈有許多接觸點，希望在所有的互動界面上都能獲得非常好的產品質量、較低的成本和高水平的服務。他們希望所有的供應鏈過程同步運行，具有無縫的信息流和平滑的物料流。任何一個節點的差錯都可能導致整個供應鏈的延遲交貨並使其失去可靠性。
供應鏈協會（Supply Chain Council）在2003年4月新版（6.0版）供應鏈運營參考模型（SCOR）中推薦的供應鏈績效關鍵評價指標（KPI）共有13個。這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率等五個方面共同構成了供應鏈運營績效的評價指標體系。
1．交貨能力（Delivery Per-formance）———按照客戶要求的天數，或在客戶要求的天數之前，或在原計劃的交貨天數之前執行訂單的百分比。
2．訂貨滿足率（Fill Rate）———在收到訂單的24小時內用庫存發貨的訂單百分比。
3．訂貨提前期（Order Fulfill-ment Lead Time）———從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。
4．訂單完全執行率（Perfect Order Fulfill-ment）———滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質，按量，具有完整的和準確的單證，且沒有產生貨損。
5．供應鏈響應時間（Supply Chain Response Time）———供應鏈系統對需求的非正常或顯著變化的響應時間。
6．生產柔性（Production Flexibility）———對上游企業：達到所能承受的非計劃的20%增產能力所需要的天數。對下游企業：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業所能承受的訂貨減少百分比。
7．供應鏈管理總成本（Total Supply Chain Management Cost）———供應鏈相關成本總和，包括管理信息系統、財務、計劃、存貨、物料採購和訂單管理等成本。
8．產品銷售成本（Cost of Good Sold）———購買原材料和加工製造成本，包括直接成本和間接成本。
9．增值生產率（Value-Added Productivity）———人均增值率，產品銷售總額，減去物料採購總成本，除以用工總人數。
10．擔保成本或退貨處理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）———物料、勞動力和產品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本。
11．可供應存貨天數（Inventory Days of Supply）———以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在製品+廠內製成品+廠外製成品和樣品+其他）×365天÷產品銷售成本。
12．現金周轉期（Cash-to-Cash Cycle Time）———存貨供應天數，加上銷售未付款天數，減去採購原料的平均付款天數。
13．資產周轉率（Asset Turns）———產品銷售總額除以凈資產總額。
供應鏈傑出運營要求系統同步協調，這就必須藉助IT系統所提供的可見性服務和信息反饋控制機制。在企業確立運營傑出戰略以後，能否充分的發揮供應鏈績效，在某種程度上就取決於IT系統的整合能力。所以，對IT系統功能的診斷實際上也就是對供應鏈運營狀態的診斷。
ARC顧問公司的歐洲研究部主任Simon Bragg設計了一個包括10個問題的供應鏈績效測試和診斷表。並認為行業內最好的公司應當對這些問題直接回答YES。雖然該測試問卷是為判斷現有的IT系統投資有沒有為公司提供最好的價值設計的，但實際上已經把供應鏈管理思想，運營傑出戰略，關鍵績效評價指標，以及對IT系統的功能要求融合成一個可供企業自我診斷供應鏈績效的基本模型。
1．產品銷售、市場營銷、生產製造、物流服務和供應商是否根據同樣的需求預測運行？
“一個數的計劃”是傑出供應鏈的表現。供應鏈管理不善的公司是根據銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務來進行銷售預測的。生產製造部門並不相信這個預測，於是自己再做預測，這個預測結果一般傾向於更大的批量。物流服務部門只是銷售經理賣什麼就送什麼。財務部門對生產部門和銷售部門的預測都不相信，於是為了管理現金流就自己又做一個預測。供應鏈運營傑出的公司只有一個需求預測數。該預測數不僅能夠獲得銷售部門、生產部門、供應商和客戶認同，而且能夠通過反饋不斷的協調和調整。
2．是否已經取消了所有的數據重覆錄入？
在取得客戶訂單、下達生產計劃、發出採購和運輸指令的過程中不應當出現數據重覆錄入的情況。數據再錄入不僅會降低訂單執行的速度，而且會增加成本和產生錯誤。儘管把客戶訂單直接導入交易處理系統並不難，但還是沒有幾個製造商能夠達到如此一體化的程度。同樣，大多數採購訂貨的相關信息也應當通過電子傳輸的方式與供應商分享。
最壞的情況就是不管客戶是誰，或訂貨的批量的大小實施標準的訂貨提前期，比如說兩個星期。較好的情況就是在主生產計劃中對每一個客戶分配不指定的產品，這是一個被稱為承諾產品可得性的方法。最好的方法是承諾生產能力，這種方法通過確認閑置生產能力、原材料、在製品、現有原材料採購訂貨情況和已經確定的生產計劃來自動計算交貨期。
4．所有的生產計劃是否在數學上都已經優化了？
在過去的20年中，MRP-II一直是編製生產計劃的標準模型。可是，MRP-II模型不能發現最小的生產成本、最大的客戶服務組合，或最有效使用有限資源的方法。MRP-II不能優化生產工序，無法消除滿負荷運營的工藝瓶頸，也無法識別最低成本的工藝路徑。優化的過程就是在大量的可行方案中通過搜索識別最佳方案的過程。合適的優化演算法取決於問題本身。主要的優化技術包括混合整數線性規劃、啟髮式演算法和約束規劃方法。
5．每個分系統的零部件編碼是否都一致？
不同系統、不同工廠和不同國家生產的同類產品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件、總成和最終產品之間的相同性。雖然統一編碼可獲得規模的經濟性，但在整合供應鏈計劃和實施多分廠的集中採購方面還有很長的路要走。零部件編碼系統標準化必然導致生產過程的優化，供應商的整合，並最終改善對客戶和市場需求的響應。
6．是否採用關鍵績效指標來評價供應鏈運營狀態？
如果你不能測定供應鏈績效，就無法控制也無法改善供應鏈的績效。諸如供應鏈協會（SCC）推薦的“訂單完全執行率”（Perfect order fulfilment）之類的評價指標反映的是整個訂單管理，執行和會計過程。然而，許多供應鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定評價指標體系，並經常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標。可是，由此產生的麻煩是公司的高層無法像對比財務指標一樣對不同部門和不同地區的供應鏈績效進行比較。這也成為在部門間和地區間借鑒最好的供應鏈管理經驗的障礙。
7．是否知道關鍵客戶今天用了多少產品？
關鍵客戶使用了你所生產產品的10%以上。這樣的客戶可能根據經濟訂貨批量模型來計算一次訂貨批量。如果是這樣的話，就會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實際每天的用量，就能夠很好的為他們提供補充存貨的服務，使貨運成本最小，並充分利用工廠的生產能力。
8．是否已經整合併控制了運輸的採購、計劃和執行過程以及相關技術？
傳統上，企業往往對運輸活動採取分散管理的方法。運入的，運出的，國內的，國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由於沒有採取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前許多行業領先的公司都在採用更加系統的觀念對所有的運輸活動進行統籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術，企業可以通過更好的與最佳路徑匹配，或把更多的LTL貨轉變成成本較低的整車發運，或創建一次發貨多點停靠的運輸路線來降低成本和提高服務水平。
9．主管經理是否能夠及時發現供應鏈過程的問題？
如果一個供應商不能交付所承諾的產品數量，或者一臺設備、卡車，或系統出了故障，則主管經理應當及時知曉。如果主管經理不在，問題就應當向更高的管理層次傳遞。迅速發現問題能夠給經理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇範圍。在管理不善的公司，主管經理常常是在原材料或零部件直到指定的時間還沒有抵達現場的時候才發現供應鏈運營出了問題，就今天的標準來看，這就顯得太遲了。
10．產品定價是否根據能力利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態變化？
傳統上，價格和折扣系統的實施是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的基礎上逐個與客戶談判，價格是既定的。但是，在3PL行業、航空運輸業和旅館業一般都是動態定價的。因為小小的客戶能夠承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，如果固定成本很高，生產能力利用率低，並且認為產品目前還無法定價，那麼，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態地確定最合適的產品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。
上述問題反映了當今正在使用的最主要的供應鏈技術和最佳的供應鏈運營管理實踐。
以Simon Bragg所設定的10個問題，每一題YES計1分：
如果得分在3以下，就表明你公司在改善供應鏈運營績效和提高企業盈利性方面還有許多機會。在IT系統方面的投資應當在一年內取得回報。
如果得分在4到6之間，則說明你公司已經使用了一些IT技術系統，供應鏈績效可能正好處於同行業的平均水平。
如果得分在7到8之間，則說明你公司已經使用了許多有用的供應鏈管理技術系統。但在進一步採用新技術方面要採取謹慎的態度，因為那些技術的性能還沒有被充分證明。
如果得分是9或10，則說明你公司處於技術領先狀態，或採用了尖端技術系統。
