供应链运营和绩效诊断
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对战略本身的评价和调整只能在运营的过程中，通过一系列的监测、反馈、评价和闭环控制机制来实施。战略的要害就是运营、运营、再运营。这里将着重介绍ARC顾问公司关于供应链运营杰出战略的基本架构和供应链运营绩效诊断方法，以期给准备实施供应链管理战略的 企业一个良好的运营参照系。
在我国物流产业的发展刚刚进入起步状态的时候，发达国家的企业已经进入了供应链管理的时代。当我国的企业刚刚进入战略觉醒状态，离真正实施企业发展战略或者用具有远见卓识的战略来指引企业的发展还有很长的路要走的时候，发达国家的领先企业已经重新开始关注企业供应链的运营了。毕竟，战略目标也好，战略规划也罢，制定供应链管理战略就是为了指导企业的运营。无法运营的战略，或运营不好的战略就只能成为纸上谈兵了。实际上，对战略本身的评价和调整也只能在运营的过程中，通过一系列的监测、反馈、评价和闭环控制机制来实施。战略的要害就是运营、运营、再运营。
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在经济全球化和市场一体化的进程中，中外企业面临的挑战是一样的。制造商面临激发需求并保持不断增长的巨大压力。客户不断的要求更高的质量、更好的服务和更低的成本。全球化使得他们在供应商不能满足要求的时候能够很容易地改变渠道关系。投资人同样要惩罚那些不能保持持续增长，不能提高盈利水平和不能获得较高资本回报率的公司。企图维持现状的企业是肯定没有出路的。
所谓运营杰出就是“始终如一地做好正确的事情”。这话听起来简单，但采用运营杰出战略对企业的长期发展来说具有重要和深远的意义。运营杰出是管理哲学，需要企业不断地内省（in-trospection）、行动（action）和改进（improvement）。制定这样的战略并按照拟定的计划脚踏实地的去做需要坚强的毅力，但肯定能够获得巨大的回报。要在供应链管理过程中实施这样的战略则需要一个全新的解决方案———抓住关键的商务问题，不断地评价供应链绩效，推动持续的改进。
1．内省。在企业现有组织机构框架内确定什么是运营杰出状态的第一个挑战就是企业内省。什么是企业要做的正确的事情？客户要从他的供应商那里获得什么样的价值？最重要的，是以什么样的条件———订单、成本、质量、服务来获得价值？还是所有这些条件一个也不能少？你如何才能知道自己做得好不好？要回答这些基本的问题，就必须弄清楚运营杰出的要害和企业的核心业务战略。不经过基础的内省，公司的运营就会陷入混乱。
2．行动。实施运营杰出战略的公司是可信赖的伙伴。他们始终坚守对客户和供应商履行承诺的使命。他们会迅速地在企业内部，并跨越企业边界，沿着他们的价值链沟通生产计划以保持所有的运营活动同步协调，保持对运营过程的即时监测，并对发生的问题迅速做出反应。你的客户和供应商能够信赖你所提供的数据吗？
3．持续改进。运营杰出是一个持续的过程。客户将不断改变他们所持有的运营杰出的精确定义。因为计划并不总能产生预期的结果，所以必须对其进行必要的调整。竞争对手的行为将削弱哪怕是最好的计划的效力。所以，要实现运营杰出，就必须对现有的计划进行不断的总体评价和持续的改进。
供应链是一个由相互依赖的组织和过程构建的复杂系统。这里所谓的过程不仅包括企业内部的活动过程，而且包括企业组织之间的互动过程。工程、销售、制造、采购和物流在创造产品和向客户交付产品的过程中都扮演着重要的角色。这些环节中的每一个都有它自己的挑战、目标和行动的最优方案。协调这些常常相互冲突的行为并在总体上创建一个具有更高效能的系统就成为杰出的供应链运营所面临的最关键的挑战。
在供应链中对某个过程绩效的评价可以用两个特性指标。一是从质量、成本、服务、可靠性、订货提前期等方面来评价产品的性能；二是这个过程是如何对需求的变化和对没有预见到的供应链中断事件做出反应的。客户当然希望他所优先选用的供应商能够始终如一地提供良好的效用，并适应他们的每一次的“灵机一动”，而不管这灵机一动发生在订货周期的什么时候。
供应链绩效也可以用系统的平均绩效和对变化的反应能力来评价，但必须在端对端的基础上。因为供应链是个系统，所以“最薄弱”的环节和“反应最慢”的过程决定了整个系统的绩效水平。
供应链绩效还可以用各个环节同步协调的程度来评价。一个很好的例子就是存货与生产和即时需求的协调程度。
如今的竞争是供应链的竞争而不是单个企业的竞争。运营杰出的供应链管理不仅意味着在每个环节或每个企业内部的运营杰出，而且意味着供应链作为一个整体的运营杰出。战略计划的制定不仅必须关注企业组织内部诸如制造、物流、销售等单个环节的运营，而且必须关注它们在供应链系统中的相互关系。
客户与供应链有许多接触点，希望在所有的互动界面上都能获得非常好的产品质量、较低的成本和高水平的服务。他们希望所有的供应链过程同步运行，具有无缝的信息流和平滑的物料流。任何一个节点的差错都可能导致整个供应链的延迟交货并使其失去可靠性。
供应链协会（Supply Chain Council）在2003年4月新版（6.0版）供应链运营参考模型（SCOR）中推荐的供应链绩效关键评价指标（KPI）共有13个。这些指标从供应链交货的可靠性，供应链的响应性，供应链的柔性，供应链的成本和供应链的资产管理效率等五个方面共同构成了供应链运营绩效的评价指标体系。
1．交货能力（Delivery Per-formance）———按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。
2．订货满足率（Fill Rate）———在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。
3．订货提前期（Order Fulfill-ment Lead Time）———从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。
4．订单完全执行率（Perfect Order Fulfill-ment）———满足全部交货要求的订单完成百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。
5．供应链响应时间（Supply Chain Response Time）———供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。
6．生产柔性（Production Flexibility）———对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前企业所能承受的订货减少百分比。
7．供应链管理总成本（Total Supply Chain Management Cost）———供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。
8．产品销售成本（Cost of Good Sold）———购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。
9．增值生产率（Value-Added Productivity）———人均增值率，产品销售总额，减去物料采购总成本，除以用工总人数。
10．担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing Cost）———物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。
11．可供应存货天数（Inventory Days of Supply）———以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。（原材料和在制品+厂内制成品+厂外制成品和样品+其他）×365天÷产品销售成本。
12．现金周转期（Cash-to-Cash Cycle Time）———存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。
13．资产周转率（Asset Turns）———产品销售总额除以净资产总额。
供应链杰出运营要求系统同步协调，这就必须借助IT系统所提供的可见性服务和信息反馈控制机制。在企业确立运营杰出战略以后，能否充分的发挥供应链绩效，在某种程度上就取决于IT系统的整合能力。所以，对IT系统功能的诊断实际上也就是对供应链运营状态的诊断。
ARC顾问公司的欧洲研究部主任Simon Bragg设计了一个包括10个问题的供应链绩效测试和诊断表。并认为行业内最好的公司应当对这些问题直接回答YES。虽然该测试问卷是为判断现有的IT系统投资有没有为公司提供最好的价值设计的，但实际上已经把供应链管理思想，运营杰出战略，关键绩效评价指标，以及对IT系统的功能要求融合成一个可供企业自我诊断供应链绩效的基本模型。
1．产品销售、市场营销、生产制造、物流服务和供应商是否根据同样的需求预测运行？
“一个数的计划”是杰出供应链的表现。供应链管理不善的公司是根据销售人员的“大概的和可完成的”销售任务来进行销售预测的。生产制造部门并不相信这个预测，于是自己再做预测，这个预测结果一般倾向于更大的批量。物流服务部门只是销售经理卖什么就送什么。财务部门对生产部门和销售部门的预测都不相信，于是为了管理现金流就自己又做一个预测。供应链运营杰出的公司只有一个需求预测数。该预测数不仅能够获得销售部门、生产部门、供应商和客户认同，而且能够通过反馈不断的协调和调整。
2．是否已经取消了所有的数据重复录入？
在取得客户订单、下达生产计划、发出采购和运输指令的过程中不应当出现数据重复录入的情况。数据再录入不仅会降低订单执行的速度，而且会增加成本和产生错误。尽管把客户订单直接导入交易处理系统并不难，但还是没有几个制造商能够达到如此一体化的程度。同样，大多数采购订货的相关信息也应当通过电子传输的方式与供应商分享。
最坏的情况就是不管客户是谁，或订货的批量的大小实施标准的订货提前期，比如说两个星期。较好的情况就是在主生产计划中对每一个客户分配不指定的产品，这是一个被称为承诺产品可得性的方法。最好的方法是承诺生产能力，这种方法通过确认闲置生产能力、原材料、在制品、现有原材料采购订货情况和已经确定的生产计划来自动计算交货期。
4．所有的生产计划是否在数学上都已经优化了？
在过去的20年中，MRP-II一直是编制生产计划的标准模型。可是，MRP-II模型不能发现最小的生产成本、最大的客户服务组合，或最有效使用有限资源的方法。MRP-II不能优化生产工序，无法消除满负荷运营的工艺瓶颈，也无法识别最低成本的工艺路径。优化的过程就是在大量的可行方案中通过搜索识别最佳方案的过程。合适的优化算法取决于问题本身。主要的优化技术包括混合整数线性规划、启发式算法和约束规划方法。
5．每个分系统的零部件编码是否都一致？
不同系统、不同工厂和不同国家生产的同类产品往往使用不同编码的零部件。显然，不同的零部件编码掩盖了零部件、总成和最终产品之间的相同性。虽然统一编码可获得规模的经济性，但在整合供应链计划和实施多分厂的集中采购方面还有很长的路要走。零部件编码系统标准化必然导致生产过程的优化，供应商的整合，并最终改善对客户和市场需求的响应。
6．是否采用关键绩效指标来评价供应链运营状态？
如果你不能测定供应链绩效，就无法控制也无法改善供应链的绩效。诸如供应链协会（SCC）推荐的“订单完全执行率”（Perfect order fulfilment）之类的评价指标反映的是整个订单管理，执行和会计过程。然而，许多供应链管理人员为了使用方便，常常自己选择和确定评价指标体系，并经常争辩说面对特定的情况需要特定的指标。可是，由此产生的麻烦是公司的高层无法像对比财务指标一样对不同部门和不同地区的供应链绩效进行比较。这也成为在部门间和地区间借鉴最好的供应链管理经验的障碍。
7．是否知道关键客户今天用了多少产品？
关键客户使用了你所生产产品的10%以上。这样的客户可能根据经济订货批量模型来计算一次订货批量。如果是这样的话，就会把客户需求的任何变化放大到你的工厂。如果知道这些客户实际每天的用量，就能够很好的为他们提供补充存货的服务，使货运成本最小，并充分利用工厂的生产能力。
8．是否已经整合并控制了运输的采购、计划和执行过程以及相关技术？
传统上，企业往往对运输活动采取分散管理的方法。运入的，运出的，国内的，国际的通常都被作为独立的功能活动来对待。因此，由于没有采取整体的管理方法而丧失了潜在的效率。目前许多行业领先的公司都在采用更加系统的观念对所有的运输活动进行统筹的管理。通过集中和整合运输过程和技术，企业可以通过更好的与最佳路径匹配，或把更多的LTL货转变成成本较低的整车发运，或创建一次发货多点停靠的运输路线来降低成本和提高服务水平。
9．主管经理是否能够及时发现供应链过程的问题？
如果一个供应商不能交付所承诺的产品数量，或者一台设备、卡车，或系统出了故障，则主管经理应当及时知晓。如果主管经理不在，问题就应当向更高的管理层次传递。迅速发现问题能够给经理人更多的时间来解决问题，也给了他们解决问题的方法提供更大的选择范围。在管理不善的公司，主管经理常常是在原材料或零部件直到指定的时间还没有抵达现场的时候才发现供应链运营出了问题，就今天的标准来看，这就显得太迟了。
10．产品定价是否根据能力利用率、竞争对手的行动和特定客户而动态变化？
传统上，价格和折扣系统的实施是刚性的，且变化很慢。每个销售人员都是在一对一的基础上逐个与客户谈判，价格是既定的。但是，在3PL行业、航空运输业和旅馆业一般都是动态定价的。因为小小的客户能够承受的加价就可以直接增加公司的净利润。但是，如果固定成本很高，生产能力利用率低，并且认为产品目前还无法定价，那么，暂时的折扣就可能是增加公司利润的最好的选择。动态地确定最合适的产品价格是迅速获取投资回报的有效途径。
上述问题反映了当今正在使用的最主要的供应链技术和最佳的供应链运营管理实践。
以Simon Bragg所设定的10个问题，每一题YES计1分：
如果得分在3以下，就表明你公司在改善供应链运营绩效和提高企业盈利性方面还有许多机会。在IT系统方面的投资应当在一年内取得回报。
如果得分在4到6之间，则说明你公司已经使用了一些IT技术系统，供应链绩效可能正好处于同行业的平均水平。
如果得分在7到8之间，则说明你公司已经使用了许多有用的供应链管理技术系统。但在进一步采用新技术方面要采取谨慎的态度，因为那些技术的性能还没有被充分证明。
如果得分是9或10，则说明你公司处于技术领先状态，或采用了尖端技术系统。
