倫理激勵

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　　倫理激勵是指從滿足人的倫理需要入手，以一定的獎懲措施，激發和引導被激勵者的行為向提供激勵者預期方向發展的過程。倫理激勵包含著豐富的內涵，蘊含諸多約定俗成的倫理道德要素目的，不僅是利益驅動，更是道德驅動， 目標是完善組織成員的“人格” ，實現其倫理水平的提高，推動人的全面發展。

　　1.可有效解決企業與員工之間目標與利益衝突。企業的目標通常是希望員工的價值觀與企業的價值觀高度一致，人力資源管理成本低，績效水平高；而員工則希望有穩定的收入、較好的成長空間和成就感等。尤其是在面對複雜的競爭環境時，企業與員工間的利益實現具有更大的不確定性，也會使兩者之間的衝突更加激烈。採取一定的倫理激勵措施，可使企業的員工選擇遵守倫理準則，採取倫理行為的效用最大，實現企業目標與員工目標之間的匹配，進而實現個人績效和企業效益的提高。

　　2.針對企業員工的差異性，有效規範員工的行為。有資料統計表明，大約有10％的員工顯示出利用便利擴大自己私人利益的趨向，如果不良行為所得利大於弊，他們就有可能通過弄虛作假、欺詐來為自己牟利；近40％的員工在多數問題上能遵守企業的規定，註重相互依賴、相互聯繫、相互依從，但具有“從眾”和“隨大流”心理的員工，在多數人不遵守倫理準則時，他們也認為這樣做無所謂。員工之間道德行為的差異性決定了他們將用不同的方式進行倫理決策，採用倫理激勵的方式，則可以有效地規範這些近50％員工的行為，使不道德行為的機會收入遠遠大於其成本，從而避免不道德行為的出現。

　　3.實現員工間的協作和配合。在知識經濟時代，企業面臨越來越多的不確定因素，大多依靠團隊運作，需要員工之間相互協作和配合，共同完成任務。傳統的激勵方式，有利於促進企業員工之間的競爭，調動員工的積極性；而企業員工間的合作經常被部分員工的機會主義行為所破壞，員工之間的“搭便車”問題困擾企業的工作效率和穩定性；採用倫理激勵的方式，有利於實現員工之間的“雙贏” ，避免由於利益衝突使員工之間出現“囚徒困境” ，最終導致企業效益的損失和效率的下降。

　　1.在激勵的價值目標上強調義利並重。 “言義不言利”的思想不利於調動企業員工的內在驅動力，應通過倫理激勵引導員工樹立努力工作的目的不僅是為經濟利益和個人價值的實現，而且主要是出於一種社會責任和道德責任的信念。

　　2.註重激勵過程和方法的倫理性。用倫理的方法與原理，通過滿足企業員工的人格要求進行激勵。即人是道德的主體，道德可以成為人的內在激發力，更要重視以道德為導向的內在控制。現代西方發達國家有一門新學科—— “愛撫管理學”，其核心內容就是通過仁愛去激勵廣大員工，充分調動廣大員工的積極性和創造性。

　　3.非正式組織起著積極作用。非正式組織是指人們通過相互交往而產生彼此問的共同利益和認同關係，產生共同的態度、共同的習慣、共同的價值觀，由此而自發形成的群體就是非正式組織。發揮非正式組織的積極作用，可以改善人際關係，激勵士氣，支持管理部門的目標和政策，提高工作效率。

　　4.以長期的和內在的激勵為主要手段。強化企業與員工間的情感聯繫，達到員工的自主行為與企業目標的高度一致，在激勵方法上強調自覺和“內在超越”，促進人的自我實現，激發其內在的創造力。

　　針對倫理激勵的特點，實行倫理激勵包括以下主要因素，即以價值觀管理為核心和目標，通過一定的倫理方式和手段，針對特定的倫理激勵內容，藉助績效考核作為反饋手段，構成一個完整的倫理激勵機制，如右圖所示。

倫理激勵機制體系圖

　　1.價值觀管理是倫理激勵的核心。

　　管理組織是由若幹現實活動著的個體組成的，價值觀的個性特征表明，每個員工的價值觀可以互不相同，甚至員工在同一組織活動中對同一客觀效果的追求活動，也可能處於完全不同的價值觀類型：有的可能是為了表現自己的能力；有的可能是出於自己的責任心；有的可能是為了尋求一種社會認同；還有的可能是為了多獲得一份報酬。諸如此類，在同樣的現象背後所隱藏的個體價值觀的重大差異，在現實管理活動中並不罕見。因此，建立倫理激勵機制的關鍵就是對個體價值觀的管理，即構建一種以企業內部賞罰為核心的行為導向機制和德行成本補償機制，使正確的倫理觀真正成為企業所有員工的普遍化行為方式，並且人人都可以享受這種秩序所帶來的好處。

　　通過倫理激勵，不僅可以形成企業員工共同的價值觀念，還可以進一步形成企業文化，顯著地促進企業績效管理的提高。

　　2.明確倫理激勵的內容。

　　① 目標激勵。目標是各項管理活動的出發點，也是各項管理活動所期望的成果。一個充滿生機和活力的企業內部必然有一個鼓舞人心的目標在起作用，正如目標設置理論而言，目標本身就是一種激勵因素。

　　② 誠信激勵。 “誠”即誠實，表徵為人在對等交換的經濟化生活中的可用性程度和實際的使用價值量的多少； “信”即信用，標志著人在對等經濟交換的經濟化生活中能否具有開發價值和實際具有多大的開發價值。

　　③公平激勵。從管理學的角度講，公平就是當員工把自己的工作績效和所得報酬拿來和他人的進行主觀比較時，產生的一種積極性心理平衡狀態；相反，若在比較時產生一種消極的、不平衡的心理狀態，就是不公平。

　　④ 民主激勵。民主作為人類追求的理想和現代社會發展的基本目標，已成為一種世界潮流。從道德層面上看，由於民主的本質是如何看待人，而如何看待人的問題本質是一個倫理問題，因此，民主的倫理價值，也就是民主本身值得珍視的內在價值。

　　3.確定倫理激勵的方式。

　　通過怎樣的激勵方式調動組織成員的積極性，是管理的永恆課題。通過倫理激勵提高員工的倫理水平，通常要考察可用於提高其倫理水平的組織資源。研究表明，激勵對象對目標價值看得愈重，估計其能實現的概率愈高，激勵力量就愈大。要提高道德激勵的力量，就必須提高激勵目標在人們心中的地位和達到這一目標的可能性。為此在倫理激勵的過程中，既要為激勵目標的實現創造一定的外部條件，又要註重強化人們對目標的追求動力。在選擇倫理激勵方式上，應採取多種激勵方式相互配合，主要包括成就激勵、職務激勵、物質激勵、榮譽激勵、文化激勵和教育激勵等因素，對不同的需要採取不同的激勵方式，並及時變換激勵方式，尤其是要採用內部激勵與外部激勵相結合的方式。

　　4.確定科學的績效考評體系。

　　心理學家和行為科學家弗洛姆提出的激勵——期望理論認為，激勵的強度取決於個人通過努力達成的組織期望和工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎勵相一致、相關聯的程度。當組織成員認為自己的倫理努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價又會帶來他們所期望的獎勵，如加薪、晉升、培訓等，他們就會受到激勵進而付出更大的努力。因此，與採用的激勵政策相對應，應重視對基於倫理的員工績效考評和潛能評價，建立客觀、公正、公開的績效考評體系，確定合理的考評標準和考評方法，從而獲得全面、準確的評估結果。

　　1.基於博弈的倫理激勵過程分析。

　　倫理激勵的過程中涉及各種關係，在這些關係中。個人、企業之間為追求自身利益的最大化而相互問存在著競爭，這種競爭就是博弈。根據合作博弈的思想建立倫理激勵的方式，就是要充分協調各種價值觀念，強調合作就是要形成合力，無論對於企業還是對於員工均能實現“雙贏” 。

　　倫理激勵的短期效應表現為企業與員工之間雙方利益的實現是一次性的，或者雙方共同價值觀的實現是短期行為，故這種情況的合作是建立在追求個人利益儘可能最大化的基礎上，也可以是一種不充分合作。

　　倫理激勵的長期效應，表現為多階段的倫理激勵。在多階段條件下，由於企業管理者和員工雙方合作共事的過程是長期的，因此，在考慮到長遠利益的前提下，合作雙方向對方做出一定讓步，以確保合作關係的繼續，.從而獲取較大的長遠利益。故多階段合作博弈確定的倫理激勵策略，可以使管理者和被管理者雙方既考慮眼前利益，更註重長遠利益；既重視個人利益，更重視共同利益。在倫理激勵的長期效應作用下，可以引導員工的價值觀與企業的價值觀逐漸趨同。

　　2.基於博弈的倫理激勵策略。

　　根據博弈論的思想，最優的倫理激勵強度與員工的倫理水平、倫理水平對企業績效的影響繫數、員工的邊際努力所產生的企業邊際收益正相關，由此，可以得到以下三點結論：第一，管理者採取的倫理激勵措施與員工為實現企業目標而付出的努力正相關，較強的激勵措施使員工更加積極地朝管理者所期望的目標努力；第二，激勵措施的邊際效用與雙方目標之間的差異程度正相關，採取激勵措施的目的是協調企業管理者和員工之間目標的不一致性，取決於雙方目標的不一致程度；第三，隨著倫理激勵的不斷進行，員工倫理水平的不斷提高，倫理激勵的成本將越來越小，將推動整個倫理激勵過程進入良性迴圈。

　　另外，倫理激勵強度與員工的風險規避程度、努力成本繫數和倫理帶來的收入方差負相關。由此可得到以下兩點結論：第一，對於員工來講，採取倫理行為需要付出的努力越大，就越不接受倫理激勵，這時就需要降低對員工的倫理要求，循序漸進地引導員工倫理水平的提高；第二，當採取倫理行動帶來的收益(如提升、組織認同及提薪等)的不確定性較大時，員工一般寧願不接受倫理激勵，這就啟示管理者要確定合理的激勵手段，降低倫理激勵的不確定性，引導員工的行為。