企業渠道決策

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渠道決策(channel decisions)

　　渠道決策是企業的一個相當重要的決策，對一個企業來說，有時渠道決策正確會給企業發展帶來巨大的推動作用；而如果企業所設計的渠道與企業的實際不相適應，則會給企業發展造成障礙。

　　渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今後的發展打下基礎，目標就是實現快速便捷的解決客戶需求。

　　營銷渠道決策是管理部門所面臨的最重要的關鍵性決策之一，企業所選擇的渠道將對其營銷決策產生重要的影響。企業的定價取決於起用的是大型高質量的經銷商還是中型、中等質量的經銷商。企業的銷售力量和廣告決策依賴於經銷商訓練程度和受到何種激勵。另外，企業的渠道決策還應包括對其他企業所作的相對長期的承諾。

　　企業渠道建設主要是統籌渠道上下游的利益，充分發揮渠道商各自的優勢和協同效應，使渠道價值鏈的價值最大化，使廠商合作利益最大化。渠道建設主要包括以下幾方面的內容和程式：

　　一是進行渠道規劃。企業首先要結合自己的企業目標或遠景以及醫葯行業和產品的具體情況（行業目前所處的發展階段、市場規模、發展趨勢、競爭對手情況、產品特征等）制定自己的渠道戰略，也就是確定自己在渠道建設上總的思路和原則，它是企業渠道建設的方向和靈魂，具有指導性，在一定時期具有穩定性。

　　二是進行渠道設計。根據企業的渠道規劃，進行渠道設計。渠道設計是實現渠道規劃的具體措施和手段，它主要包括渠道模式設計和渠道政策設計。渠道模式設計主要是渠道層級、長度、寬度、廣度等的確定；渠道政策設計主要是企業在渠道上的具體策略、原則或措施等，比如在渠道上有何費用支持、如何分配、有何廣告策略等。

　　三是進行渠道實施。它主要包括商業遴選（結合渠道設計的要求，確定遴選原則和具體的遴選標準）、商務人員安排、渠道政策實施介質確定（比如擬訂經銷、分銷協議書）等。它是對渠道設計的落實和貫徹。

　　四是組織渠道服務。渠道服務就是指為了保障渠道設計能夠準確完整地實施，企業所採取的保障措施。主要包括服務方向、服務技能、服務後續保障措施等。比如為了使醫葯商業企業能夠很好地執行其相應的渠道功能或拓展商業的相關渠道能力，企業就有必要為商業企業提供相關的培訓、溝通、技術支持，為商務代表提供專業培訓，提高服務質量和能力。五是進行渠道管理。它貫穿於渠道建設事前、事中、事後的全過程，主要包括渠道信息管理、渠道人員管理、渠道衝突管理、渠道審計管理和渠道評價等。

　　一般來講,企業的渠道決策包括渠道設計決策,渠道管理決策,渠道改進決策。

　　1、渠道設計決策

　　設計一個有效的渠道系統，一般需經過確定渠道目標與限制；明確各主要渠道交替方案；評估各種可能的渠道交替方案三個步驟。

　　(1) 確定渠道目標與限制：有效的渠道設計，應以確定企業所要達到的市場為起點。渠道設計問題的中心環節，是確定到達目標市場的最佳途徑。企業確定其渠道目標要受到顧客特性，產品特性，中間商特性，競爭特性及環境特性等因素的限制。

　　(2) 明確各種渠道交替方案：主要涉及中間商的基本類型，每一分銷層次所使用的中間商數目，各中間商的特定市場營銷任務，生產者與中間商的交易條件以及相互責任四個基本要素。

　　(3) 評估各種可能的渠道交替方案：生產者要解決的問題就是從那些看起來似乎合理但又相互排斥的交替方案中選擇最能滿足企業長期目標的一種，因此企業必須對各種可能的渠道交替方案進行評估。評估標準有三個：即經濟性、控制性和適應性。其中經濟標準最為重要，控制性與適用性次之。

　　2、渠道管理決策

　　(1) 選擇渠道成員：在選擇渠道成員時，無論生產者是毫不費力地找到特定的商店並使之加入渠道系統，還是費習心思才能找到期望數量的中間商，他都必須明確中間商的優劣特性。對他們的經營時間長短、成長記錄、清償能力、合作態度、聲望以及銷售代理商經銷其它產品大類的數量、性質等方面做出評估。

　　(2) 激勵渠道成員：生產者不僅要選擇中間高，而且還要經常激勵中間高使之盡職。促使中間商進入渠道的因素和條件已構成部分的激勵因素，但仍需生產不斷地監督，指導與鼓勵之。生產者必須儘量避免激勵過分與激勵不足兩種情況。一般來講，對中間商的基本激勵水平，應以交易關係組合為基礎。另外，分銷規劃是製造商與經銷商可能進一步發展的一促更密切的關係。製造商可以在市場營銷部門下設一個分銷關係規劃處，藉助該部門的活動轉變經銷商對製造商的某些不利看法，使之認為他之所以能賺錢，是由於他與銷售者站在一起，成為銷售者精密規劃的垂直市場營銷系統的一個組成部分的緣故。

　　(3) 評估渠道成員：生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。首先，生產者應一開始就與中間商簽訂有關績效標準與獎懲條件的契約，以避免種種不愉快。其次生產者還須定期發佈銷售配額，以確定目前的預期績效，併在一定時期內列出各中間商的銷售額，且依銷售額大小排出名次。促使先進的中間商努力保持已有的榮譽，後進的中間商為了自己的榮譽奮力上進。測量中間商的績效，主要有兩種辦法可供使用，即將每一中間商的銷售績效與上期的績效進行比較和將各中間商的績效與該地區的銷售潛量分析所設立的配額相比較。

　　3, 渠道改進決策

　　生產者在設計了一個良好的渠道系統後，為了適應市場需要的變化，必須隨時對整個渠道系統或部分渠道系統加以修理和改進。企業市場營銷渠道的修正與改進可以從三個層次上來研究：

　　(1)從經營層次上看，其修正與改進可能涉及增加或剔除某些渠道成員；

　　(2)從特定市場的規劃層次上看，其改變涉及到增加或剔除某些特定市場營銷渠道；

　　(3)在企業系統計劃階段，其改變可能涉及到在所有市場上進行經營的新方法。

　　渠道決策於管理在整個市場營銷戰略中占有極其重要的地位。這是因為:

　　第一、渠道的選擇直接制約和影響著其它營銷策略的運用。例如渠道費用會成為產品價格的重要組成部分，渠道決策會影響企業產品在市場上的競爭地位，影響廣告和促銷決策的選擇；

　　第二、渠道決策需要其它企業的密切合作和協調，才能得到貫徹執行；

　　第三、渠道決策是長期的決策。渠道模式一經確定，即使市場環境發生一定變化，改變或替代原有的渠道關係也很困難；

　　第四、由於在企業和最終消費者之間存在多個相對對立的渠道企業，企業的渠道策略的效果往往很不明顯，有時還存在嚴重的"時滯 "效應。