企業內部控制設計
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企業內部控制設計是指企業為促使經濟效益的提高，保證會計信息資料的真實可靠，在明確各部門及工作人員的職責和許可權的基礎上，以設計原則為依據，用系統控制技術和方法，把對本企業各項活動的具體環節的制約予以規範化、文件化，以便據此指導和實施內部控制的過程。
企業內部控制設計的目標[1]
企業內部控制的設計是一項較為重要而又相對靈活的工作，只有在遵守設計原則，明確設計目標，掌握設計方法的情況下，結合企業自身特點才能設計出一套行之有效的內部控制制度。各企業是內部控制的設計者、執行者和受益者，只有設計出與本企業經營管理相適應的內部控制，並將內部控制的先進管理理論和規定貫穿於內部管理的各個環節和每位員工，領導以身作則、身體力行，模範地遵守內部控制併發揮其組織領導作用，才能有效地減少消耗、降低成本，改善企業經營管理，全面提高企業經濟效益。
1.保證企業財產物資的安全完整。企業的各項財產物資是企業賴以生存和發展的基礎。因此，企業內部控制的首要目標是通過制定貨幣資金的管理措施，以及制定各項實物資產和無形資產的採購、使用、保管等資產流動的各環節控制，有效地防止貪污、盜竊等舞弊行為的發生，保證各項財產物資的安全完整。
2.保證會計信息的真實可靠。會計作為一個信息系統，首先必須保證它所提供信息的真實可靠。只有依據可靠的會計信息，才能使企業內部管理人員準確地評價企業過去的經營管理活動，預測未來，做出科學的經營管理決策。同時，企業外部的投資人、債權人、政府及其他有關的客戶，由於他們不直接參与企業的經營管理，為了使投資或類似的決策更加科學，對會計信息的可靠性要求會更加嚴格。
3.有利於實現企業的經營方針和目標。健全的內部控制，通過實施職責分工和採用合理的工作程式等手段，可以增強企業的管理功能，會計信息可以在會計系統中暢通無阻地傳遞，對於偏離企業經營方針和經營目標的行為，可以立即予以發現並及時反饋到企業各級管理機構，便於管理機構採取必要措施使經營活動按照既定方針進行，從而實現企業的經營目標。
4.提高資產使用效率。企業的一切生產經營活動都是為了獲得最大的經營收益，而要實現收益的最大化，就必須充分發揮各項資產的使用效能，提高資產的使用效率，有效控制成本費用開支。內部控制正是通過對資產使用部門的職能、效率進行控制、評價，促使其提高資產使用效率的。
5.落實考核責任。企業從董事會到每一個生產經營的具體工作崗位所進行的工作，都是由高一級人員或部門授予低一級人員或部門某種職責，要求其去完成某項任務，而低一層次的人員或部門就應該以此為目標開展工作，這樣就形成了一個授權、執行的目標擴展系統。內部控製作為一個系統，它一方面強調各層次之間的制約關係，保證各級管理人員授予下屬的職責能得到正確的履行；另一方面通過履行責任的考核，促使每一個部門和每個員工積極上進，從而實現企業預期的各項目標。
6.有效避免風險。市場經濟本身就是風險經濟，企業在追求收益的同時也在承擔著風險。理想的管制原則是在一定的風險下使收益達到較高的水平，或在收益一定的情況下使風險降到最低。而內部控制的設立就是試圖意識到一些具體風險因素的存在，並採取有效措施儘可能地避免這些風險。
1.相互牽制原則。相互牽制原則是指一項完整的經濟業務活動，必須經過具有相互制約關係的兩個或兩個以上的控制環節才能完成。在相互牽制關係下，可將差錯弊端減少到較低程度，或者即便發生問題，也容易儘早發現，便於及時糾正。
2.協調配合原則。協調配合原則是指各項經營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務程式和辦理手續需要緊密銜接，從而避免相互扯皮和脫節現象，減少矛盾和內耗，以保證經營管理活動的連續性和有效性。協調配合原則是對相互牽制原則的深化和補充。
3.程式定位原則。程式定位原則是指企業應按照經濟業務的功能和性質，將經營管理活動劃分為若幹具體的工作崗位，並根據崗位性質相應地賦予工作任務和職責許可權，規定操作規程和處理手續，明確紀律、規則和檢查標準，以使職、責、權、利相結合，做到事事有人管，人人有專職，辦事有標準，工作有檢查，以此來增加每個人的事業心和責任感，從而提高工作質量和效率。
4.成本效益原則。成本效益是體現企業經營成果和競爭能力的主要目標。貫徹成本效益原則，即要求企業必須科學地進行經營管理，力爭以最小的控製成本取得最大的經濟效益。
5.系統網路原則。按照系統網路原則的要求，企業內部控制的設計，必須做到各項控制要素齊全，點點相連，環環相扣，彼此溝通，真正形成一個健全完善、運轉靈活的系統網路。
6.整體結構原則。企業內部控制系統，必須包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素，並覆蓋各項業務和部門。換言之，各項控制要素、各業務迴圈或部門的子控制系統，必須有機構成為企業內部控制的整體架構。這就要求，各子系統的具體控制目標，必須對應整體控制系統的一般目標。
企業內部控制設計的方法[1]
1.組織系統圖設計。組織系統圖主要描述單位內部各階層的組織機構，顯示每一個職位在單位中的地位及其上下隸屬與縱橫的關係。現代企業組織龐大、部門眾多、層次不一、關係複雜，只有以組織系統圖的方法描述出來，才能使人一目瞭然。
2.職責劃分設計。一個單位有很多業務，亦有很多部門，各個部門的職責應予詳細及明確劃分，使每一事項的發生都有負責部門辦理，而且要做到不重覆亦無遺漏。如果一項業務需要有兩個以上部門共同完成時，對各部門應負責任的範圍，也應該有明確的規定。
3.工作說明書設計。工作說明書是描述工作性質的文件，是職位工作的說明。其表示方法是將單位的每個工作職位，編製一份詳細的說明，用來反映擔任那個職位的人應該履行的職責。
4.方針和程式手冊設計。方針和程式手冊主要是指，以書面形式來表達管理當局的指令及同類業務處理方法的形式，也可以說是以書面形式詳細描繪業務處理的方針與程式。
5.業務流程圖設計。業務流程圖是利用圖解形式描述各經營環節業務處理程式的一種圖式。它顯示了憑證和記錄資料的產生、傳遞、處理、保存及其相互關係，從而直觀地表達內部控制的實際情況。對於無法在圖中表示的問題，可用簡要文字進行說明，作為流程圖附件。
設計內部控制的步驟，主要是確定控制目標，整合控制流程， 鑒別控制環節，確定控制措施，最終以流程圖或調查表的形成加以體現。
- 控制目標
控制目標，既是管理經濟活動的基本要求，又是實施內部控制的最終目的，也是評價內部控制的最高標準。在實際工作中，管理人員和審計人員總是根據控制目標，建立和評價內部控制系統。因此，設計內部控制，首先應該根據經濟活動的內容特點和管理要求提煉內部控制目標，然後據以選擇具有相應功能的內部控制要素，組成該控制系統。
- 整合控制流程
控制流程，是依次貫穿於某項業務活動始終的基本控制步驟及相應環節。控制流程，通常同業務流程相吻合，主要由控制點組成。當企業的業務流程存在控制缺陷時，則需要根據控制目標和控制原則加以整合。
- 鑒別控制環節
實現控制目標，主要是控制容易發生偏差的業務環節。這些可能發生錯弊因而需要控制的業務環節，通常稱為控制環節或控制點。控制點按其發揮作用的程度而論，可以分為關鍵控制點和一般控制點。那些在業務處理過程中發揮作用最大，影響範圍最廣，甚至決定全局成效的控制點，對於保證整個業務活動的控制目標具有至關重要的影響，即為關鍵控制點；相比之下，那些只能發揮局部作用，影響特定範圍的控制點，則力一般控制點。如材料採購業務中的“驗收”控制點，對於保證材料採購業務的完整性、實物安全性等控制目標都起著重要的保障作用，因此是材料採購控制系統中的關鍵控制點；相比之下，“審批”、“簽約”、“登記”、“記賬”等控制點，即是一般控制點。需要說明的是，關鍵控制點和一般控制點在一定條件下是可以相互轉化的。某個控制點在此項業務活動中是關鍵控制點，在另外一項活動中則可能是一股控制點，反之亦然。
- 確定控制措施
控制點的功能，是通過設置具體的控制技術和手續而實現的。這些為預防和發現錯弊而在某控制點所運用的各種控制技術和手續等，通常被概括為控制措施。
