互補品

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

互補品（Complements）——互補產品(Supplementary product)

　　互補品是指兩種商品之間存在著某種消費依存關係，即一種商品的消費必須與另一種商品的消費相配套。一般而言，某種商品互補品價格的上升，將會因為互補品需求量的下降而導致該商品需求量的下降。

　　戰略大師波特將影響產業競爭的因素歸結為五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手之問的競爭。他認為，這五種作用力共同決定產業競爭的強度及產業利潤率。波特的這一理論為我們提供了研究產業環境的範型，對於企業界及學術界的各種實踐具有重大指導意義。

　　由於理論本身的開放發展性，需要根據企業界不斷發展的實踐來豐富、擴展波特的理論，以保持理論的活力。仔細地研究微軟、柯達、3DO等知名公司的成長歷程，不難發現，在它們的發展過程中，對其發展起巨大作用的不僅僅是波特所提及的五種競爭作用力，還包括另外一種競爭作用力，即互補產品的可資利用的支持能力。為了確立Ms—DOS、WINDOWS在電腦操作系統中的霸主地位，比爾·蓋茨鼓勵別的廠商開發DOS、WINDOWS上的應用程式。蓋茨的這一正確決策促使DOS、WINDOWS相對於其他操作系統更具競爭力，用戶選擇的天平最終倒向了微軟。最終用戶和信息系統的管理者選擇WINDOWS是因為他們要使用其他29997種應用軟體，而許多這樣的軟體沒有MACINTOSH、OS／2或者UNIX的版本。應用軟體是操作系統的互補產品，微軟通過鼓勵其他應用軟體廠商開發基於此平臺上的程式，大力地發展了DOS、WINDOWS的互補產品— — 與DOS、WINDOWS兼容的應用軟體，隨著此類應用軟體數量的增加，微軟操作系統對顧客的價值也在不斷提高。這就是微軟在操作系統上獲得巨大成功所採用的互補品戰略。

　　互補產品對產業競爭強度、對企業競爭優勢的影響主要表現在以下幾個方面：

　　1．增加產品價值，使產品歧異化。互補產品常常影響產品的性能表現或是影響該企業對顧客的整體價值。正如調色劑影響普通複印機的複印質量、設計出色的軟體可以提高個人電腦的效能一樣，經營食物的特許權能夠顯著地影響顧客對某一高速公路的滿意程度。將幾個單獨表現並不出眾的互補產品組合起來，常常可以極大提高顧客的滿意度，使得產品獲得歧異化的優勢。從MS—DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的。至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。儘管如此，微軟還是牢牢地占據了行業領導者的地位。究其原因，是因為微軟為硬體製造商提供了一種馬上可以得到的、好用的、並不很貴的電腦語言，微軟在開展操作系統業務時吸引了大量應用軟體開發商為其操作系統開發應用程式，以此手段微軟有效地提高了其產品對顧客的價值。

　　2．獲得協同效應。生產互補產品的企業可以實現品牌等無形資產的共用和價值鏈中的一些活動的共用。比如，當可口可樂公司與麥當勞合作時，兩家公司的良好聲譽保證了由互補產品可樂飲料與漢堡包相結合的套餐對顧客的可信度。再比如，在產品及其互補產品的發貨方面可應用同一後勤系統，或者兩者可共用同一訂貨系統；由於互補產品是出售給同一顧客，因而經常會存在共用各種資源的機會。由於互補產品的支持對企業產品競爭優勢的獲得具有重大影響，因而互補產品戰略在現代商戰中得到了廣泛的應用。

　　1．捆綁式經營。以單一價格將一組不同類型但是互補的產品捆綁在一起出售(我們僅僅同時出售這一組產品)。例如，IBM公司在過去的許多年中，曾將電腦硬體、軟體和服務支持捆在一起經營；微軟公司將OFFICE系列、IE探索器掛在WINDOWS操作系統上時，採取的就是一種典型的捆綁式經營。捆綁式經營廣泛地存在於商業活動中，不過人們並不總能辯識出來。例如，僅僅作為交通工具的汽車與車類的音像設備構成互補產品關係，但消費者往往將它們作為一個整體來看待；航空公司提供免費食品及行李服務時，實質上採用的也是一種捆綁式經營。

　　2．交叉補貼(基礎產品模型)。通過有意識地以優惠甚至虧本的價格出售一種產品(稱之為基礎產品)，而達到促進銷售贏利更多的互補產品(稱之為贏利產品或後續產品)，以求獲得最大限度的利潤。在“剃鬚刀與剃鬚刀片”的這種涉及到互補產品的戰略中就用到這樣的策略。將剃鬚刀以成本價或接近成本價的價格出售，目的是促使顧客在將來購買更多的、利潤更高的替換刀片。像這樣的例子還很多，如：電梯一電梯維護業務；軟體一軟體升級；凈化水系統一化學處理藥劑；個人複印機一色粉盒；照相機一膠卷等等。

　　3．提供客戶解決方案。從客戶的實際需要著手，通過降低客戶成本(如時間、金錢、精力等)，增加客戶從消費中獲得價值，將一組互補性的產品組合起來，為顧客提供產品“套餐”，從而達到吸引顧客、增加利潤的目的。全球500強之一的電子數據系統公司(Electronic Data Systems，EDS)是實行客戶解決方案的很好的例子。它的企業創新就是滿足客戶所有的信息管理方面的要求，它為每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。EDS的績效指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節省了多少經費? 為了實現這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動。

　　4．系統鎖定。實施系統鎖定戰略的要義在於，如何聯合互補產品廠商一道鎖定客戶，並把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業標準的最高境界。微軟是最典型的例子。80％ 到90％ 的Pc軟體商都是基於微軟的操作系統(比如WINDOWS98)。作為一個客戶，如果你想使用大部分的應用軟體，你就得購買微軟的產品。作為一家應用軟體廠商，如果你想讓90％的顧客能夠使用你的軟體，你就得把你的軟體設計得和微軟的操作系統相匹配。

　　實施正確的互補品戰略必須註意解決好以下三個主要問題：

　　第一，要正確、全面地理解互補品和互補者。互補者就是消費者可從它那裡購買互補性產品或者供應商可將互補性資源售予它的那些參與人。互補者與互補產品從來都是相對而言的，同一產品針對不同的主體、同一主體不同的目的有不同的互補者和互補產品。水鄉周圍的山莊和旅社，針對普通的旅游者來說，可能是替代品之間的關係；而對於對風景的異同有著較高追求和鑒賞力的比較“專業”的游客來說，山莊可能是旅社的互補產品。

　　互補者和互補產品的相對性還表現在互補者可能是供應商、也可能是顧客、或者是同業競爭者，還可能彼此不直接發生商業上的聯繫。舉個例子，美國航空公司和聯合航空公司，儘管它們是同業競爭者，對於乘客而言它們是替代者，但當它們決定更新機隊時則成了互補者。這是因為飛機製造商波音公司只有在有相當多的航空公司購買一種新機型時，才能彌補設計這種機型的成本。因為每個航空公司能有效地資助其他航空公司購買飛機，在此情況下二者就構成了互補者。

　　第二，明確哪些產品是本企業產品的互補產品，併在此基礎上，辨別具有戰略重要性的互補產品。互補產品和互補者的相對性給我們一個有益的啟示，即某一特定產品可能有許多的互補產品與之對應。因此，以開闊的眼界去搜尋企業產品的各種互補產品成為我們確立互補產品戰略時必須完成的首要任務。在這方面，波特曾舉了個生動的例子，他為我們指出了住宅的一系列互補產品。既然任一個產品都有數量可觀的潛在互補產品，那麼把那些具有戰略重要性的互補產品和那些不具有戰略重要性的互補產品區分開來就顯得非常必要。

　　具有戰略重要性的互補產品具有兩個特點：(1)它們在買方心目中被聯繫在一起或可以被聯繫在一起。(2)它們對彼此的競爭地位有顯著的影響。找出具有戰略重要性的互補產品要求戰略決策者具有良好的判斷能力。互補產品的戰略重要性隨著產業演變階段、產業結構及消費者消費的理性程度的變化而變化。

　　如果一個產品與其互補產品都處在成熟的市場上，那麼在消費者理性程度較高的情況下，由於消費者具備比較完全的產品知識，廠家強化消費者對互補產品之間的聯繫的認識工作則相對較難，因而這兩種產品往往很難建立起戰略重要性。眾所周知，對於洗衣者來說，洗衣機與洗衣粉是典型的互補產品。但在今天的市場上，它們是具有戰略重要性的互補產品嗎?我們的判斷是，某一企業生產的洗衣機與另一企業生產的洗衣粉不具有戰略重要性，它們之間的聯繫並不緊密。今天的消費者傾向於把對兩者的購買獨立決策，他們對洗衣機與洗衣粉都有自己獨立的品牌偏好。這時候，廠家推薦的A牌洗衣機與a牌洗衣粉組合的方案就不一定能奏效了。再舉個例子，在一個尚未發育成熟的市場中，對產品信息瞭解不多的消者占了絕大多數，這時，企業易通過廣告宣傳等方式強化消費者對互補產品聯繫的主觀感知，從而可能確立互補產品之間的戰略重要性；反之，在一個擁有較充分的產品信息的消費者占絕大多數的成熟市場中，互補產品之間的緊密聯繫則較難建立。

　　第三，辨證地看待本企業產品與互補產品之間的關係。在產業競爭的不同階段，應根據同業競爭者、供應商、顧客、替代者、互補者等競爭力量的對比情況，選擇適宜的互補品戰略。常見的一種錯誤觀點是將互補者、互補產品僅僅視為朋友。這種看問題的角度忽略了它的對稱性，儘管有顯而易見的合作性因素作用於互補者，但同時還會有一個競爭性因素相互作用於互補者。當企業與其互補者聚在一起共同創造價值的時候，他們之間的關係是合作關係；當他們開始分配新增價值的時候，他們之間的關係是競爭關係。在任何時空環境下，創造價值與分配價值都是一個硬幣的兩面，因此，企業與其互補者之間的關係是一種競合關係。當產業迅速增長時，新增價值迅速增大，企業與互補者關註的焦點往往是”做大蛋糕”，這時合作性的一面表現得較為明顯；當產業增長速度減緩時，互補的雙方則側重於得到”蛋糕”中的較大份額，彼此競爭爭奪的一面暴露無遺。

　　考慮到互補產品之間的共存共榮關係，在互補產品所在產業發展程度不高的情況下，企業需要自己提供互補產品或者支持其他企業生產互補產品。世界知名企業柯達、3DO、微軟等公司為我們提供了有關這方面的經典案例。柯達公司為了擴大膠卷的銷售，鼓勵廠商進入與其膠卷規格相同的相機業。3DO公司擁有一項下一代音像游戲所需的32比特光碟只讀存儲器硬體及軟體技術。為了銷售軟體，在早期硬體不能應用更多軟體的情況下，3DO公司的戰略是出讓生產硬體技術的許可證。這一行動吸引了諸如松下、金星、三洋及東芝等公司的參與。眾多廠商的進入使得硬體生產者被迫進行價格競爭，它降低了硬體這一互補產品的價格。另外，3DO發現要使市場產生購買動力，硬體必須在成本價以下出售，而硬體生產者是不會這樣做的。作為一項吸引措施，現在當每台機器售出後，3DO公司就給予它們2股自己公司的股票。3DO的策略有效地增加了顧客對硬體的購買，從而使軟體產品有了更好的銷路。

　　在互補產品市場創造競爭是互補產品戰略的另一個重要方面。增加互補產品產業中廠商的數量是提高本企業對互補產品控制能力、談判能力的一種有效途徑，其中的一個特殊情況就是企業自己進入互補產品產業。企業在發展初期，由於剩餘資源的數量限制，往往無力以多元化經營的方式進入互補品產業；但當企業確立了在本產業中的優勢地位後，在擁有較充分剩餘資源時，為了追求更高的利潤，企業可以考慮自身進入互補產品產業的問題。微軟嚮應用軟體業的滲透、微軟的IE向網景公司的Netscape發出挑戰，本質上是微軟自身開始生產互補品並向互補品產業索取新增價值。

　　互補品的革新所帶來的一個最明顯的收益就是，它會大大提高你的主打產品的銷量。除此之外，它還會帶來其他回報。例如1900年的法國，就在安德烈和愛德華兩兄弟剛剛接管家族設在克萊蒙費朗市橡膠生意之後不久，他們決定為旅行者出版一本指導手冊。而從經濟學的角度來說，旅行指南和汽車輪胎可以被稱為“互補品”——也就是兩種常常會被聯繫在一起進行消費的商品。隨著《米其林指南》變得越來越流行，這本小冊子也逐漸成為了一種強大的品牌構建和營銷渠道。事實上，僅僅是銷售《米其林指南》就給這家公司帶來了滾財源。

　　互補品的革新還可以給你的公司帶來運營上的收益。美國早期的城市電車系統就是一個很好的例子。早期的電車運營商們投入了龐大的資金來修建專門的道路網路，可讓他們萬萬沒有想到的是，雖然電車在上下班的時候客流量很大，但高峰期之外卻很少會有人搭乘電車。毫無疑問，這種客流量的不均衡性大大降低了運營商們的盈利能力。為了提高非高峰期的客流量，運營商們想到了一個絕妙的主意：他們決定在市中心之外修建娛樂公園。到1901年，美國有超過一半的市區交通公司都修建了類似的公園。這些公園不僅增加了電車的客流量，它們還提高了電發電機的使用率，從而大大提高了電車運營商們的資本效率。

　　聰明的互補品革新還可以幫助你更好地打敗競爭對手。英特爾和Wi-Fi網路市場就是一個很好的例子。20世紀90年代末，個人PC Wi-Fi連接設備上使用的半導體的最大製造商是一家名叫Intersil的小公司。隨著Wi-Fi的迅速發展，Intersil也開始在市場上迅速站穩腳跟，並逐步威脅到英特爾公司在PC用晶元市場上的統治地位。為了回擊對手，英特爾迅即推出了自己的Wi-Fi晶元——Centrino，並以極其低廉的價格將其提供給PC製造商。這場來勢迅猛的價格戰眨眼之間就摧垮了Intersil的市場份額。為什麼英特爾甘願以低於成本的價格拋售 Centrino呢？因為Wi-Fi是英特爾的核心業務——微型處理器的一個重要互補品。通過降低Wi-Fi服務的成本，英特爾就可以成功地鼓勵更多的人選擇筆記本電腦，而通過銷售筆記本晶元，英特爾公司則可以輕鬆獲得高於銷售PC晶元的利潤。

那麼，一家公司應當如何發現互補品革新機遇呢？現在建議你不妨問自己以下五個問題：

• 到底是什麼互補品在限制市場對你的產品的需求？仔細檢查所有跟你的產品或服務相關的產品或服務。它們是否供應不足？是否太過昂貴，或者很難買到？如果是這樣的話，或許你的公司應該設法提高該互補品的生產或銷售，讓它們變得更加廉價，更加容易獲得。
• 有哪些新產品可以提高市場上對你的核心產品或服務的需求？就好像早期的電車運營公司那樣，你可以想辦法幫助客戶更多使用你的產品或服務。
• 提供關於互補品的信息——就像米其林兄弟所做的那樣——是否有利於提高你公司核心產品的銷售？
• 你是否可以通過互補品革新學到一些寶貴的經驗？互補品可以幫助你的公司提高運營效率，或者是設計出更高質量的產品或服務，並同時提高你的銷量。比如說惠普公司在網印墨水技術上的努力就可以幫助該公司提高自己的印表機質量。
• 你的競爭對手是否會受到互補品價格的影響？分析一下你的競爭對手，看看他們是否在通過銷售你的互補品而獲取豐厚利潤如果是這樣的話，你在互補品上的革新很可能會立即降低對方產品的價格，併在迅速推動你公司產品銷售的同時大大降低競爭對手的利潤。

　　當然，這種策略的作用是雙向的。你自己的核心產品很可能是其他公司的互補品。所以在考慮通過互補品革新來提高市場份額的同時，不妨也想一下應該如何通過互補品革新來攻入競爭對手的市場。

　　一般來說，能夠給司帶來回報的互補品革新主要有兩種：一種是有利於提高客戶利益的互補品，還有一種是提高競爭對手進入門檻的互補品。所以在制定互補品革新策略的時候，不妨考慮如何能夠在兩個方面同時實現突破。

　　一、引言

　　所謂互補品是指買方配合產業的產品一起使用的產品，比如說電腦的軟體和硬體，產品和配套服務等。在競爭日益激烈的環境下，互補品競爭戰略能給企業帶來獨特的競爭優勢，為企業的生存立足、發展壯大帶來便利。而且，競爭的激烈迫使越來越多的企業用競合的眼光看待未來。互補品戰略這種典型的雙贏戰略，讓企業之間願意攜手合作，開拓更大的疆土。

　　一般來說，考察企業與互補廠商的關係，較易發現其中所存在的多種合作可能，因為這兩者的配合行動，通常能夠更好地滿足雙方共同買方的需要。對許多企業來說，作為戰略考慮，在市場開拓與渠道建設中，可以選擇互補品提供商作為合作伙伴。例如：水泥生產企業可以與砂石料老闆、建設供應商等合作，這樣做，可在不顯著增加合作伙伴成本的前提下，增加其業務量與收益。從互補品角度切入，進行企業戰略構思，可以提出很多富有創意的設想。在一個全球化的社會，公司內部、公司合作伙伴和聯盟者的關係幫助公司保持持續增長。由競爭向合作的改變使原來公司的組織結構也發生了變化，提供了一種新的競爭優勢資源，即公司如何獲得和管理合作企業的關係，或者說公司的價值網路。

　　在企業間合作關係越來越緊密的今天，互補品制勝的時代已經到來。

　　二、互補品對聯想集團競爭優勢分析

　　20世紀90年代，我國完成了從"緊缺經濟"向"過剩經濟"的轉變，家電產品開始出現供大於求，產品出現庫存，各個廠家為了消化庫存拼命降價，甚至降到了成本之下來進行競爭。在市場競爭的白熱化狀態中，聯想並沒有卷入價格競爭的漩渦，而是另闢蹊徑，在強化質量的同時，開始不斷推出星級服務，把服務提到了企業營銷戰略的高度上來，增強了其在行業中的競爭優勢。

　　從"吞下"了IBM的台式機部門至今，聯想時刻都在努力整合著所有的軟硬體技術資源。而當這些整合工作一起把矛頭指向"用戶需求"的時候，以"應用決定價值"為口號，以改善用戶體驗為目標的LVT技術便應運而生了。聯想集團於2007年1月9日在北京搶先發佈了首款預裝微軟Windows Vista操作系統的電腦。我們以Vista系統的高端型號之一——天驕S6020i為例進行分析聯想是怎樣通過互補品來增強競爭優勢。

　　新天驕過人之處不僅僅是"預先灌了一套新操作系統而已"，如今，新一代的LVT技術，藉助Vista一些新的底層技術支持，又比之前的XP時代前進了不小的一步。

　　LVT所實現的應用體驗，至少領先國內外所有競爭對手半年，在時間就是金錢的年代，尤其是IT行業，聯想藉助這一策略獲得了極大的競爭優勢。

　　電腦的硬體和軟體是天然的互補品，人們需要的不僅僅是電腦硬體，而且需要應用軟體，是一個"整體"的電腦而不是單純的硬體。聯想抓住互補品這一特點，在硬體的基礎上預裝吸引消費者的軟體，從而提高整體的銷售能力。如圖下所示，聯想打造的新天驕系列預裝了娛樂地帶、電視收錄、數位家電、系統拯救、殺毒軟體、系統備份、性能測試、動畫支持、應用增值路線等軟體，在很大程度上滿足了消費者的需求。

　　聯想在硬體設備之外提供了更多硬體的互補品———軟體內容上的支持，也就是說消費者買了電腦回去，同時還買到了很多增值的內容服務。而國外品牌在設計上就不夠本地化了，雖然配置有媒體中心操作系統，但是在國內缺乏內容支持，也就成了空殼，相比之下它們更註重外觀設計。雖然有很全面的軟體產品預裝，但是對於國內用戶來說聯想的500部大片海量下載似乎更有吸引力。我們選擇了某國際一線廠商的媒體中心電腦產品來同聯想天驕S-i作一下對比（見下表）

　　採用互補品的聯想天驕與國際某一線品牌的對比

　　寬頻可視電話與普通IP卡國內長途價格比較

　　以應用增值路線為例，（如上表所示）我們可以很清楚地發現寬頻可視電話這一軟體能夠給消費者帶來的方便及實用價值。

　　再以影像製作軟體為例，它集成全新"幸福影視5.0"多媒體編輯軟體，輕鬆實現"音視頻"編輯功能。

　　另外聯想天驕S-i可以在7分鐘內恢復系統，而一般電腦則要2個小時，同樣是3年服務，但聯想的售後服務體系是所有品牌電腦中唯一可以做到全國4、5級城市覆蓋，從而聯想具有很強的競爭優勢。

　　接下來，我們分析一下聯想是怎麼樣來通過採取互補品策略增強競爭優勢的（如圖所示），

　　1.分析影響消費者購買的主要原因

　　只有清楚地認識到影響消費者購買決策行為的原因，才能從根本上抓住關鍵要素進行改善。影響消費者購買個人電腦的主要因素包括質量、價格、軟體支持等。

　　2.分析不同時期各因素的比重，選出重點發展目標

　　生產個人電腦產品的技術已趨於成熟，電腦的硬體基本上都是由國際幾家大公司提供，同質化現象越來越嚴重，電腦硬體方面的不同基本上就是相同的各個零部件不同的搭配，而此時中國尚處在電腦普及階段，大眾消費者對電腦操作等並不是很熟悉，尤其是裝系統和軟體方面，有些消費者甚至不清楚軟體應該怎麼安裝，軟體支持成為了影響消費者購買決策行為的重要因素。

　　3.分析構成方便程度的幾個要素

　　可以以功能為維度劃分為：操作系統和日常軟體，在電腦普及階段，電腦的大部分消費者仍然是大眾，對他們來說操作系統和日常應用軟體是最經常用到的。當然也可以考慮專業性軟體，但Y對象是專業人士，一方面購買人群較小，形不成規模經濟，達不到和互補品供應商強大的談判能力，另一方面目標市場定位及營銷存在一定難度，再者，專業軟體升級較快，難以跟上升級步伐，所以要考慮投入產出比，現在我們暫不考慮專業性軟體支持。

　　4.針對分析出的要素，採取硬體的互補品——軟體策略，增強軟體支持

　　聯想操作系統方面推出的體驗系統拯救軟體可以在7分鐘恢覆電腦的vista系統，完全傻瓜化的操作，不需要參考任何使用手冊，只要能看懂中文提示、有簡單的電腦使用常識，就可以完成一切操作。殺毒方面聯想採用的這套底層殺毒程式使用金山毒霸為引擎，內置AD-SL的PPPOE撥號程式和網卡設置程式，可以選擇通過網路或者U盤進行升級。完全從系統最底層查殺病毒，效果非常好。系統備份只需要幾分鐘時間就可將C盤的文件製作成映象文件，下次再恢復的時候可以省去安裝軟體的步驟。日常娛樂方面聯想採用了聯想娛樂地帶、電視收錄、數位家電、影像製作等模塊，滿足了消費者日常的需要。增值服務方面，聯想採用了寬頻可視電話。

　　無獨有偶，海爾早在上世紀90年代初就開始實施互補品策略。從現在來看，產品和服務好像是不可分割的兩部分。其實究其歷史，在上世紀90年代初時，家電生產廠商和銷售商只負責生產和銷售，而沒有參與到服務環節中去，然而消費者有對送貨上門、售後等服務的需求，而這種服務是建立在商品的基礎之上，兩者屬於捆綁式互補的關係，如果誰能滿足消費者的服務需求，無疑將會很大程度上增加其產品的銷售量並增強其市場競爭優勢。中國家電協會的霍杜芳理事長曾指出，"隨著中國家電市場競爭的進一步加劇，在產品趨於同質化、質量基本上得到保證的今天，企業對'服務'環節的重視將成為其制勝的關鍵，而在今後的市場較量中，'服務'因素的重要性還將進一步突顯。"海爾早在1985年就開始註重其產品的互補品——服務，推出"上門'四不'"服務，其後不斷推出"無搬動"、"只要用戶一個電話"、"五個一"、"星級服務一條龍"、"一站式"、"全程管家365"、"安全測電，家電健身"、"成套服務、一次就好"等，並且推出了標準的服務模式流程圖。在率先推出創新的產品互補品--服務後，海爾在很多家電行業頻頻倒閉的困境下站穩了腳跟，穩居龍頭老大的位置。1998年到2007年十年間，海爾的主營業務收入從38億元增長到295億元，漲幅達676%，在家電行業微利的年代，能有如此的競爭優勢，可見互補品對競爭優勢具有重要的推動作用。

　　通過以上分析，我們可以發現，聯想通過互補品策略，增強了競爭優勢，我們可以把它當作一種範式（如下圖所示）分為以下幾步：

　　1、首先分析影響消費者購買的主要原因。

　　2、分析不同時期各因素的比重，選出重點發展目標。

　　3、分析構成方便程度的幾個要素。

　　4、針對分析出的要素，採取硬體的互補品———軟體策略，增強軟體支持，從而增強競爭優勢。

• 條件品
• 獨立品
• 替代品