克瑞斯·阿吉里斯

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克瑞斯·阿吉里斯(Chris Argyris）

被誉为“当代管理理论的大师”、组织学习理论的主要代表人物之一

• 1923年7月16日出生于美国新泽西州的纽瓦克。

• 1947年，在克拉克大学获得心理学学士学位。

• 1949年，在堪萨斯大学获得心理和经济学硕士学位。

• 1951年，在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。

• 1951-1971年，任教于耶鲁大学行政科学系。

• 1971-1986年，任教于哈佛大学教育学院。

• 1986年，任教于哈佛大学商学院。

• 1977年，获加拿大麦吉尔大学荣誉博士学位。

• 1978年，获比利时鲁汶大学荣誉博士学位。

• 1979年，获瑞典斯德哥尔摩经济学院荣誉博士学位。

• 1994年，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。

• 2013年11月16日去世。

　　阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。

　　同众多专家教授所走过的道路类似，阿吉里斯结束学业后，在耶鲁大学得到了第一个大学教职，负责研究劳动力问题。从此，他正式开始了自己的学术生涯。从1951年至1971年，他一直在耶鲁大学教授行政科学。这一时期，他的学术才华开始显露，尤其是1957年的《个性与组织》一书，对组织与个人关系的研究独辟蹊径，在管理学界声誉鹊起，大器早成，俨然成为一代学术宗师。1971年至1986年，阿吉里斯来到哈佛大学教育学院，1986年后，又转投哈佛大学商学院，担任詹姆斯·布莱恩特·科南特(Jame Bryant Conant)讲座教授，主要研究教育学和组织行为学。

　　阿吉里斯在从教生涯中，以管理咨询而出名。许多知名大公司聘请他担任管理顾问。这些公司包括IBM、壳牌石油公司、通用食品公司、新泽西标准石油公司、利弗兄弟公司等等。现在，他还担任着摩立特公司(Monitor Group)的董事。他研究管理咨询问题的《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(1999年)，曾入选《哈佛商业评论》年度十大好书。阿吉里斯由于其理论贡献，曾获得管理科学院(Academy of Management)、美国心理学协会(American Psychological Association)、美国主管训练协会(American Society of Training Directors)等机构授予的多项荣誉称号，包括11项荣誉学位与终生成就奖。同时，他还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国政府或公共组织聘请为培训和教育方面的顾问。在这些荣誉中，最著名的是1994年管理科学院授予的“管理学科终身成就者”称号。授予他荣誉博士学位的外国大学有瑞典的斯德哥尔摩经济学院、比利时的鲁汶大学及加拿大的麦吉尔大学等。

　　在众多的管理学大师中，克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)可能不是最出名的，却无疑是著述最多的。20世纪90年代初，中国的管理学书籍涉及到阿吉里斯，会介绍他的21部著作，140多篇论文。而到了今天，介绍词已经增长到30多部著作，300多篇论文。正是这位大师，奠定了学习型组织的理论基石。

　　他早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制与信息管理系统对组织成员而言，所发生的非个人所意料的后果；及个人又如何因应着去改变这个他未意料、非其所意图的后果。

　　阿吉里斯的研究领域涵盖了心理学、经济学、社会学、教育学和组织行为学等学科。50年代，他以研究个人与组织的关系而一举成名。接着，他的注意力转移到了改变组织的方法研究，特别是针对组织高层经理的行为研究。随后，这一研究路线引导着他逐渐专注到社会科学家作为研究者与介入者(也译为干预者)的角色上，探讨介入的理论与方法。从70年代到80年代中期，他与唐纳德·舍恩(Donald Schon)合作，提出了个人与组织学习的理论。80年代以后，他与多位研究者与实务者一起，参与了多项组织学习与变革的方案。尽管阿吉里斯各个时期的作品之间有不少重叠，但他的著作大体上可以分为三个阶段：第一阶段，从20世纪50年代末到60年代初，阿吉里斯考虑的是人性与组织的关系问题，以及组织需要和个人需要之间的吻合问题，代表理论是“人性与组织”理论，也称为“不成熟-成熟”理论；第二阶段，从20世纪60年代到70年代，他关注组织变革，努力寻找促进组织变革的方法，并且提出把行动科学作为一种转变组织行为的工具来运用，代表理论是“行动科学”；第三阶段，从20世纪80年代至今，他的学术研究眼界更为广阔和深入，重点放在组织知识的作用上，代表理论是“组织学习”。

　　根据阿特·克莱纳(Art Kleiner)在《异端学说的年代》(The Age of Heretics)一书中的回忆：“阿吉里斯带着眼镜、面色深沉、身材瘦削、脸颊消瘦，当争论变得激烈的时候，不管自己如何，他都会停下来咧嘴笑一笑，像是对能有机会检验自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，细长、温和并带有一点儿欧洲口音。他争论的方式也极具分析性。实际上，他对于生活的态度就是充满激情地去搜寻、探究原因并总结出规律。但是，他所深入研究的话题—探寻人类的本性—却令诸多有识之士敬而远之。比如，人们为什么不能够按照自己的意愿快乐地生活？组织内部的人群之间为什么会存在如此多的内耗行为等等。”也许，正是阿吉里斯思想的深度，影响了其理论的普及程度。

　　在组织理论发展中，一个十分重要的问题就是个人与组织的关系。但是，早期的组织理论专家，几乎都记住了组织，却忘记了组织中的“人”，随着行为科学的诞生，“人”开始成为组织的主体，然而，个人与组织的关系却没有得到理性深入地探讨。对此，阿吉里斯一语惊人，他通过自己的研究断然宣布：正式组织同人性发展背道而驰。由此，揭开了组织理论的新篇章。

　　1957年6月，阿吉里斯在《管理科学季刊》第二卷中发表了《个性与组织：互相协调的几个问题》(The Individual and Organization：Some Problems of Mutual Adjustment)。这篇文章犹如一颗重磅炸弹，将经典组织理论轰开了缺口。

　　阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：

• ①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。
• ②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。
• ③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。
• ④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。
• ⑤从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。
• ⑥从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
• ⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。

　　阿吉里斯所说的这种成熟，不仅仅是身体发育的成熟，更重要的是心智的成熟。就拿成熟时期的“相对独立”来讲，相对独立并不是孤家寡人，而是自立自强。自立自强的一个重要表现，恰恰是和周围的其他人保持必要的依存关系。如果一个人把自己封闭起来，缺乏自信，不敢同他人交往，恰恰是不成熟的表现。同理，即使是成人，遇到挑战就回避，做起事情没耐心，照样属于不成熟。儿童的特点就是兴趣经常发生变化，只知道以自我为中心，不懂得他人的需求，甚至不懂得自己通过什么方式影响他人。一个人只有达到能够正确分析自己，规划自己的奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，并且为了追求自己的目标而承担与别人一样甚至更重的责任，他才是一个有成熟个性的成年人。从婴儿到成人的成长过程中，个体的自我世界在不断扩大，个性的成熟也是这样一个连续发展的过程，从被动到主动，从依赖到独立，从只会少数行为方式到掌握多种行为方式，从飘忽不定的兴趣到专注的兴趣，从只顾眼前到着眼长远，从缺乏自制到自觉自制，向自我实现不断发展。

　　阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。阿吉里斯的这一发现，很快就成为组织行为学的热门话题。

　　正式组织肯定是理性的。这种理性，会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行秩序。然而，现实中的员工各色各样，千差万别，“生活中没有完全相同的两片树叶”。所以，正式组织总会要求它的员工适应组织，而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的喜好和偏爱来设计组织，那么，组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣”。泰罗的“精神革命”，法约尔的“团队精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造个人，使个性适合于组织的手段。传统观念认为，按照理性和逻辑设计出来的组织，从长远观点来看更符合人性。但是，这种理性和逻辑为什么会引起人们的对抗？为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功？“长远”难道一定要牺牲“眼前”？难道说理性就一定要以“不人道”为代价？这些都值得探讨。

　　阿吉里斯提出，正式组织遵循的那些原则，是阻碍人性健康发展的罪魁祸首。首先，产业革命时期尊奉为金科玉律的专业化原则，确实在机器化大生产的迅猛发展上建立了丰功伟绩。然而，专业化的致命之处，在于以消除个性差异为前提。身在机器前的工人，不再是活生生的“人”，而是动作一致，思想一致，被机器一律化了的“劳动者”。消灭人的个性差异，等于人为中断个性发展过程，扼杀自我实现的要求。且过细的专业化分工，会使独立的个人能力发生严重畸形，工作越简单越符合专业化要求，同时也越会损害个人能力。究根问底，答案很简单，专业化就是人的工具化。所以，专业化原则在组织文化上的逻辑就是走向拜物教。

　　其次，组织的等级层次结构，势必形成“命令-服从”关系。这种结构，会剥夺员工的自主权，限制员工的知情权。没有自主权就会造成依赖、被动和从属心理，没有知情权、缺乏信息就会没有长远打算。所有这些，无非就是把员工阻断在非成熟状态。为了弥补员工的这种损失，只好以金钱作为补偿。而这种金钱补偿，实际上等于告诉员工，组织就是让你产生不满和厌恶的地方，你可以用金钱再去组织之外购买满意和愉快。另外，组织的管理者在这种结构中，要履行职责，就需要克制和压抑感情，不能以感情代替政策，不能以个人风格代替制度规范，把个性与工作完全割裂开来。说通俗一点，你越不像个“人”，就越符合组织的要求。阿吉里斯调侃道：如果领导人在这种情况下还能保持对组织的忠诚，那就有理由怀疑他的个性是否健康。作为部下，对领导人的尊重如果不是因为他的为人而是因为他的工作，那么这种尊重就有可能属于人格分裂。

　　再次，组织的集中统一领导，使员工的个性发展由“自治”变为“他治”。员工的奋斗目标不是自己设定的，而是组织和上级为他安排的。这种目标具有外在性和肤浅性，不能达到“自我”层次，由此会导致员工心理上的挫伤与失败，而个性的发展恰恰依赖于心理上的自得和成功。只有员工根据内在需要自己确定目标，才能实现心理成功，而这正是组织所排斥的。

　　最后，组织的控制幅度原则，会加大员工的“管理距离”。控制幅度越小，部门划分就越多，而工作就越被分割得支离破碎，不同部门之间员工的沟通往来，就需要层层请示到有权指挥这两个部门的共同领导为止。这也会剥夺员工的自治权，使员工更加深刻地感到无力控制自己的命运，增强依赖性。

　　根据对正式组织管理原则的批判，阿吉里斯尖锐地指出，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。事实上，婴儿式的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。根据布伦南的《低能人的创造》一书记载，在某个针织厂里，1917年因为战争造成了劳动力紧缺，雇佣了24名智力仅仅相当于六到十岁儿童的弱智女工，出乎人们意料，这些女工干得非常漂亮。她们不发牢骚，埋头苦干，易于管理，服从指挥。所以，战后公司不仅继续雇佣她们，而且还在公司的其他部门又雇佣了情况差不多的40名女工。公司的管理人员，对弱智女工的评价很高：“她们更守时，行为更规矩，并且不参与传播流言蜚语。她们可以挣得与正常人相同的报酬，可以胜任车间里几乎每一道工序的工作。”仅仅这一个事例，就足以引起学者们的思考。这几乎是一种趋势或规律—一个成年人，如果在组织中以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，个性不断发展的员工，往往会感到束缚苦闷，感到组织对自己的限制。个性越成熟，与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下，上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得越严格、越规范，工作任务变得越机械、越专门，这种对人性发展的限制就越强大。

　　根据这些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。

定理一

正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式组织，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。

定理二

组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。

定理三

正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化人际冲突，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。由此，组织和管理就会陷入一种恶性循环。

　　由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括：

• ①离开组织；
• ②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境；
• ③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等；
• ④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，磨洋工，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗；
• ⑤对正式组织冷漠旁观，形成非正式组织，诱发抗拒正式组织的行为；
• ⑥使非正式组织正式化；
• ⑦形成非正式群体规范，使③到⑥的行为经常化和习惯化；
• ⑧形成实用性的心理定势，只看重物质因素而忽视人的因素；
• ⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。

而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段：

• ①强化领导行为中的压力因素；
• ②强化管理行为中的控制手段；
• ③增加“虚假”的员工参与和沟通。

这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。

　　基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：工作扩大化和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。

阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有局限性。

　　人们一谈到组织学习，往往会联想到彼得·圣吉。他的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，不仅在学术界而且在社会上掀起了一股风靡全球的“学习”浪潮，构建“学习型组织”、“学习型政府”、“学习型社会”等等，几乎成为时髦。但是，作为管理学理论，学习型组织的源头来自于阿吉里斯，彼得·圣吉不过是实践者而已。也许，正是人们对实践的重视，使圣吉赢得了更大的名头。如果说圣吉更像明星，那么阿吉里斯则更像编剧和导演。当然，圣吉演出的脚本不是来自于阿吉里斯，而是来自于杰伊·福里斯特(Jay Forrester)。所以，阿吉里斯和圣吉的理论有所差异。如果按照阿吉里斯的脚本，我们每个人都是组织学习这出大戏里面的演员。

　　阿吉里斯的“组织学习”理论与他的“行动科学”理论是密切相关的。“组织学习”理论的提出，是阿吉里斯对于组织变革问题的一种继续思考和研究的结果。阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》中，他强调：“优秀的组织总是在学习如何能更好的检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效，组织就越能够不断创新并发现创新的障碍所在。这里所指的错误就是指计划与实际执行之间的差距，错误可能出现在技术、管理、人员等各个方面。”

　　阿吉里斯认为，阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在组织的任何一个层次上，包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间。所谓组织防卫，是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现，就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织防卫产生于阿吉里斯在“行动科学”中所提出的“防卫性推理”。这种推理拒绝公开和坦诚相对，以信息的含混为基本特征，而这又源自于人们从孩提时就接受的社会化训练。人们在日常生活和工作中使用防卫性推理进行思考和行动，是因为他们在这样的环境中长久养成了这样的习惯。随着个人进入组织，这种防卫性推理也被带入了组织，于是就形成了组织防卫。因为已经成为习惯，所以人们并没有意识到自己所提倡的“名义理论”和自己所实际使用的“应用理论”之间存在着那么大的差距。由此可见，防卫性推理的使用，也会阻止人们对防卫性推理本身的质疑、检测和修正。

　　习惯性防卫(defensive routine)存在于组织的各个方面和各个层次，这是毋庸置疑的。因为组织的所有事项都需要由人来操作和完成，而只要有人的地方就会存在习惯性防卫。习惯性防卫通常会在人们面对和处理具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来，如：沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。但是此时恰恰是需要有效解决这些问题的时候。所以，习惯性防卫是一种保护性的、阻止人们勇敢面对错误和纠正错误、阻碍组织不断学习和发展的重要因素。

　　阿吉里斯的“组织学习”理论就是以“行动科学”为基础，以克服组织学习中的蚁肮咝苑牢烙为主线而展开的。同圣吉相比，他们二人的理论都是建立在大量的实证研究基础上，具有丰富的实践基础，体现了理论研究和实证研究相结合的原则—这一点对于管理学这一具有实践意义的学科来说是非常重要的。组织学习就是要发现组织中存在的问题和障碍，并分析其形成的原因，进而以改进措施来消除障碍解决问题。在这一点上，阿吉里斯和圣吉是相同的，他们都相信组织学习是现代组织应对内部和外部挑战而不断创新和发展的必备技能。两人所不同的是，在组织问题原因的找寻上，阿吉里斯更多地从心理学、社会学和行为科学角度出发，探寻人们行为背后隐藏的心理推理过程，认为防卫性推理是组织学习问题的“罪魁祸首”；而圣吉主要从人们认识世界和解决问题的方式上来找寻原因，认为缺乏系统思考能力是所有问题产生的根源。其实，这是由于两人的理论基础差异而在具体研究中所产生的区别。

　　阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的，包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等等。另外，他还分析了在人力资源管理活动以及实证研究者的工作中是如何出现防卫性推理的，以及这种现象会给组织带来什么样的严重影响。阿吉里斯认为，社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况，而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以，他不是停留在发现问题和找出原因的阶段，而是更深入地进行研究，提出相应解决方案—介入研究，帮助人们将自己的“名义理论”转化成实际中的“应用理论”，也就是把与应用理论模式Ⅰ相一致的“单环学习”系统，转化成与应用理论模式Ⅱ相一致的“双环学习”系统，形成创造性的推理和相应的行动策略，并使这样的理念和方法成为人们自身的一种技能，即提高人们作为组织成员的学习能力，进而提高整个组织的学习能力。

　　人们的行为如果同所预期的一样，即事后结果与事前目标相匹配，那就不存在问题。而人们的行为如果没有达到预期，即事后结果与事前目标不相匹配，组织就会产生问题。阿吉里斯将这种不匹配称为“错误”。在产生错误的情况下，人们就会寻找原因，这时也存在两种情况：一种是，仅仅将不匹配反馈到行动这个阶段，通过改变行动策略来纠正错误，这就是“单环学习”；另外一种是，将不匹配反馈到确定事前目标的主导价值观层面上(即主控变量)，首先检查和改变主导价值观，帮助和鼓励人们审视自己的行为，让能够引发真正变革的有潜在威胁性或令人难堪的信息都浮现出来，然后通过变化了的主控变量去改变行动策略，即追求名义理论和应用理论的吻合，进而纠正错误，这时就发生“双环学习”。双环学习也被称为“创造性学习”，它是一个不断提出问题的过程，所考虑的不仅仅是事实本身，而是深入到探究事实背后的原因和动机的层次上，由事实后面的原因和动机探究到价值观念上。阿吉里斯的理想，就是要在组织中塑造一种创造性学习的环境，提高人们的反思性学习能力，从而促进组织的不断发展。

　　阿吉里斯和圣吉都认为，组织本身是不会学习的，是组织内的个体行为代表组织产生了组织学习的行为。因此，他们都强调在个体层次上进行探寻和研究的重要性。在这一点上，本文以为，阿吉里斯的思想对圣吉的理论模式影响比较大。可以看到，在圣吉所提出的建立学习型组织的五项修炼中，“改善心智模式”这一项明显受到了阿吉里斯对于人们行为背后的心理推理过程的研究结果的影响，即消解人们的防卫性推理、发现和改变自己的推理方式等等。在圣吉的“团体学习”这一项中，也可以看到阿吉里斯思想的影子。圣吉所提出的组织学习智障中的“归罪于外”，与阿吉里斯提出的“习惯性防卫”表现形式相近。但同圣吉相比，阿吉里斯的“行动科学”学习理论，更侧重于组织员工；而圣吉的“系统动力学”学习理论，更侧重于组织本身。

　　纵观阿吉里斯的组织学习思想，有一些很有意思的观点。比如，人们一般认为，学习的目的是提高员工的素质。这种观点隐含一个逻辑前提，就是低素质才需要或更需要学习。但阿吉里斯倡导的组织学习，压根儿不考虑低素质员工，他把自己的研究对象，界定在“聪明人”上。他认为：“在市场中的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道怎么学习，甚至连那些被认为是最善于学习的人，也并不真正善于学习。这里所指的是现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士。”而这种人，恰恰是阿吉里斯要改进的重点。他通过实证研究发现，企业中的这种高素质咨询人才和管理人才，当进行外向性学习时，往往热情高涨，干劲十足。如进行组织再造、薪酬计划改革、工作流程重组、绩效评估、领导能力训练等等，他们都能充分发挥作用，因为这种通过外向性学习变革组织结构、制度和战略的挑战，最能体现他们的价值，而且他们长期训练形成的专业习惯和责任心也驱使他们这样做。但是，如果把学习指向转变为内向性学习，反求诸己，要求改变这些人员自身的行为时，马上就会遇到阻力。而且在外向性学习中越成功的人士，内向性学习的阻力越大。其根源，就在于他们的习惯性防卫。他们的防卫心理(这种防卫心理可能是有意识的，更多的是无意识的，是长期形成的习惯积淀)，会使他们不愿改变自己的行为，而把组织不能持续发展的责任推到外部，包括组织目标不明确、领导人反应迟钝甚至愚蠢、客户自以为是等等。总之，就是看不到自己的不足。阿吉里斯用了这样一个词汇来概括这种防卫现象—“熟练性无能”(skilled　incompetence)—不胜任是由熟练的技能和丰富的经验造成的。由于熟练的技能和丰富的经验，更使防卫性反应振振有词，言之凿凿。组织学习要解决的问题，首先是有效克服这种防卫性反应。

　　彼得·圣吉在他的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》公正地指出：“阿吉里斯从事心智模式与组织学习的研究三十余年，是研究管理团体及其障碍的世界权威。”“在70年代中期，阿吉里斯及其同僚在《行动科学》一书中，发展出一整套理论与方法，用以‘反思’(reflection)和‘探询’(inquire)行动背后的原因；并设计出一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。同时，圣吉还借美国汉诺瓦保险公司的总经理之口评论说：“阿吉里斯使我们体认到，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要事项，但我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉里斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宣的自我防卫游戏。阿吉里斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”

　　阿吉里斯的组织学习，目的是要营造出适应当代社会发展的新型组织。这种组织应该具有更多的创造性，应该对新工艺、新产品有更多的前瞻，应该使员工产生出更多的协调与合作，应该能够适应复杂性和多变性的挑战。而能否形成这样的组织，又取决于员工与组织之间持续且公开的接触，取决于自由的互信和交流，取决于以互信为基础的组织凝聚力，取决于互助式的风险和责任承担方式。组织学习的最终效果，是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡(组织内部效率和外部效应的平衡)。在阿吉里斯看来，我们已经有了能够胜任这些要求的组织结构模式，如矩阵式组织，但是，矩阵式组织的运营效果往往不理想。问题的关键不在矩阵组织本身，而是经理人员总是采用金字塔组织的管理行为来推动矩阵组织运转。这种问题，寄希望于用改变组织结构的方式来解决，那是看对了病而吃错了药。当代有太多的专家过于热衷于组织结构和发展战略的变革，却忽视了组织行为方式的变革，反映出管理中的某种偏差。所以，组织学习是走向新时代的出路。正因为如此，阿吉里斯的理论，更多地适应了高度发达的后工业化社会的需求，而且以高素质的组织员工为实施条件，以“知识工作”和“知识管理”为背景。

　　通过对组织的研究，在发现了人性的发展成熟与正式组织的特性之间的矛盾后，阿吉里斯开始考虑怎样克服反对和抗拒组织变革的问题。任何管理思想都是环境的产物，阿吉里斯的研究也受到了当时社会经济环境的影响。

　　20世纪70年代，在历经了第二次世界大战后的20年经济繁荣之后，美国商界开始感到“疼痛”：石油恐慌、国际货币协定的终结，还有进口货物的贸易逆差，尤其是对日贸易，开始让他们感到了挑战和危机。咨询家以及其他观察家开始呼吁对美国商界的组织和运作模式进行彻底的变革。在1982年，结合20世纪70年代在麦肯锡公司的经验，以及对美国商界沉浮现象的观察，汤姆·彼得斯(Tom　Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert　Waterman)发表了关于管理根本变革的著作《追求卓越》(In　Search　of　Excellence)，引发了新的管理时尚。不管对这本书如何评价(学界已经有不少人指出该书的问题,包括其虚构案例)，这种“时尚”反映出来的变革思想还是具有时代性意义的。也许，《追求卓越》的成名，不是来自于作者的“卓越”，而是来自于时代的“焦虑”。强烈的变革呼声，促使阿吉里斯在思考：怎样打破组织中的“防卫程序”？如何使变革管理本身成为组织的一个完整组成部分？

　　这样的思考，首先引起了阿吉里斯自己关于研究方法的一场变革。此前，他还像其他社会科学家一样，通过观察个人和群体的行为来进行相关研究。在这种科学研究的标准模式下，中立的观察者对个人和群体进行客观的观察，以此来取得资料、发现问题并进行进一步的分析。尽管有各种力求保持研究者中立的相应措施，但这种研究模式还是会不可避免地产生偏差。究其原因，偏差往往来自于研究者的“介入”或“干预”，而这种“介入”，正是以往研究者要竭力避免的。正如“霍桑实验”中所发现的那样，接受研究的群体之所以表现更好，其原因只是“他们正在接受研究”，即研究者的存在以及他们对工人工作的关注使得实验群体中的工人有一种更强烈的自我价值感，进而激励他们做得更好。因此，阿吉里斯认为，社会研究的方法要有一个根本性的变革。

　　阿吉里斯提出，社会科学研究不能仅仅停留在观察和描述的层面上，而应该透过人们的行为本身，将注意力放在探索和研究躲在行为背后的动机上：是什么使组织和个人这样做？找到了原因才能实际解决问题。为了得到这个问题的答案，他意识到有必要摒弃以前科学研究的那种标准模式。阿吉里斯与舍恩认识到，是该让社会科学研究走下象牙塔，进入组织并自成体系的时候了。他们二人在共同发展管理咨询和训练实务的工作中，合作提出了“行动科学”(Action Science)理论，并详细论述了该理论在市场环境下的应用。可以说，这项理论的提出，是阿吉里斯相对于其他行为科学家在研究方法上的一个巨大超越，彻底改变了传统的社会科学研究理念和方式。

　　“行动科学”这一概念的出现，是阿吉里斯试图建立一种新的社会科学研究方法的标志。所谓行动科学，是一个符合科学的介入式研究分析过程，即不断地把研究所得到的知识和结果应用到研究过程本身，而不像普通科学那样试图始终保持研究的客观性和公正性。阿吉里斯提倡，这种方法应该由组织中的管理人员和员工自己进行，它建立在“循环连续”的基础上。对行为的研究产生知识，而在知识产生的同步又要使该知识反作用于行为，由知识改变过的行为又产生新的知识，新的知识又同步反作用于新的行为。这种循环并不是原地踏步，而是在循环中实现知识的更新积累和行为的改善发展。行动科学研究的目的在于创造“行动的知识”、“人们可以用来改变世界的知识”，而不是与日常应用毫无瓜葛的、不考虑实际应用效果的知识。在阿吉里斯的理想世界里，组织活动是不需要外部的专家来观察的，也不需要他们的建议，组织中的人员在工作中可以自己进行科学研究，随着研究的进行，知识的收集和应用就成为组织员工的一项日常工作，而组织的发展变革也就成为一种自然状态，组织防卫的程度会减轻，组织员工不会再以不积极或不支持的心态面对变革，组织也不再需要耗费巨大的资源去推行变革。

　　阿吉里斯和舍恩认为，人们总是在设计自己的行动，在任何相互作用中，无论是作为一个领导者、追随者还是观察者，人们的头脑中都会形成如何有效行动的计划。他们把人们的这些计划称作为行动理论。实际上，这些行动理论就是如何有效行动的因果理论。因果推理是人们在日常生活中非常普遍和非常重要的一种推理方法，朔含(Y.Shoham)曾经指出：“如果在科学推理中普遍使用因果推理，那么这种方法就会完全支配我们日常生活中的判断力。”人们会预测估计自己的行动所达成的结果及其意义，并依此来理解外在环境，而这些又会回过头来引导他们的行动。当上述行动发生时，人们一边检视自己行动的有效性，一边同时检视自己对环境的理解是否恰当。

　　阿吉里斯和舍恩指出，既然人们不可能在每种情况下都重新设计他们的行动，那么，个人必须掌握一种能在任何情况都有效的行动理论。他们二人认为，人们的行动理论存在两种：第一种是名义理论(espoused theory)，即人们宣称自己的行为所遵循的支撑理论，这种理论通常是以一种固定的信仰和价值观的形式表现出来的，甚至自己也信以为然的理论；第二种是应用理论(theory-in-use)，即人们实际运用的行动理论，这种行动理论只有通过观察人们的实际行动才能够推断出来。例如，一个领导，当他向员工宣布“我承诺尊重员工的自主性”时，他的名义理论是保障员工自主权的自治观，但是，他的这种承诺行为所能够推断出来的行动理论，恰恰是与自治对立的他治观。自主性本来是内在的，而外在的承诺和保证所增强的，正是与自主性背道而驰的依赖性。那么，员工听了这个领导的承诺，他们也可能会跃跃欲试表现出某种“自主”，却下意识会增强对领导承诺的依赖。阿吉里斯和舍恩发现，虽然人们的名义理论是千差万别的，但大多数被研究者却具有相同的应用理论。因此，名义理论与应用理论之间并不是一致的，实际上存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种差距的存在。因为这种无意识也是被设计的，这种不一致同样也是被设计的。例如，我们要批评某个人时，为了保持对方的面子，就要以委婉的方式掩饰这种批评；为了使对方不太难堪，又要使对方感觉不到这种掩饰(掩饰的掩饰)；还要为了使批评者自己心理平衡，再把这种掩饰变得无意识化。人们因为使用这样不自觉的习以为常的应用理论而在组织中产生了很多矛盾和难题，如果能把这些应用理论显性化，就能解释、预测这些矛盾和难题，也就有了改变它们的基础。

　　通过进一步的研究，阿吉里斯和舍恩发现，个体按照自己的行为方式行动，是因为他们从孩提时就一直接受着这样的训练，经过长久的社会化过程，已经将这样做视为理所当然。人们从事某些行动其实并不是特别留意的。他们做许多事情是因为在孩提时代被训练做它们，因为其他人也以同样的方式行为，而且在他们的环境中这么做是常规性的。人们学习而形成习惯，进而逐渐发展出自动反应。但是应该注意，在通常情况下一个行动自发完成这个事实并不意味着它不是出于有意识的动机，人们的任何行动都是经过设计的。

　　习惯的力量是非常巨大的，要想改变人们的习惯也是非常困难的。因为大部分人很少会去思考自己的应用理论是什么，所以，当要求人们去想一想自己的应用理论时，不仅不合乎常理，也有违人们一直以来所熟悉的行为模式。可以想到的是，如果人们从不曾思考过自己与他人的应用理论，自然也就缺乏改善和发展它们的能力；同时，人们过去所学到的东西可能还会阻碍这些能力的发展。阿吉里斯与舍恩之所以重视建构应用理论模式的必要性，主要是因为这样的模式可以帮助组织中的成员清楚地认识到自己是以何种推理为基础来行动的，使员工之间的互动沟通更有效率，提高组织的成效。

　　阿吉里斯提出的应用理论的模式主要包括这样几个方面：主导价值观(governing values)，是行动者必须满足的价值观，我们可将它们视为具有弹性的而且人们可以接受的一个范围(acceptable range)；行动者为了满足主导价值观，会采取一系列的动作(sequences of moves)，即行动策略(action strategies)，他们相信自己所采用的行动策略将会导致所期望的(intended)结果；但如果事实上结果偏出了原先人们所能接受的范围，行动者就必然会针对这些并非其所期望(unintended)的结果给予主导价值观及行动策略的反馈，重新设计并采取修正后的行动策略，直到将结果拉到令人满意的范围内为止。 在这个过程中，行动的结果不论是否是行动者所预期的，都是由行动者设计而来的，因为行动策略不只依赖行动者本身的应用理论，同时也仰仗行动者对行动接受者的应用理论所做的预设而来。

　　应用理论模式Ⅰ

　　阿吉里斯在70年代，概括出应用理论的模式Ⅰ(Theory-In-Use ModelⅠ)。这个模式有四个主导的价值观：

　　①实现预期的目标；

　　②收益最大化，损失最小化；

　　③抑制消极的感受；

　　④按照自己认为理性的方式行动。

从上述主导价值观中，可以得出一套最普遍的行动策略：

　　①在不鼓励质疑的情况下提出自己的观点；

　　②评估他人的想法和行动以及自己的想法和行动，单方面保留自己的面子和他人的面子；

　　③为自己正在试图理解的任何事物寻找原因。

　　可见，模式I的行动策略主要在于提倡、评价和归因三个方面。不鼓励质疑，是为了保证自己的地位和权威；评估他人和自己的想法和行动，是为了行动的可行性；寻找原因，是为了满足理性化的要求。这种应用理论模式，表现出的效果，是抑制、排斥人们对行动的质疑和检验，模式I应用理论下，人们的行动要求当事人进行防卫性推理，就是使用隐含状态的不对他人公开的前提和推论进行因果推理，并且由这些前提和推论不断检验他们的自利和自我封闭的论断。用事例能说得更通俗一点，假如某个领导要指出员工的绩效问题，他在表达时肯定先要假定这个员工对他的谈话是否抗拒，而这个假定又是不能对员工公开的，不管员工的反应符合或不符合这位领导的假定，领导都要选择最有利于自己的行为。该领导的这种行为，就是阿吉里斯所说的防卫性。而员工对领导的批评，也会用自己的理解来进行因果推理，这种推理同样是不对该领导公开的，该员工的行为同样是防卫性的。

　　当人们处于一个具有潜在威胁或困窘的环境时，很容易产生应用理论模式Ⅰ所表示的特征，即倾向于采取控制他人、保护自己的行动策略，并且将错误的责任都归因到他人或环境的缘故，而非自己的缘故。采取这种行动策略可能会表现出这种防卫性，如隐藏自己对他人的真实评价，做出各种保留双方面子的行为，尽可能避免造成使人困窘的情形，蓄意隐瞒事实，故意顾左右而言他，以及用一种不鼓励别人探究的口气等。这种行动策略的结果就是增加了组织中的误解和不信任产生的可能性。另外，防卫性推理的应用还会抑制对防卫性推理本身的质疑，而此时，恰恰是个体与组织都需要有效沟通、公开检验和不断改进的时候，不断采用应用理论模式Ⅰ的行动策略，很可能会造成防卫性的人际关系与团体关系，造成彼此之间不信任，甚至发展为恶性竞争的工作环境。并且因为抑制了对防卫性推理本身的质疑，问题得不到纠正，情况会越来越严重。这样的状况必然会严重影响组织及个人的发展与进步。

　　应用理论模式Ⅱ

　　为了帮助人们认识到应用理论模式Ⅰ中存在的缺陷和导致的严重问题，阿吉里斯针对“介入研究者”(组织内部的干预型研究者而非组织外部的中立型研究者)，提出了另一种模式。即应用理论模式Ⅱ(Theory-In-UseModelⅡ)。模式Ⅱ以人们的名义理论为开端，通过介入研究者的作用，使组织中的员工学习一系列新的技能和一系列新的主导价值观，帮助员工把他们的名义理论转换成实际的应用理论。其实，许多经理都程度不同地信奉模式Ⅱ的价值观和技能，这一模式对他们来说并不是完全陌生的。阿吉里斯的贡献在于通过模式Ⅱ提出了融合名义理论和应用理论的途径。他指出，人们并不排斥他们的名义理论所确立的价值观，但到目前为止，经验表明，很少有人会不折不扣地按照他们的名义价值观和技能来进行日常活动，即名义理论并不真正支配应用理论，而且人们通常也意识不到这种局限性的存在。

应用理论模式Ⅱ的主导价值观是：

　　①保证信息的有效性；

　　②具有抉择的自主权和自由度；

　　③对自己的抉择具有内在承诺，即为了检错与纠错而对选择的贯彻执行时刻保持监控。

　　从上述主导价值观中，可以得出对应的行动策略。这种行动策略的核心是对名义理论和应用理论的吻合程度进行不断验证和纠偏，这就要求所有参与者可以共同分享设计与执行的权力，鼓励彼此暴露出与对方相冲突的观点，并在公开的场合中提出可被直接观察到的数据来支持自己的说法、彼此互相验证。

　　在模式Ⅱ中，要求人们进行创造性推理，这意味着推理的前提假定是明确的而不是隐含的，由这些前提得出的推论也是明确的而不是模糊的，最后结论的得出也是以独立于行动者本身所使用的逻辑方式来进行检验的。这与防卫性推理截然不同，这里用的逻辑不是自己设定并自我遵守的，而是公诸于众的。传递的信息不是混合的，而是清晰的。这样的行动策略能够公开解释行动者如何做出评价或归因，并表现出他们如何鼓励其他人进行质疑和检验。因此，这样做所产生的结果将有助于降低组织内防卫性的人际关系和团队关系，并且赋予组织成员高度自由的选择权，培育他们的创新性与独立解决问题的能力。采用模式Ⅱ会形成组织的渐进式改善，组织的改变是具有成效并与时俱增的。

　　阿吉里斯认为，虽然人们的防卫性推理是习惯性的，很难改变，但应用理论模式Ⅱ可以通过介入研究者的工作，帮助组织成员清楚地认识自己的推理过程和行为方式，发现其中的问题，并进一步学习如何在实践中进行改变，即应用自己的名义理论，达到改变防卫性推理产生的矛盾状态，实现名义理论和应用理论的一致性。也就是说，应用理论模式Ⅱ可以有效解决组织中存在的大量问题。

　　把应用理论分为两种模式，仅仅是为介入研究者提供了一个相应的理论框架，如何进行研究设计，还需要具备一定的前提并遵循由这些前提所确定的规则。

　　①发现组织的应用理论与模式Ⅰ相一致的程度；

　　②发现组织在处理阻碍性或威胁性问题时应用防卫性推理的程度；

　　③发现组织的名义理论与应用理论的差距；

　　④发现组织怎样设计自己没有遵守却以为自己一直在遵守的行动规则，而且当事人没有意识到行动规则不被遵守的事实，反倒以一种阻止发现这种差距和无意识的方式在做事。

　　与舍恩发明介入“行为科学”研究法——“左右栏例法”

　　要想与学者式的中立研究不同，就得另辟蹊径。阿吉里斯和舍恩发明了一种行为科学的新型介入研究方法—“左右栏案例法”。在这个方法中，要求每个进行介入研究的员工设计一个案例，即用一段话描述一个主要的组织问题，并假定自己可以和组织中的任何人进行谈话以解决这一问题，员工根据自己以往在组织中的工作经验和人际交往经验，想象出相应的话语来描述这次谈话的内容以及自己所准备使用的行动策略，进而对防卫性加以检验。具体做法是：将一张纸分成左右两部分，在右栏写上自己准备怎样开始谈话，准备实际说些什么，接着写上自己认为别人会有怎样的反应，会说些什么；另外，在左栏写上自己的真实感受和观点，以及由于各种原因而没有说出的观点和感受。两相对照，立即就可以看出哪些是被隐藏起来的想法，而这种隐藏会产生什么样的防卫效应，会与名义理论导致多么大的背离程度。这种方法的使用，最大的好处是可以产生直观的资料，表述出人们的真实想法和实际行动。它实际上是将人们的隐性推理方式公开出来，可以帮助人们更清楚地看到自己在日常工作中是如何推理和行动的。由此，可以为后续的改变和学习提供了一个良好的开端。

　　这种对组织中应用理论的研究和改变，并非只有介入研究者来进行，被研究者也不仅仅是参与者，相反，他们应该是研究的主体力量，而介入研究者只是为组织及其成员提供一种理念上和方法上的指导，帮助和鼓励他们检验自己的推理过程和行动过程，创造机会引导他们将自己的名义理论转化成应用理论，以解决组织中存在的问题。并且，这种理念和方法最终会被组织及其成员完全接受和掌握。在以后的发展中，组织及其成员就可以自己进行这种“研究工作”，检视组织中的问题，促进组织的发展，而不需要别人的帮助。这也是“行动科学”理论最为宝贵和最具魅力的地方，是阿吉里斯这位管理学大师对管理学发展的一项伟大贡献。

　　阿吉里斯的“行动科学”理论，实际上蕴涵着这样一种新的管理理念：人是具有自主能动性的，他们完全可以进行并胜任自我管理。所以，理解阿吉里斯的理论，首先需要明确，组织外部的咨询者及研究者，甚至于组织内部的管理者，都不是管理的主体，对于组织成员来说，学者和经理的角色和任务，就是引导和激发员工自身作用的发挥，而非控制。其次需要明确，组织成员应自觉意识到他们自己在组织管理与发展中的主体性，设定自己的发展目标并掌握实现途径的自主权，可唤醒他们的积极性。正是这样一种思路，把个人与组织的关系融合起来，也为阿吉里斯自己提出组织学习理论奠定了基础。

• 《人性与组织》(Personality and the Organization，1957)

• 《人际能力与组织效能》(Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness，1962)

• 《个人与组织一体化》(Integrating the Individual and Organization，1964)

• 《组织与创新》(Organization and Innovation，1965)

• 《介入理论与方法》(Intervention Theory and Method，1970)

• 《实践中的理论》(Theory in Practice，1974)

• 《增加领导效能》(Increasing Leadership Effectiveness，1976)

• 《组织学习》(Organizational Learning，1978，与 唐纳德·舍恩(Donald Schon) 合著)

• 《严谨研究的内在矛盾》(Inner Contradictions of Rigorous Research，1980)

• 《行动科学》(Action Science,1985)

• 《战胜组织的防卫》(Overcoming Organizational Defenses，1990)

• 《行动的知识》(Knowledge for Action，1993)

• 《组织学习Ⅱ》(Organizational Learning Ⅱ，1996，与唐纳德·舍恩(Donald Schon) 合著)

• 《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(Flawed Advice and the Management Trap，1999)

• 《布莱克韦尔管理百科辞典》(The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Management，与CaryCooper合编)

• 《阻碍学习的沟通》(GoodCommunicationThatBlocksLearning)

• 《授权：皇帝的新衣》(Empowerment:The Emperor's New Clothes)

• 《熟练的无能》(Skilled Incompetence)

• 《经理的想法与双环式学习》(The Executive Mind and Double-Loop Learning)

• 《组织学习研究》(On Organizational Learning)

• 《教聪明人学会学习》(Teaching Smart People How to Learn)