波特价值链分析模型

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波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

目录

波特价值链分析模型简介

  由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事财务计划研究与开发采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 

  波特价值链分析模型图例

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

  价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

  进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储库存控制车辆调度和向供应商退货。

  生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

  发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

  销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告促销、销售队伍、渠道建设等。

  服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

  采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

  研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

  人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

  企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等

  对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

  (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

  (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

  (3) 是否可以降低工序投入的同时又保持成本收入不变;

  (4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

  价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

  下图为复印机生产企业的价值链。

  复印机生产企业的价值链模型图

  价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

价值链咨询模型

  价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

  复印机行业生产企业价值链分析模型图例

战略地图与价值链比较[1]

  自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议。但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

  一、战略地图

  大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践,两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想:如果你不能衡量,那么,你就不能管理;而如果你不能描述,那么你就不能衡量。显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。

  大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系,没有创新目标员工技能激励以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

  二、战略地图与价值链比较

  虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

  (一)战略地图与价值链的共同之处。

  1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

  价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。

  战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

  2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。

  价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本信息技术组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

  价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

  (二)战略地图与价值链的不同之处。

  虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面:

  1、理论基础不一样。

  理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论。

  产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立,社会财富不一定因此而增加。

  而战略地图的理论基础是一般管理理论,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想:如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。

  2、原则不同。

  战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程。

  3、战略执行过程中的目标明确。

  战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个目标分解为两个子目标:生产率战略和增长战略。

  生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分:降低成本和提高资产使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。

  增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。

  4、关注的焦点不同。

  价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。

  当制造业占据经济的主要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。

  但随着服务经济知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

  5、财务目标的内容更加丰富。

  价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在会计核算中非常方便,但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其市场竞争能力。从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的收益,并没有反映企业占用股东资金的机会成本,所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

  战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分:生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标。

  6、价值创造活动也有很大的不同。

  与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种:人力资本,包括员工技能、才干和知识;信息资本,包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离。

  战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行保险证券信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值。

  战略地图强调加强客户管理,包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的沟通,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。

波特行业市场结构分析模型

  尽管行业结构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的盈利能力,但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下,企业在进行行业战略决策时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面,而不能预见竞争对手的反应,可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害;不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争。所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于阻止新竞争对手的进入。[2]

基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]

  随着经济全球化信息化、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势。

  目前,莱芜钢铁集团有限公司(简称莱钢)处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看,资源消耗、废物排放量增大,资金流、信息流量加大,管理体制运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求;从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。

  二、企业价值链与核心能力

  • 企业核心竞争力

  根据PrahaladHamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体系。[4]

  • 价值链及其活动

  价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业,在组织结构上采用模拟分权制,以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门;而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标;在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品,是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。   

  
莱钢价值链示意图
  • 价值系统

  企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图2所示,供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值链)。企业产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。[5]

  • 价值链与竞争优势

  竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,竞争优势有两种基本形式:成本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大。

  通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的规模经济优势,但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明显。因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展。

  莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置。

  二、加强战略成本控制,提高成本优势

钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%,原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。因此,莱钢应加快实施采购战略,改革采购方式,强化物流管理。对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的战略合作关系,形成产需供应链,稳定大宗原燃料价格供应量;对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期战略伙伴关系,实行零库存管理,降低生产成本;对市场非紧缺性的材料,实行招标采购,加大采购程序监控力度,提高采购质量。这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。

  • 加强战略成本控制

首先,稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段;其次,加快技术创新、改造步伐,制定科学的成本考核管理模式,全面提升技术经济指标,降低工序成本;加强内外部后勤管理,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流供应物流销售物流分割状况,将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造;最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率

  • 重构企业价值链系统

再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有:重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义;改革营销体制和渠道;生产自动化改造;企业信息化改造;扁平化组织机构;前向(或后向)整合。

  三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势

  • 调整产品结构,提高品牌竞争力随着市场经济的发展,企业产品越来越同质化,最大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料,其产品生命周期较长,这更加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,细分市场,将产品向专业化发展。同时,莱钢应重视品牌管理,打造强势品牌,为提高企业差异化竞争优势和获取超额利润创造条件。
  • 加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。目前,莱钢销售渠道价值链主要以长渠道为主,主要产品终端销售比例只占30%。因此,莱钢应整合营销渠道,努力实现渠道扁平化,实施专业化终端销售。

  四、实施科技创新,提升企业核心竞争力

  从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业。对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对生产效率产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素。为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例。

  • 加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势

  未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程。

  加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品;在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动,对于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性,降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴建冷轧深加工生产线。

  • 加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用

  重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义,实施科技创新战略和人才战略,发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用,提升企业核心竞争力。

  五、构建战略供应链,实施信息化工程

  莱钢在高速发展的过程中,应坚持走新型工业化道路,重视信息技术在增强企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前,莱钢基本实现了生产自动化控制,应在此基础上,实现企业管理信息化。推动管理创新,引入先进的企业经营理念和科学的管理模型,整合供应链管理SCM)、资源计划管理(ERP)、客户关系管理(CRM)等信息系统,建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用,实现管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化,提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性,提高总体管理水平。

  六、坚持科学发展观,实现可持续发展

  首先,依靠科技进步和管理创新,加快结构战略性调整和信息化建设,把发展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上,实现速度、结构、质量、效益相统一;其次,正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系;最后,坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济,以资源的高效利用和循环利用为核心,以“减量化、再利用、资源化”为原则,构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合,从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。

  莱钢面对自身和产业发展形式,总体竞争战略应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势;基于价值链的战略环节,开展科技创新和成本控制价值活动,提高成本优势;调整产品结构,实施客户关系管理,研究买方价值链,增强差异化优势。在企业运营管理上,基于价值链系统模型建立战略供应链运营机制,加强企业对内外部资源的整合,努力实现链上企业核心竞争力的协同发展,创造竞争的整体优势,实现企业的可持续发展。

波特价值链分析模型案例分析

案例一:快递企业价值链分析及其应用[6]

  一、快递企业价值链的内涵

  迈克尔·波特认为,价值链由一系列业务流程构成,每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动是企业的基本增值活动,辅助活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。

  快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户,“各作业环节”是企业的内部客户,只有兼顾内外,同步提高内部服务质量和外部服务价值,优化快递企业的服务价值链,才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源,有助于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受,包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。当前,国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业,专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务,目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。

  二、快递企业价值链分析

  一般来说,快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣(包括分发处理和接收处理)、运输、派件等四大环节,它们构成了快递企业价值链的主要活动,为快递企业创造价值。根据通用的企业价值链模型,笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链(见下图)。

Image:快递企业核心业务价值链.jpg

  (一)快递企业价值链基本活动

  1.收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节,快递业务员应该着装整洁,佩戴工作牌,表现出应有的专业性,给客户树立良好的第一形象,以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效减少货物的损坏,在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式包装材料

  2.分拣。分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节,是快件快速而准确地传递的保证。若分拣的某个作业出现失误,都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力,甚至可能给客户造成无法挽回的损失。现在很多快递企业都有分拣流水线,大大地加快了分拣速度,但是应该加强分拣质量的控制,尽量避免出现分拣失误。

  3.运输。运输是占快递成本最高的环节,也是快递作业活动中最重要的作业活动。因为速度是快递企业的第一生命,而快件的快慢取决于运输。快递企业获得快递业务后,首先应该为快件选择合理的运输方式,规划运输路径,然后综合利用自有运输网络和商业航班网络,为快件安排航线航班、预定舱位。同时,快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力,充分提高干线和支线物流班车的使用效率,最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率,从而降低快件单位成本。

  4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节,是快递企业服务质量的重要体现。当前我国快递企业普遍存在“重收件,轻派件”的现象,严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪,严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。

  5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的延续,是保持或提高消费者可察觉收益的活动。它主要包括以下几个方面:衡量客户满意度,对客户满意度进行追踪调查和评估,是持续改善服务的关键;规划好营销后服务系统,主要是建立客户资料库,以便做到对客户了如指掌,不定期进行意见反馈,为客户提供个性化服务;快件的跟踪查询服务;接受并妥善解决各种快递服务投诉等。

  (二)快递企业价值链辅助活动

  1.整体活动。快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销企业文化等。快递企业作为服务型企业,应该创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争,关键不是服务项目和产品的多少,因为这些都是可以模仿的,而在于服务文化,因为建立和改变快递企业文化,需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。

  2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。当前我国快递企业在进行员工培训时,可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行,从工作理念管理理论工作技能服务意识等方面全面提升员工综合素质。更重要的是,我国快递企业应该改进原有的人力资源策略,实现人才的合理流动,实现快递企业的可持续发展。

  3.技术开发。快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。随着我国快递业的竞争加剧,快递企业必须以其快递服务网络为基础,以信息技术为支撑,在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件,加快信息管理系统的打造。

  4.采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等,其中包括办公设备物流设施、包装物资等的采购。

  三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例

  近年来,随着我国快递业的迅猛发展,快递业的客户投诉问题日益增多。虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务:是否能够快速、准确、安全递送快件,但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题,将严重影响快递企业形象,阻碍快递企业的发展。因此,快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理,并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生,是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具,虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满,但是沿着快递企业价值链的相反方向,对企业的各项作业活动进行分析,有助于快递企业找到客户投诉的原因,提高快递服务质量。

  如2008年12月5日,王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会,要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达,结果直至为期3天的展销会结束,也未能见到那批样品。其间,王先生多次拨打该快递公司的客户热线,要么不通,要么拨通后态度很差。直到12月15日,快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失,但就赔偿的事宜,双方始终未达成一致,最终王先生投诉至消费者协会。经过对事件的调查,调查结果如下:由于成都大雾,航班未能准时到港。样品到港后,由于包装不规范加之搬运方式不得当,使得样品散乱出来,丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险,给事后的赔偿事宜留下了隐患。

  利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见图下)可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题,其中有的是投诉的直接原因,有的是间接原因。总的来说,该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节,可以通过规范作业流程,提高从业人员素质,加强员工服务意识的培养,并且强化赔偿机制,减少用户赔偿等待时间等,来有效减少客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因,并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。

Image:利用快递企业价值链对投诉事件的分析.jpg

  以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用,只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性,而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上,由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广,单项作业的成本不易得到,实施价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。

案例二:价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7]

 珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。

  一、价值链理论

  价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特认为企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动和支持活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念重新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是另一种有关价值链的定义。

  1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点,他们认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,随着信息化技术的迅猛发展和数字化时代的到来,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。

  与供应链比较而言,价值链和供应链具有不同的定义和发展历史,具有不同的产生背景。虽然两者涉及的活动范围相同,但价值链集中在价值的创造,而供应链则注重产品的供应。

  价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总体而言,将价值链的概念应用于企业的经营管理中而形成的价值链管理具有以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想这三个基本特点。

  二、企业集成供应链管理

  所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息,能够预测其行为将会对其他部门产生的影响,因而可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业组成的供应链来说,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化供应链的整体绩效。根据上述分析,可将集成化供应链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化供应链,是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,增强整条链的竞争力。

  基于此,对集成化供应链管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化供应链管理,就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调控制等,使其成为一个无缝(seam less)的过程,实现集成化供应链的整体目标。

  集成化供应链是由独立的节点企业组成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中取得胜利,占有更多的价值,节点企业进行着层次相对较高的合作。但是,为了在供应链的价值分配中分得更多的价值,各节点企业在供应链上也开展着竞争。据此,我们认为,集成化供应链是个半组织。在集成化供应链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,实现集成化供应链的顺畅运行,进而取得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业组成的集成化供应链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依赖关系而定。一般来讲,拥有供应链的一般资源的企业对掌握供应链上的关键资源的企业会产生较强的依赖。因而,掌握关键资源的企业就要承担更多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化供应链上,核心企业要承担较多的协调节点企业之间的关系的责任。

  三、基于价值链的集成供应链

  价值链管理依据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正按照链条状的特征安排企业的业务流程,使得各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。

  总的来说,价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存数量降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。当价值链的各个环节只是单独的完善自己,而不是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时候,整个链条就会出现不尽人意的表现。

  对大部分企业而言,其竞争对手与自身有共同的供应商和客户群,企业与竞争对手在供应链层面上的竞争要求企业的供应链价值高于其竞争对手的供应链价值,因而企业必须从价值链思想出发关心其供应商和客户价值链的培养。因而,基于价值链的集成供应链管理就是将价值链的思想引入集成供应链管理中,用价值链思想驱动集成供应链的流程和作业。具体来看,价值链驱动的集成供应链可以达到如下目的: ①筛选作业,确定供应链的价值构成,找出供应链中对价值没有贡献的作业即不增值作业,并采取措施将其消除。例如,根据JIT(Just In Time)安排生产和采购计划,消除存货积压,从而消除存货储存作业; ②改善作业,通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献,并在此基础上提高增值作业的效率,使之成为增值高效作业,例如,改善供应商关系,提高反馈速度等。③除改善各独立的作业外,协调所有作业,实现整条供应链的价值优化。对集成的供应链进行分析,以与产品相关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在同一部门发生,还是在一系列经济上相互独立的企业中发生,它侧重于供应链的整体效益,关注顾客的满意程度是否得到提高,从而为企业获得持续竞争优势提供思路。按照价值链的思想,在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动,将那些不能提供价值、对企业而言也并不代表某种发展方向的业务进行外包。

  价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,共同实现一个市场机会,用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。

案例三:基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8]

  一般认为,核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特征,而前几个特征使核心竞争力形成一种模仿障碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务提供给顾客而获取利润的一系列经济活动的总称,企业的价值链系统包括:供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的运营体系,以期为商业银行打造核心竞争力提供全新的视角。

  一、重构商业银行内部价值链,打造商业银行特色鲜明的金融品牌

  对每一家商业银行而言,虽然有着非常近似的价值链体系,但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同,这种侧重点之一是基于商业银行现有的竞争优势产生的,是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争的加剧,商业银行必须重构适应现代竞争需求的内部价值链,从而在价值链的关键环节获取新的竞争优势,最终实现价值增值和战略目标。首先,在经营作业和技术开发环节上,商业银行应不断进行金融创新,提供多样化的金融产品和服务,办理系列化配套业务,大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次,在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门,掌握客户状况及其需求,尽可能使之满足,全方位推销商业银行形象。第三,在人力资源管理环节上,商业银行应在相互尊重的条件下,与职工达成新的契约以明确权利和义务,并建立有效的激励机制

  随着市场经济的发展和竞争的不断深化,银行竞争的内容逐步从产品竞争上升到品牌竞争创造品牌和运用品牌已成为现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可根据品牌的屋形理论制定品牌管理办法,明确品牌管理流程,编制品牌管理手册,建立科学有效的品牌动态监测体系,使品牌管理真正走上科学化、制度化规范化的路子。第一,推行品牌战略品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系,这不仅需要不断推出新产品,用产品累积其价值,而且需要增加交叉式服务、提供更多的个性服务和关联服务,提高品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动,要让品牌深入员工心中,有效利用员工才智和忠诚度,才能使品牌持久成长。第二,大力推行识别系统战略。以理念识别为基础,以行为识别为内涵,以视觉识别为表现,全面实施“CIS”战略。第三,推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问广告公司等整合在一起,建立品牌工作平台,发挥各自专业功能,实施精致包装,整合营销传播

  二、重构商业银行的买方价值链,提升商业银行金融服务能力

  现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺,关键在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系,在满足客户不断变化的服务要求和效益要求的基础上,实现银行自身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。

  (一)完善客户信息管理

  通过构建客户消费行为、贡献度等各种数学分析模型,利用联机分析技术、数据挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术,对银行客户信息进行分析,构造客户信息管理平台,以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。

  (二)提供规范化、人性化和差异化的金融服务

  要找到客户在服务项目中索求的价值点,向客户提供核心利益服务,通过向客户提供成熟、可依赖的便利性服务、支持性服务,提高银行服务的价值,并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合,满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的发展,设计高附加值、个性化的银行产品,为客户提供完善的金融服务方案。

  三、重构商业银行上下游价值链,培育商业银行重组扩张能力

  对于商业银行来说,拥有高效率、高质量的上下游价值链,既为银行赢得现有市场奠定基础,又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供机遇。应侧重于重构商业银行的销售渠道价值链:合理设置商业银行的分支机构和营业网点,以便更好地吸引客户和发展零售业务,同时可以为实现营销目标创造广告效应。第一,大力拓展商业银行基层网点的业务范围,通过办理信用卡消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等,积极推进个人金融业务的发展,拓展商业银行的分销渠道。第二,大力开拓金融创新业务,寻找更多的经纪人代理商信用卡的特约商,寻求更多的战略合作伙伴,建立自己的代理销售网络。第三,积极开发新的商业银行营销渠道,借助电子设备和新技术,进一步加大对网络银行投入和开发的力度,提供网上金融服务等。

  但是,综观国际上排名前几位的商业银行,其经营扩张和把规模做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充经营网点,而更多的是进行资本重组和实施并购战略,其经营扩张能力是其他银行难以望其项背的。对国内金融机构而言,实施资本重组并购战略的具体思路有:一是在充分考量自身实力及国外市场供需状况的基础上,适度加强在国外设立分支机构的步伐。二是要加强与外资银行间在多个层面上的业务合作。三是要走多元化重组、扩张的道路。在目前监管政策没有放宽的情况下,商业银行可以成立金融控股公司,把金融机构办成集储蓄信贷、中间业务投资保险多功能于一身的金融超市,让客户金融消费需求得到一揽子满足。

  四、建立商业银行战略联盟

  其他金融机构是商业银行价值链体系的重要组成部分,它们之间既存在竞争的事实,又存在合作的可能。商业银行核心竞争力需要积累培育要素能力。一是完全依靠内部积累并进行整合形成核心竞争力;二是内部积累与通过并购战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力;三是完全的外部获取及进一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到,同样,完全依靠内部积累要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的途径选择上,应兼收并蓄,内外结合,走外部获取与内部积累相结合的途径,可以在较短时间内实现商业银行的战略发展目标。

  随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化,建立广泛的战略联盟能够使我国商业银行适应快速变化的外部环境,有效配置和利用现有银行资源,通过合作竞争提高我国银行业的整体竞争能力,建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟,更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作;建立商业银行与保险公司的战略联盟,通过交互营销,共享营销网络客户资源,银行为保险公司提供资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问,保险公司为银行产品消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等提供保险服务,双方合作推出新的金融产品和服务;建立与其他服务机构间的战略联盟,拓展其银行卡和网上银行等业务;建立与客户的战略联盟,通过银行的服务增加客户的价值,密切银企间的合作关系;建立国际战略联盟,我国商业银行与跨国金融机构主要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理外汇交易、证券借贷等领域进行合作,从而获得新的业务、管理知识和进入国际市场的机会。

相关条目

参考文献

  1. 郝项超.战略地图和价值链比较研究.《现代企业》,2005年第7期
  2. 张从忠.波特行业市场结构分析模型.中国营销咨询网.
  3. 戈文英,何宏金.基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[J].山东冶金,2005,27(6)
  4. 彭锐,吴金希.核心能力的构建:知识价值链模型[J].经济管理,2003,(18):20~21.
  5. 迈克尔·波特;陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.
  6. 马凌,唐静.快递企业价值链分析及其应用[J].《商业时代》.2010年24期
  7. 凌芸.价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[J].经营管理者,2009,(11)
  8. 梁环忠.基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[J].金融发展研究,2010,(07)
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评论(共48条)

提示:评论内容为网友针对条目"波特价值链分析模型"展开的讨论,与本站观点立场无关。
121.15.107.* 在 2007年10月27日 07:29 发表

不明白价值链的意义何在。

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Funwmy (Talk | 贡献) 在 2008年1月17日 10:03 发表

121.15.107.* 在 2007年10月27日 07:29 发表

不明白价值链的意义何在。

波特价值链分析模型揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”

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58.60.188.* 在 2008年3月19日 21:50 发表

价值链和产业链有什么区别?微笑曲线是运用在价值链还是产业链上?还是都可以?

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58.48.35.* 在 2008年7月6日 22:40 发表

价值链是分析哪一个环节能创造价值,并来改善这个环节

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58.60.217.* 在 2009年1月13日 14:59 发表

我看只是分出了支持性活动与基本性活动啊,从图里没有感觉到如何分析到哪个环节在创造价值。 我还想听听其他高手的指导。

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58.19.128.* 在 2009年2月16日 15:46 发表

能否举特例说明波特价值链的实际效用?

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60.165.2.* 在 2009年4月26日 20:11 发表

同问上面2位的问题,期待高手

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61.62.121.* 在 2009年7月20日 23:17 发表

價值鏈不代表創造價值,而是釐清了價值鏈中的各個環節後,從小問題檢討至大問題,鏈(chain)代表工作的整個流程,若能充分執行價值鏈中的環節,便能創造公司的價值!!

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121.232.225.* 在 2009年9月4日 16:41 发表

投资和筹资在价值链中所处的位置是什么?

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218.2.113.* 在 2009年9月12日 16:00 发表

能有个具体点的列子就好了啊 太抽象啦

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221.131.141.* 在 2009年12月19日 14:49 发表

莱钢的图在哪里啊? 价值链到底有什么用啊? 请举例说明,谢谢。

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Cabbage (Talk | 贡献) 在 2009年12月19日 15:42 发表

221.131.141.* 在 2009年12月19日 14:49 发表

莱钢的图在哪里啊? 价值链到底有什么用啊? 请举例说明,谢谢。

谢谢指正!莱钢价值链示意图以补充完整。

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2092803036 (Talk | 贡献) 在 2010年1月12日 08:35 发表

挺好的能分析一下奇瑞吗

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123.127.245.* 在 2010年3月25日 09:20 发表

58.60.188.* 在 2008年3月19日 21:50 发表 价值链和产业链有什么区别?微笑曲线是运用在价值链还是产业链上?还是都可以?

如果从行业角度出发,产业链就是这个行业的价值链,波特的价值链模型例子是以企业内部为例的。

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Zhoujg (Talk | 贡献) 在 2010年4月1日 15:23 发表

企业架构 - 使用价值流分析找到价值所在 http://www.cnblogs.com/zhoujg/archive/2010/02/04/1662764.html

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115.57.127.* 在 2010年7月13日 11:26 发表

以上价值链分析用于生产型企业比较实用,如果是服务型企业怎么应用?能不能举例说明?

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58.32.252.* 在 2010年7月15日 13:02 发表

是不是不一定每个理论都是需要有案例支持的,比如这个价值链分析,相当给出了个标准定义,帮我们理了下思路。

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222.247.53.* 在 2010年7月17日 23:00 发表

对于投资公司的价值链分析应该是怎样的?

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124.129.158.* 在 2011年2月24日 13:05 发表

有关于产业价值链的资料吗?

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Dan (Talk | 贡献) 在 2011年2月24日 15:28 发表

124.129.158.* 在 2011年2月24日 13:05 发表

有关于产业价值链的资料吗?

参见条目产业价值链,或者到[文档版块]中搜索产业价值链,即可查阅到相关资料。

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218.166.124.* 在 2011年3月3日 17:15 发表

請問價值鏈和供應鏈有什麼不同點呢?

我查了MBA智庫 供應鏈的說明如下 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。

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Dan (Talk | 贡献) 在 2011年3月4日 10:58 发表

218.166.124.* 在 2011年3月3日 17:15 发表

請問價值鏈和供應鏈有什麼不同點呢?

我查了MBA智庫 供應鏈的說明如下 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。

条目价值链管理中有关于价值链管理供应链管理区别的介绍,希望对你有帮助。

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86.25.220.* 在 2011年4月12日 00:11 发表

供应链是在价值链理论的基础上发展出来的,供应链比价值链考虑了更多的stakeholders

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Xg0793 (Talk | 贡献) 在 2011年6月5日 00:35 发表

急求!!! 谁可以用价值链分析帮我做个中小型物流企业的价值链分析啊 !!万分谢谢!!!

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海豹 (Talk | 贡献) 在 2011年6月7日 17:06 发表

Xg0793 (Talk | 贡献) 在 2011年6月5日 00:35 发表

急求!!! 谁可以用价值链分析帮我做个中小型物流企业的价值链分析啊 !!万分谢谢!!!

添加了新的案例,希望对您有帮助!

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211.161.197.* 在 2011年7月4日 14:51 发表

看完了,头有点大,有没有详细的举例?

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胡椒粉 (Talk | 贡献) 在 2011年7月4日 17:28 发表

211.161.197.* 在 2011年7月4日 14:51 发表

看完了,头有点大,有没有详细的举例?

添加了新的案例,希望对您有帮助!

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218.26.167.* 在 2011年7月20日 09:01 发表

那资金价值链是什么意思 该怎么分析

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58.38.173.* 在 2011年9月5日 12:46 发表

我怎么觉得这些话都是把一些明显性的常识性的东西复述了一遍. 没有可执行性和可操作性.

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77.99.191.* 在 2011年11月28日 11:26 发表

58.38.173.* 在 2011年9月5日 12:46 发表

我怎么觉得这些话都是把一些明显性的常识性的东西复述了一遍. 没有可执行性和可操作性.

这是让你知道是什么 不是告诉你怎么执行或操作 具体分析应该去找具体报告

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220.181.118.* 在 2012年5月2日 00:30 发表

价值链就是创造价值的过程或形式或路径!!

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59.44.45.* 在 2012年8月6日 16:35 发表

221.131.141.* 在 2009年12月19日 14:49 发表

莱钢的图在哪里啊? 价值链到底有什么用啊? 请举例说明,谢谢。

价值链是体现一个公司工作效率和产出率的的表现,如丰田公司的价值链就比别的汽车公司的高,个人观点比较肤浅

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59.44.45.* 在 2012年8月6日 16:39 发表

218.26.167.* 在 2011年7月20日 09:01 发表

那资金价值链是什么意思 该怎么分析

资金价值链是一样的,只是出发的角度不同,起初的要素要点不同,

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59.44.45.* 在 2012年8月6日 16:41 发表

77.99.191.* 在 2011年11月28日 11:26 发表

这是让你知道是什么 不是告诉你怎么执行或操作 具体分析应该去找具体报告

这是一种理论,是给一个大纲,具体的实施和变通是各个公司的具体情况和个人理解而定

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59.44.45.* 在 2012年8月6日 16:42 发表

220.181.118.* 在 2012年5月2日 00:30 发表

价值链就是创造价值的过程或形式或路径!!

是最快最方便最捷径的创造价值的路径

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119.147.151.* 在 2012年10月6日 11:59 发表

企业的目标是盈利,企业存在的目的就是创造价值。而创造价值的一系列集合(包括基本活动和辅助性活动),构成价值链。以客户价值需求为核心,针对价值链进行调整和凝练,容易形成企业的核心竞争力,进而打造蓝海战略。。。,欢迎讨论:QQ:2285012230

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Azumichen (Talk | 贡献) 在 2012年11月23日 17:40 发表

快递公司的价值链分析里面的基本5大活动里面,怎么没有销售阿 前面说在所有产业里面,进料后勤,生产作业,发货后勤,销售和售后服务是5大基本活动 在快递的案例中 为什么销售跑到支持性活动里面去了呢 困惑

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218.104.104.* 在 2013年5月24日 13:42 发表

58.60.188.* 在 2008年3月19日 21:50 发表

价值链和产业链有什么区别?微笑曲线是运用在价值链还是产业链上?还是都可以?

价值链理论更多的是强调竞争,微笑曲线更多的是描述产业链条(尤其是在国际分工链条)当中的利润分配。

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27.189.197.* 在 2013年6月18日 22:44 发表

价值链是客户需求分析的工具

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175.8.20.* 在 2013年10月6日 12:11 发表

我也觉得讲的不清楚?这么多价值链理论到底哪一个是是权威的,我觉得合理即可,干嘛要崇拜权威。价值链不就是企业价值形成和增值过程吗!

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L 胡思乱想 7 (Talk | 贡献) 在 2013年12月1日 20:56 发表

以上理论综合而言就是在日常企业价值活动和企业当下还没有的企业价值活动中优化流程创造价值、或是对无法优化的进行再造以创造价值。价值活动:创造价值的活动和节约成本的活动。对企业生产而言就是流程最优、时间最省、效率最高、资源利用率最高。对企业人力资源管理而言就是人力资源的最大化发掘利用,对外而言就是在行业里,领域内识别、寻找、占据重要节点以制人而不是制于人。对其它具体部门、工种、岗位等等依此类推。价值链分析就是为了在价值链中汲取任何可能的价值(可以分有形与无形)有为了利润、员工满意度、顾客满意度、为顾客创造价值、为社会提供好的产品、履行社会责任等等。另外,从价值链分析就衍生出价值链改造和再造,流程再造也是基于价值链分析产生的。还有企业系统内、外生态系统的改变或者说突变(突变分突然的意识到和突然的重大的内、外事件的发生)要求企业必须自我完善优化甚至彻底重组。

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125.85.16.* 在 2014年4月19日 16:34 发表

仅对企业本身的价值链进行分析是不够的,要进行多维分析。包括竞争对手的价值链分析、行业价值链分析、顾客价值分析,综合最终为你制定本企业的竞争战略提供支持。特别是企业在制定差异化竞争战略时,多维价值链分析太有用了。大家可以把波特的竞争战略三本书好好学习,当收获很大。重庆翰锐企业管理咨询

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543837900 (Talk | 贡献) 在 2014年9月1日 20:12 发表

很强大的网站,希望该网站能一直存在

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61.164.214.* 在 2014年9月6日 23:23 发表

个人感觉,价值链理论是理清了组织内创造价值的基本活动和支持性活动,能帮助明确哪些是企业的关键、创造价值并形成竞争优势的环节。比如淘宝、京东、阿里巴巴等网上商城,经营模式都一样,各环节都差不多,产品也都一样的情况下,拼的是进价低、发货快、质量有保证、售后服务及时到位,这几个环节是他们的核心关键点,也是形成差异和优势的环节。同样,在生产制造企业中,生产环节的高水平组装、发货准确及时、销售网络完善及渠道畅通、售后快捷便利,是他们的关键点,和竞争优势形成点。我有异议的是,研发环节为什么不是基础活动呢?对于制造型企业来说,研发设计新产品,这不就是在创造价值?还是说以上理论是针对非制造型企业的?而且,对于某些特定的行业,比如咨询,原先作为支持性的活动-人力资源,就应该转变为基础性活动了吧?

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杰内西斯 (Talk | 贡献) 在 2015年1月21日 19:51 发表

很好,受教了!

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1.82.191.* 在 2015年3月31日 21:19 发表

121.232.225.* 在 2009年9月4日 16:41 发表

投资和筹资在价值链中所处的位置是什么?

财务吧,如果该公司不是以投资和筹资为主营业务的话

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俗人 (Talk | 贡献) 在 2015年12月13日 21:24 发表

121.15.107.* 在 2007年10月27日 07:29 发表

不明白价值链的意义何在。

企业内部的价值链是对企业内部形成产品和服务各个主要环节加以识别和分类(基本活动和辅助活动),目的是通过各环节的分析了解各环节的价值状态,这种价值状态一是为满足顾客需求为目的的价值状态,二是为企业提高效率或降低成本为目的的价值状态。比如美国西部航空公司在评价了西部航空目标顾客群的特点后,通过消减为旅客提供行李托运、机上用餐的服务,大大提高了飞机的发运频率,降低顾客滞留时间、提高发运频率正式价值链环节中的增值环节,因为顾客也希望准时起飞,这恰恰也提高了航空公司的效益,也扩大了飞机的航线容量,同时所减免的服务相对于提升的顾客满意程度,顾客是可以接受的。

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61.153.34.* 在 2016年1月2日 19:57 发表

产业链分析的是整个产业中的利润分配,而价值链是指的产业的每一块都能创造价值,但是,每一块创造的价值不同,所以这个企业需要在自己在产业链所处了位置上找到关键价值块,进行发展, 一个是企业间,一个是企业内部,是不是?

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