行业价值链分析

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

行业价值链分析，纵向价值链分析（Industrial Value Chain Analysis，Vertical Value Chain Analysis）

　　行业价值链是指将企业作为一个整体考虑，从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。

　　行业价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。

　　行业价值链可以将企业、供应商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情况下）。基于这种特征，可以将之称为纵向价值链。

　　1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。

　　行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

　　价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析三种类型。

　　行业价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链的流程。

　　如果说竞争对手价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,行业价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。

　　进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。

　　由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。行业价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：

　　1、产业进入和产业退出

　　企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策。

　　2、纵向整合

　　纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。

　　行业价值链分析往往涉及的是投资决策问题，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题，因而未能将差异很大的投资问题区别开来，从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。

　　依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。

　　目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。

　　中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。

　　传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念，这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设，即只有这一过程是企业所能控制的。

　　行业价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对供应商和顾客给予充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。

　　(一)注重供应商的选择

　　(二)注重顾客的选择

　　一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会更加明显。

　　(三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题

　　行业价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是由于行业价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

　　（一）行业价值链分析的着眼点

　　企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商，顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。

　　行业价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策。

　　（二）行业价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则

　　在进行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在行业价值链分析中主要表现为：可交易性。即在进行行业价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现，该项价值活动才有被分解出来的必要。

　　一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案

　　由于纵向价值链环节比较复杂，因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并随着分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的有关备选方案。

　　二、分摊成本和资产

　　（一）企业自身的有关成本和资产的分摊

　　如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。

　　1、成本的分摊

　　成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题，即我们有必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。

　　2、资产的分摊

　　进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产，从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置供应商，以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑，第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类；第二是对固定资产的折旧年限重新确定，这往往存在一定的主观臆测性，从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

　　3、共享的价值活动的成本和资产的分摊

　　如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

　　（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产

　　由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现，故企业只有采取各种调查方法，例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息，阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式，因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。

　　三、估计和确定转移价格

　　企业外部的产品转移由于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等进行调整得到。

　　四、确定有关资产回报率

　　通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。

　　五、在考虑非财务信息基础上做出决策

　　在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用行业价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。

　　六、在考虑非财务信息的基础上做出决策。

　　在行业价值链分析中，由于企业以及各个行业的特点不同，一个企业可能占据纵向价值链上的一环，也可能占据纵向价值链上的几环，但无论一个企业在纵向价值链上占据的长度如何，它都不会超越整个价值链。当我们分析纵向价值链时，一个企业到底应该占据一个价值链上的几个环节就成为我们分析的关键问题。

　　对行业价值链分解的根本目的就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决例如共享的问题。为保证战略相关性，在进行纵向价值链分解时，只有纵向价值链环节所创造的价值通过外部市场予以实现，能够计算出边际利润，该项环节才有被分离出来的必要。

　　行业价值链战略分析不仅要考虑每一个环节的赢利性，还要考虑某个企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受。

　　在利润共享的过程中，企业必须确定不同纵向价值链环节的收人、成本和利润，即边际收人、边际成本和边际利润^[1]。

　　（一）行业价值链管理的前提——观念的转变

　　对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下：

　　与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。

　　企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

　　（二）相互信任战略的应用

　　行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。

　　信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考：

　　1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。

　　2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。

　　3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。

　　4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。

　　美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。

　　5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。

　　（三）交互式战略的应用

　　建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。

　　自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性，在自动取款机出现之前，人们都得到银行排队取款，而且受时间、地点的限制。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗？事实证明这种担心是多余的，现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现，它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢？

　　从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从以下三个方面进行管理：顾客、供应商和经销商。

　　1、现代社会产品及服务要求个性，大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。

　　共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们根据要求生产出来。这种定制产品虽然价格高一些，但是富人会愿意承担额外的费用。现在不少公司采用的柔性制造系统已经为这种定制生产提供了技术、财务上的支持。具体措施如下：

　　1）成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。

　　2）通过各种渠道如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包括顾客想要什么样的产品，还应包括顾客可以接受的自我价值创造方式等。 　　 　　3）对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式进行分析评价，确定可行方案。

　　4）积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地进行管理。

　　2、企业在产品设计阶段即可邀请供应商参与进来，因为材料的供应是要供应商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提高性能。并且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的协商过程，同时也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的问题。进一步说，这样可以加快产品生产周期，使两方存货成本最小化。具体措施如下：

　　1）多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合同伙伴的关系。

　　2）产品设计前选定供应商，让供应商参与企业产品、零部件的设计，采用目标成本法制定各零部件可接受成本，尽量让供应商接受此价格，注意此价格需考虑供应商的利益，做到公平交易。

　　3）与供应商互通信息，尽量使双方的生产经营同步，提高存货周转率。

　　4）与供应商协商如何更快地生产出高质量的产品，鼓励供应商及时做出反馈，制定具体措施对那些能给企业带来效益的供应商给予奖励。

　　5）合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑供应商的利益，包括帮助供应商改善经营业绩等等。其实，企业在帮助供应商的同时也是在帮助自己，因为供应商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。

　　3、经销商的参与同样十分重要，因为经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，因此企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。这样做的好处是：一方面，可以生产出市场需要的产品，而且能够增强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情况非常重要，经销商可以因此减少投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。具体措施如下：

　　1）适当减少经销商数量，与经销商建立长期、密切的关系。

　　2）利用现代信息网络技术，采用电子数据交换连接系统，随时跟踪各地经销商处的产品销售及存货情况，及时补充和调整各地产品的种类和数量。

　　3）采用沃尔玛的“每日低价”策略，这意味着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这虽然会丧失一些利润，但是比起一些对经销商的促销策略来说，这样做可以更加准确地预测市场需求，不致于无法把握生产量，造成更多的损失。

　　4）投资于双方共有设备，如前面提到的电子数据交换系统，向经销商提供各种可能的建议和帮助。

　　5）及时从经销商处了解客户反馈，进行市场预测、准备生产新产品前或制定生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。

　　前已提到，经销商与顾客直接接触，因此他们之间存在着价值联系，而供应商与顾客之间通过制造商和经销商连接，两者之间也存在着潜在的价值联系。总的来说，企业应该综合考虑各方面的因素，为实现整个价值群的“共赢”，不断优化、改善价值链。

　　一、行业价值链上价值分配

　　1.尽管在顾客价值的实现过程中 ,有许多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并不相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个行业价值链中决定价值分配的因素是多种多样的 ,笔者认为最为主要的有以下几种、行业的性质.行业性质主要是根据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。

　　不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来进行分析 ,只是不同行业的价值链构成不同,从而使各企业在行业价值链上的重要性也相应不同。

　　通常意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因而使得行业价值链上拥有生产该项产品关键技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说由于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因而可以获得这一行业价值链上的垄断利润。类似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品关键生产要素竞争优势的企业倾斜。

　　2. 行业价值链上各企业的核心能力

　　尽管从产品的生产过程来看,整条行业价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务,但由于他们各自的核心能力不同 ,因而他们对产品生产的贡献并不等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。

　　从为顾客提供价值的过程来看 ,企业为获取一定的市场份额而进行的竞争,实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应 ,谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速 、市场范围不断扩大的情况下 ,一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处于行业价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此 ,企业在行业价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,关键保持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的许多括动则完全可以外包给行业价值链上的其他企业。

　　3.进入壁垒,行业价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在行业价值链上获得边际利润的合理性。从理论上说 ,如果企业通过分析认为自己分享的边际利润相对于上 、下游其他企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。

　　然而,现实中这种成功整合的情形却并不常见。规模经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销渠道等种种因素往往给企业前向整合或后向整合设置了一系列的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就必须追加一系列的技术、人力、资金、物力投资。如果克服这些进入壁垒的成本超过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在行业价值链上的价值分配地位就很难发生改变。

　　二、行业价值链上企业价值分配的主要思路

　　1.确定和分解企业所在行业的行业价值链

　　企业在行业价值链上的价值分配,首先必须礁定和分解企业所在行业的行业价值链 ,并根据企业的自身能力拟汀各种可行方案。由于行业价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并随着分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解进行调整。企业对于行业价值链的分解也必须借助供应商和顾客的帮助,从而避免衔接环节上的信息失真。

　　资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的,这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。

　　因此必须对传统的会记录按价值链作业成本法重新整理 ,以便成本的归集和分配与价值增值活动相匹配。

　　2.行业价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到使用 、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。进行行业价值链分析 ,必须确定各种价值活动所耗用的资产和经营费用 ,从而计算各种价值活动的成本和价值增值率。

　　成本和资产的分摊往往是同时、交叉进行的。为了确定价值链上某一环节的成本就必须获得这一价值活动所使用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备供应商,以及相关管理人员得到。具体进行分摊时还有两项工作应该予以考虑 ,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类 第二是对固定资产的折旧年限重新界定 ,这往往存在一定的主观臆测性 ,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

　　此外,如果企业可以分解为行业价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

　　3.确定行业价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业自身的成本和资产,对于分析行业价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还必须确定行业价值链上企业以外环节的成本和资产。

　　这些信息在企业自身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行亚出版物等了解其他信息,由于这样得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因而对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。

　　有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的实现。

　　4.估计和确定转移价格企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,如果存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。如果该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的价格为基础对运输费用、营销费用等进行调整倒。

　　5.确定有关资产回报率和价值增值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同时我们也可以根据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增加值 ,从而计算有关资产回报率和价值增值率。

　　6.在考虑非财务信息基础上做出决策。

　　通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所获得的价值分财务指标进行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,将对预测和防范公司的财务风险起到很好的作用。

　　随着我国“入世”后各项承诺的逐步实施，以及国外烟草公司的进入和市场渗透，我国烟草工业公司受到前所未有的竞争和挑战，作为中国财政收入重要来源的烟草工业公司必须在“专卖”体制放开前提升其竞争能力。中国是目前世界上实行烟草专卖专营体制的少数国家之一，与跨国烟草集团相比，我国烟草工业公司的竞争劣势主要体现在成本的控制能力上，我们在成本管理的理念、方法、手段、机制等方面与发达国家比都存在较大的差距。成本管理是企业管理的重要环节，但成本管理的目标已不仅仅是控制产品的生产成本，而是贯穿于生产经营周期的全部内容，即全过程战略的控制通过运用行业价值链分析的方法，可以将成本管理从企业内部扩展到企业外部，提供企业产品生命周期各阶段的成本信息，支持和帮助管理者寻求实现企业可持续的成本效益最大化的途径，对于我国烟草工业经营管理水平的提升具有重要的意义。

　　一、行业价值链分析

　　行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对成本的降低。

　　二、我国烟草工业公司行业价值链模式

　　我国烟草工业公司的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。上游是整个卷烟工业的基础，指工业公司生产卷烟产品所须的原材料的供应。中游包括生产制造及产品，是卷烟工业的核心环节，由卷烟生产厂家组成。下游则指烟草工业产品的市场销售，是连接卷烟工业和广大烟草消费者的重要环节。此外，卷烟工业因为其对国家财政税收的重要性，以及烟草对人体有害的特殊一面，因此政府行为(主要指烟草专卖制度以及产业政策)对卷烟工业的价值形成也是非常重要的。我国烟草工业公司的行业价值链可简要用图来表示。

　　我国烟草工业公司的行业价值链^[4]

　　受长期计划经济观念的影响，我国烟草工业公司成本管理范畴过窄，注重中游的生产成本管理，对于企业外部的价值链视而不见，忽视了对上游供应商和下游销售商的管理，对采购与销售环节考虑不多等。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。通过行业价值链分析，可以明确公司在行业中所处的位置，并根据其行业所处的生命周期来决定所采取的竞争战略，进而明确成本管理的重点；获取自身所处产业和相关产业的信息，根据外部环境的变化来修正自身的成本管理模式。

　　三、行业上游价值链分析

　　我国对卷烟生产的原料—一烟叶长期实行严格的专卖制度，国家宏观调控对烟叶采购影响巨大，各烟草工业公司无权影响烟叶价格。随着我国卷烟生产量的稳步提高和卷烟结构的提升，这几年工业公司的材料采购呈现出了两个特点：采购金额大：采购规模增长快。以2007年山东中烟工业公司为例，2007年仅卷烟材料含税采购额就达到27亿元，而07年的净利润约为17亿元，如果卷烟材料采购成本下降1％，扣除税收影响，对净利润的贡献就会达到2000多万，即净利润的增长额达14％左右。因此，上游价值链中的辅助材料分析是各烟草工业公司的重点。

　　目前，各烟草工业公司普遍存在着采购部门一味地追求采购环节或者本部门的成本最低，而对整个公司的利益考虑甚少：采购部门的成本管理以短期采购金额下降为目标，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑等情况，行业价值链分析工具的思想和方法在采购成本管理实践中应用深度还不够。可以考虑从以下几个方面改进烟草工业公司成本管理，建立新型的供需战略合作关系：

　　(一)帮助供应商进行价值链的再造

　　面对基础原料和能源价格持续上涨的不利形势，从长期来看，采购成本降低的空间非常有限。各烟草工业公司只有和供应商建立深层的战略合作关系，深入供应商内部、帮助供应商改善采购和生产，把供应商成本发生的各项组成当成是公司供应商管理的重点内容，降低供应商供应链上的无效成本、改进整体的供应链，才能为公司提供可以持续发展的采购成本降低空间，让公司采购成本的降低实实在在地建立在供应商成本降低的坚实基础上。

　　(二)与供应商实现经营信息共享

　　采取即时供应管理，供应链管理等新的管理方式。在采购环节上，零配件、五金件、易损件可考虑实行寄存制；卷烟材料可以实行延伸统一采购，通过采购量的增加，与供应商谈价格，降低采购成本；实行仓库集中式管理，可考虑将大宗物资统一运输到一个仓库，然后根据各生产点的需求分送到各生产点的立体库；同时与供应商探讨原辅材料的寄存模式，将公司的仓库租给供应商使用、管理等。通过实现经营信息的共享，可降低渠道中的总体商品库存成本，同时最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于“鞭梢效应”带来的不利影响。

　　(三)设置考核指标衡量成本管理的效果

　　采购部门现行成本管理方法，在追求采购环节利益最大化的同时难免会损害公司价值链的整体利益。主要表现在大量采购后续成本的产生。比如，低价但同时也低质的原材料，会导致企业质量成本上升等。应设置相关考核指标对其进行量化，以衡量成本管理实施的效果。可设置考核指标如：材料交货及时率、材料退回率、成本降低率等。需注意的是，对于考核指标值，不能绝对地说其是好是坏，要根据本企业、本地区、本市场的具体情况，选择一个适当的评价标准，据以比较，以发现本身存在的问题或本企业的优势所在。新型的供需战略合作关系与传统供应商关系的比较具体可见表1：

　　新型的供需战略合作关系与传统供应商关系比较表

　　此外，还可以采取寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作，供应商以获得稳定的大量定单实现价值链增值，而公司获得质优价廉的材料形成低成本优势；利用烟草工业公司雄厚的资金优势，对供应商实施兼并等手段，通过价值链体系的后移，以促进企业的采购成本可持续降低，增强竞争力。

　　四、行业下游价值链分析

　　根据现行的烟草专卖法，卷烟生产企业生产的卷烟必须通过烟草公司进行销售，烟草公司将卷烟批发到持有烟草专卖零售许可证的零售户，零售户将卷烟出售给消费者。卷烟产品价值链是一条特殊的专卖专营体制下的垄断价值链，形成了价值链上的工业公司是卷烟产品的提供者，商业公司是卷烟产品的销售者这样的战略定位。

　　近两年烟草行业通过深化改革，卷烟产业价值链的构成和协同方式发生重大变化，分工更为专业化，协同的方式由过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。这就要求工业公司不但要保证产品质量，不断研发符合市场需求的新产品，还要通过广告宣传为分销渠道提供品牌独特价值，协助商业公司在零售终端的品牌推广、销售促进及服务保障：商业公司以经营好市场获得消费者的需求，工业给予满意的售出服务实现厂家的品牌策略和销售政策：相应地工业公司采取措施优化自身价值链，提供给商业公司需要的产品、满意的售后服务体系，树立良好的企业形象，以获得充分的定单而实现价值链增值。

　　总之，行业价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这些信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。我国烟草工业公司必须从观念上、制度上、方法上对传统的成本管理系统进行再造，以适应日益激烈的国内及国外竞争环境．提高企业的竞争力，从而使自己立于不败之地，进而发展壮大。

　　一、天然气纵向价值链的分解

　　纵向价值链的分解，其前提是价值活动的可交易性，即只有价值活动所创造的价值通过市场交易，该项价值活动才能得以分解。天然气价值链从地质勘探开始，到天然气产品进入终端用户为止。整个天然气纵向价值链包括四个基本链条：

　　1．以生产建设流程为主而构成的工作流

　　天然气生产建设活动的主要流程是：地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中，各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的主要任务是开展地质调查，对地震资料进行分析，并根据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段，通过钻井，能够发现地下是否埋藏天然气或埋藏的天然气是否具备商业开采价值。如果钻探的井具备开采价值，则应进行场站管线建设，包括新建井站和铺设输气管线等。随后，进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准，则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准，则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包括中间用户和终端用户。所谓中间用户，就是该用户本身不消耗天然气，而是通过其市场细分后，再销售给终端用户，如地方天然气公司即为中间用户。终端用户，即天然气的最终消费者，以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户，都是天然气终端用户。

　　2．以实物流转形式形成的实物流

　　天然气价值链实物流转形态的基本形式是：投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的主要目标是发现更多的天然气储量，增加天然气产量。要实现这一目标，必须投入大量的原燃材料，如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗，并不构成天然气产品本身的实体，因为天然气是一种埋藏在地下的自然资源，其主要成分是甲烷，还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此，投入原燃材料实际上是勘探、开发天然气的手段而已，投入物质消耗的多少，与天然气的储量、产量并不完全成正比例关系。

　　3．气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟，是指两个或两个以上的企业为实现一定目标而进行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包括核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有密切关联的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的供应商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟还是一般价值链联盟，企业间的经济活动都必须通过资金结算才能维系。其基本形式是：支付货（劳务）款——收取货（劳务）款。在资金流价值链中，一般需要通过签订经济合同明确价值联盟间的权利与义务，以确保价值联盟资金流的安全和正常运转。

　　4．由相关信息构成的信息流

　　企业经营管理的成败在于正确的决策，而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。

　　油气田信息管理的任务，就是配合气田发展总体战略，对气田内部或外部的文字资料、数据、图表进行收集、加工、分析、处理，输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。

　　上述四个基本链条相互联系，构成一个完整的价值链网络。例如，地质勘探、钻井等工作流，均包括支付货款、收取货款的资金流，同时又包括收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样，投入原、燃材料等实物流环节，也都有相应的工作流、资金流和信息流。

　　二、天然气纵向价值链的形成

　　在天然气价值联的四个基本链条中，工作流和资金流最为关键，二者所形成的价值运动，涵盖了整个天然气价值联盟空间。如何保证价值流在数量上达到最大，并在各节点之间的合理分配，实现多方共赢格局，是维系价值联盟的关键。现就天然气纵向价值链的形成作实例分析：。

　　假设某油气田公司有一个即将投入开发的新气田，其地质勘探、钻井、场站管线建设均已完成，这些环节的成本费用已支付结算（见上表）。根据预测的天然气经济储量、开采速度和价格水平，油气田公司对采气、输气和用户的销售收入、成本费用进行了预测，天然气通过中间用户后再销售到终端用户（见下表）。现考察气田纵向价值链的形成，并作简要进行分析。

　　天然气勘探开发各环节的成本费用，分为物质消耗和人工费用两类。物质消耗包括耗费的材料、燃料、动力等，人工费用包括支付给员工的薪酬及其附加费等。

　　此外，在价值链中，成本费用还包含转移价格。所谓转移价格，就是上游价值联盟从下游价值联盟取得的收入并由下游价值联盟列支的成本费用。地质勘探、钻井和场站管线建设的销售收入从采气生产环节取得，成为采气生产的转移价格。同样，采气生产、输气环节的销售收入又成为用户的转移价格。存在中间用户的情况下，中间用户的收入成为最终消费者的转移价格。纵向价值链是伴随着各类链条的不断推进而逐步形成的。根据表1和表2的数据，以工作流和资金流表示的天然气价值链形成过程如下（见下图）：

　　从图中可以看出：地质勘探、钻井环节所取得的收入全部转移为采气环节的成本；场站管线建设环节的收入，一部分转移到采气环节，一部分转移到输气环节；而采气和输气环节的销售收入则来自中间用户；中间用户的销售收入成为终端用户的转移价格。

　　通过上图所示，我们可以看出，纵向价值链的形成具有以下特点：

　　1．纵向价值链按照勘探、开发、销售天然气的基本流程依序形成天然气勘探、开发、销售等各种价值活动共同构成天然气价纵向价值链。只有在前一环节链条形成后，后一环节链条才能形成。也就是说，前一环节的链条是后一环节链条的前提。例如，在工作流中，只有经过地质勘探后，才能进入钻井工程；天然气也只有经过管道输气后，才能进入用户。

　　2．价值链的形成过程，就是价值的增值过程随着价值链的不断推进，价值逐渐增加。一般情况下，后一环节的价值要大于前一环节的价值。这是价值链得以形成的基础。如果某一环节的价值小于前一环节的价值，那么，这一环节就会出现亏损。亏损就可能造成价值链断裂，影响价值链上的其他环节。

　　3．前面环节的价值要向后面环节转移，并最终由终端用户承担从天然气的纵向价值看，伴随着勘探、开发、销售工作的不断推进，链条上各环节的价值随之增大，前面环节取得的收入均以转移价格的形式转移到后面的环节，成为后面环节的成本，但不论哪个环节取得的收入，最终都要由终端用户支付。

　　三、天然气纵向价值链管理

　　从油气田的角度讲，天然气纵向价值链管理，就是要围绕气田价值增值这个目标，协同好价值联盟成员间的关系，对价值链实施全过程的控制。

　　1．突出勘探开发主营业务，培育核心竞争能力

　　企业核心竞争力源于企业内部的核心资源和在产业环境中相对于竞争对手的有价值的资源。油气田要实现可持续发展和价值提升，必须把抓好勘探开发主业作为第一要务，把培育勘探开发主业的核心竞争力放在突出位置。气田最重要的核心资源，主要表现在两个方面：

　　一是拥有可持续发展的天然气储量。因为这是保持气田持续竞争优势的源泉。油气田要充分认识勘探开发的重要性和油气地质的复杂性，深化地质研究，探索找气新规律，以获取更多的天然气资源量及优质储量，把增加天然气储量作为提高气田核心竞争力来抓。

　　二是能掌握和运用勘探开发新技术。我国的天然气勘探开发已形成一套完整的技术体系，取得了可喜的成绩，但仍有不少难关需要攻克。

　　今后，开展技术创新仍是气田提高核心竞争力的重要措施。其主要任务是：继续深入研究海相古隆起和陆相前陆盆地两大地质体系的勘探开发技术；研究高含硫气田的开发技术和安全配套采气技术，实现可持续安全生产；研究中低丰度气田形成的地质理论、地震波传播理论和有效开发的理论，发展和完善天然气基础理论，拓展中低丰度气田勘探新领域，提高中低丰度气田发现率，实现天然气产量持续快速增长。

　　2．强化供应链集成控制，抓好物资采购管理

　　天然气勘探开发需要投入大量的物资消耗，而供应商则拥有创造和交付气田外购材料的价值链，这就是供应链。供应链上的价值流是一个连续的整体，基于油气田供应链的价值管理，是对从供应商到油气田的实物流、资金流和信息流的集成控制。链条上的企业不仅要考虑自身利益，更要考虑整体利益，实现链条上的所有环节的有机配合，其目的就是要对物资供应的整个价值流进行组织协调，找到降低采购成本、提高采购质量的路径，以消除不增值的活动。站在提高气田价值的角度，加强供应链管理的主要措施是：

　　（1）大力推行招标采购。招标采购是公平的市场竞争行为，对供应商和油气田企业都能寻找到最佳的利益平衡点和价值结合点，是降低采购成本的有效途径。油气田企业在物资采购中，要按照“公开、公平、公正”和“货比三家、价比三家、售后服务比三家”的原则，全面推行招标采购，买到符合施工作业和生产经营要求的材料物资，尽量降低采购成本。

　　（2）优化运输线路。要运用线性规划、网络技术等数学模型，对货物运输路线进行优化，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将生产建设物资送达钻井现场、施工现场、生产现场，充分提高运输效率。

　　（3）合理控制库存。由于天然气勘探开发的特殊性，油气田企业必须保有一定的物资库存量，以降低缺货带来的停工待料损失。但库存量需要找到一个最佳平衡点，保持在合理水平。油气田企业应根据生产建设计划、施工作业方案等，选择适当的时间采购物资，保持恰当的库存规模；要与供应商结成战略联盟，实行风险共担、信息共享、互惠双赢的合作机制，控制库存物资，减少资金占用。

　　3.加强战略联盟管理，在竞争中寻求合作

　　实施战略联盟的主要动因源自油气田企业与价值联盟之间存在的资源相互依赖性和经济活动的多元化。其主要表现在：存续企业需要油气田公司的工程技术市场油气田公司也需要存续企业的技术优势和天然气市场而用户则希望得到稀缺的天然气资源。这些资源和价值活动通过在价值联盟中的相互交易，能够使之得到新的组合和延伸，为天然气勘探、开发、销售各环节降低交易成本，获取更多的利润创造条件。价值联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、资金、管理、信息和市场等资源的合理组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大、做强价值链，为企业的利益攸关者创造更高的价值。

　　4.开展价值链核算，实施全过程的成本控制

　　天然气价值链实际上是一个多元函数。气田内、外部诸多因素犹如一个个变量，对油气田企业的价值行为有着直接的影响，并进而影响天然气勘探开发成本。这些因素之间的相互作用，决定了气田的价值行为。要提升油气田价值，必须实施全过程的成本控制。首先，开展价值链成本核算。因为在价值链体系下，天然气勘探开发企业仅仅了解自身的成本是不够的，真正有意义的成本信息是整个天然气产业链上每个环节的成本。油气田企业要通过大力运用现代信息技术，共享内、外部财务成本信息资源，更多地采用价值链成本核算法，从单纯核算自身的生产经营成本转向核算整个价值链上的成本，实现价值链成本核算和管理纵向一体化。其次，价值联盟成员要把控制成本作为自身的自觉行动。油气田企业要与处于价值链上的价值联盟密切合作，建立成本控制联动机制，共同控制各环节的成本，提高投入产出效益，增大价值链盈利空间。只有这样，才能更有利于增强协作，促进竞争，节约成本，寻求更大效益。

　　5．合理确定转移价格，客观公平地维系价值联盟利益

　　天然气价值链转移价格，是指天然气价值联盟企业间相互提供产品和劳务所采用的一种结算价格。合理的转移价格有助于补偿价值联盟间的劳动耗费，客观、公正地反映各环节的经营业绩，调动企业积极性。确定天然气价值链转移价格，主要有三种形式：

　　（1）以成本为基础的转移价格。这种定价考虑了产品或劳务的物化劳动和活劳动耗费，能够保证价值联盟企业获取必要的边际利润。但这种价格忽略了市场竞争因素，往往不够灵活，缺乏竞争力。目前，对天然气勘探开发过程的地震、钻井、测井、场站施工、管线敷设，主要采取这种定价形式。

　　（2）市场转移价格。即以竞争性市场价格为基础，确定转移价格。价值联盟企业购买原材料、向社会市场提供产品或劳务，主要采取这种价格形式。

　　（3）政府定价。由于天然气是关系到国计民生的重要产品，天然气生产销售企业具有行业垄断优势，因此，目前国家对天然气产品仍采取国家定价形式，这有利于维系社会公平，建设和谐社会。

　　6．实施差异化营销战略，充分重视用户的价值

　　由于纵向价值链立足于整个社会价值生产过程，充分重视顾客价值，因此，在天然气销售环节，油气田企业必须树立“用户为我创造价值”的观念，不签“霸王合同”、不当“气老虎”；大力实施差异化营销战略，进一步细分市场，尽量满足用户的天然气需求；及时了解用户的生产经营状况、价格承受能力和支付能力，为用户排忧解难；做好售后服务，如对天然气计量设施定期检测、开展安全用气宣传等，提高企业的信誉，为企业创造更多的无形价值。

　　行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用公司在本行业中的相对强处。下图描述了轴承制造行业价值链和这一行业中一个公司的价值链。

　　为了弄清是什么构成了行业价值链的环节， 必须首先回答下面的问题：

　　1)行业价值链中的这一环节的产出有市场吗?市场价值的确定是客观的吗？

　　2)有仅仅在这个环节内生产和销售产品的公司吗？

　　如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环节。在确定行业价值链后，公司要对其在行业价值链的相对强处进行评估。

　　埃克米的行业价值链分析的第一步是识别行业价值链的独立环节，然后估计每一部分的利润和资产报酬率，见下表（表1）：

　　行业毛利率和资产报酬率可以帮助公司评估其行业价值链中每一环节的相对强处。例如，表2表明，轴承系统制造部分比基础设施生产商获得的回报要少得多。

• 竞争对手价值链分析
• 供应商价值链分析
• 客户价值链分析