安迪·格鲁夫的六力分析模型

出自MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

目录 1 什么是六力分析模型 2 一、现存竞争者的影响力、活力、能力 3 二、供货商的影响力、活力、能力 4 三、客户的影响力、活力、能力 5 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力 6 五、产品或服务的替代方式 7 六、协力业者的力量

什么是六力分析模型

　　六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

　　他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

　　1.现存竞争者的影响力、活力、能力；

　　2.供货商的影响力、活力、能力；

　　3.客户的影响力、活力、能力；

　　4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；

　　5.产品或服务的替代方式；

咨询工具
安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型
[编辑]

　　6.协力业者的力量。

　　透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

一、现存竞争者的影响力、活力、能力

　　产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。

　　现存竞争者强度通常受到下列因素影响：

　　(一)产业成长速度慢

　　(二)高固定或库存成本

　　(三)产业内存在众多竞争对手

　　(四)转换成本高

　　(五)多变的竞争者

　　(六)高退出障碍

　　(七)高度策略性风险

二、供货商的影响力、活力、能力

　　当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

　　供货商所具有的特性，如下所示：

　　(一)由少数供货商主宰市场

　　(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户

　　(三)对客户而言，并无适当的替代品

　　(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高

　　(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位

　　(六)供货商易向前整合

三、客户的影响力、活力、能力

　　客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。

　　客户若有下列特性，则具较强的议价能力：

　　(一)购买者众，采购量大

　　(二)采购标准化的产品

　　(三)转换成本极少

　　(四)客户信息充足

　　(五)客户易向后整合

四、潜在竞争者的影响力、活力、能力

　　潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。

　　Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。

　　一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：

　　(一)规模经济

　　(二)专利的保护

　　(三)资金需求

　　(四)品牌的知名度

　　(五)转换成本

　　(六)产品差异化

　　(七)配销通路

　　(八)政府政策

五、产品或服务的替代方式

　　此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创 造一个新的环境。替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈 有利时，对产业利润的限制就愈大。

　　替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：

　　(一)替代产品或服务具较低相对价格

　　(二)购买者面临较低的转换成本

　　(三)替代产品或服务具较强的功能

六、协力业者的力量

　　此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。

　　协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。

　　但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。