六顶思考帽

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六顶思考帽(Six Thinking Hats)

目录

什么是六顶思考帽?

  六顶思考帽是英国学者爱德华·德博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”,而非 “本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性

  六顶思考帽是管理思维的工具,沟通的操作框架,提高团队IQ的有效方法。

  六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具,它给人以热情,勇气和创造力,让你的每一次会议,每一次讨论,每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们:

  • 增加建设性产出
  • 充分研究每一种情况和问题,创造超常规的解决方案。
  • 使用“平行”思考技能,取代对抗型和垂直型思考方法。
  • 提高企业员工的协作能力,让团队的潜能发挥到极限。

六顶思考帽为何有效?

  任何人都有能力进行以下六种基本思维功能,这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻:

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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六顶思考帽

  但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子,因此导致我们的大量思想混乱,相互争吵和错误的决策。

  “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开,这样,我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机,先将各种颜色分解成基本色,然后将每种基本色彩打印在相同的纸上,就会得到彩色的打印结果。同理,我们对思维模式进行分解,然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考,最终得到全方位的“彩色”思考。

  黑色思考帽:黑色是逻辑上的否定,象征着谨慎、批评以及对于风险的评估,使用黑帽思维的主要目的有两个:发现缺点,做出评价。思考中有什么错误?这件事可能的结果是什么?黑帽思维有许多检查的功能,我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

  思考的真谛:通过黑色思维也可以让你做出最佳决策;指出遇到的困难;对所有的问题给出合乎逻辑的理由;当用在黄色思维之后,它是一个强效有力的评估工具;在绿色思维之前使用黑色思维,可以提供改进和解决问题的方法。总而言之,黑帽子问的是“哪里有问题”。

  白色思考帽:白色是中立而客观的,代表信息、事实和数据;努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分;使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上,要牢记三个问题:我们现在有什么信息?我们还需要什么信息?我们怎么得到所需要的信息?这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题,也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况,可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要,也可以在稍后对它进行检验。

  思考的真谛:白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据;用事实和数据支持一种观点;为某种观点搜寻事实和数据;信任事实和检验事实;处理两种观点提供的信息冲突;评估信息的相关性和准确性;区分事实和推论;明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。

  红色思考帽:红色的火焰,使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象;它既不是事实也不是逻辑思考;它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子,反射人们的一切感受。

  思考的真谛:使用红色思维时无须给出证明,无须提出理由和根据。红色思维可以帮你做到:你的情感与直觉是什么样,你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时,将思考时间限制在30秒内就给出答案。红帽的问题是:我对此的感觉是什么?

  黄色思考帽:黄色代表阳光和乐观,代表事物合乎逻辑性、积极性的一面;黄色思维追求的是利益和价值,是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时,要时刻想到以下问题:有哪些积极因素?存在哪些有价值的方面?这个理念有没有什么特别吸引人的地方?这样可行吗?

  思考的真谛:通过黄色思维的帮助,可以让我们做到深思熟虑,强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的,必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。

  蓝色思考帽:蓝色是天空的颜色,有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”,掌握思维过程本身,被视为“过程控制”;蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划,观察和做结论,决定下一步。使用蓝色思维时,要时刻想到下列问题:我们的议程是怎样的?我们下一步怎么办?我们现在使用的是哪一种帽子?我们怎样总结现有的讨论?我们的决定是什么?

  思考的真谛:蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用;集中和再次集中思考;处理对特殊种类思考的需求;指出不合适的意见;按需要对思考进行总结;促进团队做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。

  绿色思考帽:绿色是有生命的颜色,是充满生机的,绿色思维不需要以逻辑性为基础;允许人们做出多种假设。使用绿色思维时,要时刻想到下列问题:我们还有其他方法来做这件事吗?我们还能做其他什么事情吗?有什么可能发生的事情吗?什么方法可以克服我们遇到的困难?绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案,修改和去除现存方法的错误;为创造力的尝试提供时间和空间。

  思考的真谛:绿色思维激发行动的指导思想,提出解释,预言结果和新的设计。使用绿色思维,我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说,与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架,包括了不确定性的存在,可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。

  颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛,企业家要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考,创新的关键在于思考,从多角度去思考问题,绕着圈去观察事物才能产生新想法。

六顶思考帽的应用[1]

  在多数团队中,团队成员被迫接受团队既定的思维模式,限制了个人和团队的配合度,不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型,团队成员不再局限于某一单一思维模式,而且思考帽代表的是角色分类,是一种思考要求,而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色,几乎涵盖了思维的整个过程,既可以有效地支持个人的行为,也可以支持团体讨论中的互相激发。

  一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤:

  • 1、陈述问题事实(白帽)
  • 2、提出如何解决问题的建议(绿帽)
  • 3、评估建议的优缺点:列举优点(黄帽);列举缺点(黑帽)
  • 4、对各项选择方案进行直觉判断(红帽)
  • 5、总结陈述,得出方案(蓝帽)

绿色思考帽和蓝色思考帽的运用[2]

  绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的,因为绿色思考帽十分自由活跃,而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。

绿色思考帽

  想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝杈。

  绿色帽子是“活跃的”帽子。

  绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上,绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。

  1. 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物,它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。

  2. 创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。

  白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。因此,轮到绿色帽子来展开实际行动,戴上绿色帽子就必须提出建议。

  当你被要求戴上绿色帽子的时候,你就要提建议、出主意。这是一种积极主动的思考,而不是仅仅对事物做出被动反应。

  绿色帽子的五个主要用途如下:

  1.考察

  2.提出建议

  3.寻找其他的选择

  4.提出新的创意

  5.激发

  与黄色帽子和黑色思考帽者不同,绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提供逻辑理由,只要提出主意以供进一步检验就足够了。

  1.考察

  白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。

  2.提出建议

  绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议,解决问题的方案,可能的决定。戴上绿色帽子,可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候,就该戴上绿色帽子进行思考了。

  3.寻找其他的选择

  如果已经给出了一个解释,或者已经讨论了行动的方案,那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释?还能做哪些事情?在采取行动之前,绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估,那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。

  4.提出新的创意

  有的时候,我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了,或者没有可行的办法来解决问题时,就需要进行真正的创造性思考或水平思考了,这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽,那么你就是在要求他超越既定范围,提出崭新的创意。你不能要求别人一定产生出创意,但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧,以便产生出新的创意。

  5.激发

  戴上绿色帽子,我们可以提出各种试验性的主意,虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发,激发不一定要是有用的主意,激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道,从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。

  6.行动和活力

  绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前,他最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图,或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候,空白的状况需要绿色思考帽,因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。

蓝色思考帽

  想象蓝天。天空高高在上,如果你飞翔在天空,就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程:你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。

  蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子,我们都是对事物本身进行思考,但是戴上蓝色帽子,我们则是对思考进行思考。

  蓝色帽子包含以下几点:

  1.我们现在到了哪里?

  2.下一步是什么?

  3.思考的程序

  4.总结

  5.观察和评论

  戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来,以便监督和观察整个思考过程。

  1.我们现在到了哪里?

  我们现在进行到什么地方?

  问题焦点是什么?

  我们现在还要做什么?

  这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么?我们是在漫无目的地闲逛呢,还是正在努力做什么呢?

  2.下一步是什么?

  我们下一步应该做什么(在我们的思考过程中)?

  蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考,或者做出总结,或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候,就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见,这时就需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么,那就直接进入到下一步。

  3.思考的程序

  除了确定下一步该做什么以外,蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序,亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行,但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程,也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下,思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。

  蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样,蓝色帽子也为思考过程设立程序。

  4.总结

  在思考过程中的任何一点,参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。

  ★“我们现在进行到哪里了?我们走得有多远?我们能总结一下吗?”

  这个总结可能给大家带来一种成就感,也可能会显示出到目前为止大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。

  5.观察和评论

  蓝色思考帽者超越了思考过程,并俯瞰着所发生的一切。因此,蓝色思考帽者负责观察和评论。

  ★“看来到目前为止,我们一直在为会议的目标争论不休。”

  ★“我们本来是要考虑好几个方案的,可现在只讨论了一个方案。”

  ★“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。”

  蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。目前的思考行为是有效的吗?

  6.蓝色思考帽的错误用法

  在实践中,其实有很多人已经在运用蓝色思考帽,只不过他们不直接这么说罢了。但是,明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子,如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论,很容易惹恼大家,偶尔使用会更加有效。

六顶思考帽的创立者

  爱德华·德博诺Edward de Bono,生于1933年5月19日,马耳他人,法国心理学家牛津大学心理学学士,剑桥大学医学博士,从事人力开发培训工作。欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一)是水平思考(另译横向思维)理论的创立者,在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“水平思考” (lateral thinking)一词作为语言的一部分,已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》,在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“水平思考理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯(ueberroth)使用,并实现盈利1.5亿元,一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德博诺博士写过80多本书,被翻译成40多种文字,其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年;也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征,他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献,爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。

六顶思考帽案例分析

案例一:六顶思考帽的案例分析

  作为思维工具,六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括:微软IBM西门子诺基亚摩托罗拉爱立信波音公司松下杜邦以及麦当劳等等。 例如:

  德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程,随之产品开发时间减少了30%。

  英国Channel 4 电视台说,通过接受培训,他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

  英国的施乐公司反映,通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。

  芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间,而今天,通过使用横向思维,仅用了2天。

  J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。

  麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练,取得了显著成效——员工更有激情,坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

  在杜邦公司的创新中心,设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化,并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

  学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技(中国)公司人力资源部

  六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题,我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了,而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器(中国)公司培训。

案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[3]

一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题

  第一,讨论式教学的学生参与广度不够,讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的,在讨论中,也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好,善于表现自己,往往成为讨论的“活跃者”;有些学生则由于成绩及个性等原因,经常游离于课堂教学活动的边缘,很难有自我表现的机会,讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二,小组讨论的组织效率低。小组讨论时,有些好学生只顾发表自己的看法和见解,不认真听取他人的意见,更有时少数同学的讨论变为个人攻击;而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞,就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的,反而浪费学生的学习时间。

  第三,讨论离题。在课堂讨论活动中,教师往往是放手让学生构建自己的学习目标,但有时会出现这些现象:随着讨论团体的兴趣发生变化,学习目标也发生变化;讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标;团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容,导致群体成员注意力转移,团体目标发生变化等。

  第四,讨论不充分,不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的问题之一,讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法,讨论问题不够深入。

  以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现,为了解决这些问题提出了很多策略,比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等,但是,这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义,而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路,它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。

  二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用

  作为思维工具,六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用,作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析:。

  第一,六顶思考帽在讨论式教学法中的应用,较好地解决了讨论效率低,以及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中,小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中,讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台,而我们在其中难以达成一致,往往不是因为某些外在的技巧不足,而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下,六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言,每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽,各自去思考问题的一个侧面,不仅可以有效避免冲突,而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。

  因此,讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间,也可以加强讨论的深度,提高了讨论效率,减少了个人攻击。

  第二,六顶思考帽在讨论式教学法中的应用,提高了同学们的参与广度。在讨论式教学法中,我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象,同学们的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。

  假设一个人需要考虑某一个任务计划,那么他有两种状况是最不愿面对的,一个是头脑之中的空白,他不知道从何开始,另一个是他头脑的混乱,过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲,按照一定的次序思考下去,它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。

  就这个思考工具的实践而言,它会让大多数人感到头脑更加清晰,思维更加敏捷。因此,通过六顶思考帽,我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路,做好了准备,就必然会引发参与讨论的积极性和主动性

  第三,六顶思考帽在讨论式教学法中的应用,能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中,学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜,这除了与讨论的题目及组织有关外,与讨论中学生的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围,我们在同一时间只讨论问题的一个方面,只戴一顶帽子,而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行,从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前,教师和学生首先使用红色思考帽,确定需要达到的目标;其次,使用白色思考帽收集信息,使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径,使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法;再次,使用黑色思考帽找出缺点和不足;最后,再使用红色思考帽评估选择最好的办法;蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架,使我们沿着框架逐一思考,这样我们就能很好地控制我们自己的思维,而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱,学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。

  六顶帽子的思考模式,是一种因于环境与角色,发挥每个人长处,并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为,而不是力图改变人们的思想个性,不但可以用于成年人,也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力,因此它得到了广泛的接受。

参考文献

  1. 周耀烈.思维创新与创造力开发.浙江大学出版社,2008.6.第248页
  2. 爱德华·德·博诺.《教你的孩子如何思考》之绿色思考帽和蓝色思考帽
  3. 张育桂.六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[J].青海师专学报(教育科学),2009,29(4)
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评论(共68条)

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221.200.105.* 在 2007年11月8日 20:48 发表

今天又重新学习了一遍,印象更加深刻了,谢谢啊!

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无为 (Talk | 贡献) 在 2007年11月26日 18:27 发表

国内有六顶思考帽的培训机构吗?有知道的吗?

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Tigersteed (Talk | 贡献) 在 2007年11月27日 10:58 发表

就是注册太不方便了,随时都在注册

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门萨的野蛮人 (Talk | 贡献) 在 2007年11月28日 16:24 发表

感谢提供

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益友 (Talk | 贡献) 在 2007年11月29日 12:00 发表

很好一种知识

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58.49.85.* 在 2007年12月1日 14:32 发表

又认识了一种新理念,谢谢提供

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122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 发表

谁能告诉我有关此项培训的机构及联系方式吗?谢谢!

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Sammeng (Talk | 贡献) 在 2008年5月24日 19:44 发表

122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 发表

谁能告诉我有关此项培训的机构及联系方式吗?谢谢!

我所了解的一个领袖培训机构之前有过6顶思考帽子的专业培训,也许可以帮到您 QQ:237967119 联系我,细聊

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124.72.62.* 在 2008年8月17日 15:06 发表

谢谢提供

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222.64.240.* 在 2008年11月16日 17:30 发表

122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 发表

谁能告诉我有关此项培训的机构及联系方式吗?谢谢!

北京德博诺管理咨询公司 www.debonochina.com 从2007年8月份开始为德博诺思维系统在在中国地区授权的独家分支机构

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218.107.129.* 在 2008年12月12日 23:58 发表

这是个垃圾课程,没什么实用价值!

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222.82.221.* 在 2009年1月15日 07:13 发表

有了这本书,没想到看,,都用在在玩游戏上了,,,我以后会学会你的

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125.93.180.* 在 2009年2月3日 20:55 发表

经典,客观的事物,通过对客观事物的分析与整理,再与实践相结合。者难得的一本好书,德是好样的,我会是你的忠实追随者!

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Gossip Girl (Talk | 贡献) 在 2009年11月12日 15:02 发表

增加了新的案例

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学者 (Talk | 贡献) 在 2009年11月14日 09:19 发表

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Thirty0000 (Talk | 贡献) 在 2009年11月16日 11:30 发表

案例能不能再具体点儿

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218.58.70.* 在 2009年11月23日 09:43 发表

感觉不透彻,案例少了些。

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210.13.89.* 在 2009年11月23日 18:15 发表

团队学习和决策有用,主要是能组织好这个团队行为

个人的就无所谓了,个人的思考力是不能通过这种简单的方式得到提高的

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Riddick119 (Talk | 贡献) 在 2009年11月25日 11:05 发表

学习了~

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61.232.61.* 在 2009年11月26日 14:50 发表

首先,顶

呵呵,这个网站上提供的资源实在是太好了!看完确实有很多的收获。 这套模型提供给我们一种系统的思维模式,在管理学中,我很喜欢系统原理,在我们日常生活中都会用到。

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与他之 (Talk | 贡献) 在 2009年11月27日 07:47 发表

这是我最喜欢的一个网站!以后如果我成功了,一定是因为我喜欢这个网站!

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124.227.12.* 在 2009年11月27日 12:07 发表

hao

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Dan (Talk | 贡献) 在 2009年11月27日 13:52 发表

与他之 (Talk | 贡献) 在 2009年11月27日 07:47 发表

这是我最喜欢的一个网站!以后如果我成功了,一定是因为我喜欢这个网站!

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113.103.24.* 在 2009年11月28日 13:03 发表

受用了

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116.226.35.* 在 2009年11月30日 16:24 发表

幸亏这网站发现的早,不然就错过了很多好东西了。。。顶这个网站

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116.226.54.* 在 2009年12月1日 09:53 发表

这个网站的东西太好了!就是发现自己好像有太多要学,时间不够用阿!

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Wice2001 (Talk | 贡献) 在 2009年12月1日 10:43 发表

学习了,真好。用简单的语言和形式阐述了一个伟大的工具。谢谢

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60.31.199.* 在 2009年12月1日 16:31 发表

不错,又有新内容。

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59.61.181.* 在 2009年12月2日 16:19 发表

这么简单的问题,换种方式表达。

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Bake chen (Talk | 贡献) 在 2009年12月3日 09:12 发表

方法只是明确了讨论过程中什么人该放在什么角色罢了。

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123.117.52.* 在 2009年12月3日 22:29 发表

蓝色思考帽是灵魂,舵手它的掌控至关重要,有具体案例就更好了

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Cabbage (Talk | 贡献) 在 2009年12月4日 10:01 发表

123.117.52.* 在 2009年12月3日 22:29 发表

蓝色思考帽是灵魂,舵手它的掌控至关重要,有具体案例就更好了

对内容进行了补充

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LOGE (Talk | 贡献) 在 2009年12月5日 00:18 发表

确实是个好网站!学到很多东西!

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Muhoyan520 (Talk | 贡献) 在 2009年12月9日 07:28 发表

大理论

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61.53.134.* 在 2009年12月11日 10:22 发表

增加详细的在讨论式教学法中的应用实例。

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58.243.26.* 在 2009年12月13日 15:00 发表

查别的资料过程中发现了这个网站,很不错但也要正确的实际运用,最好再增加一些工作中的案例

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202.121.132.* 在 2009年12月14日 11:17 发表

案例再详细一点儿就锦上添花了。

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60.190.55.* 在 2009年12月21日 14:15 发表

学习了,不错的网站

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219.144.241.* 在 2009年12月22日 16:27 发表

xiexie

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125.89.4.* 在 2009年12月22日 16:54 发表

好网站,支持,强大中国人.

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Xujizh (Talk | 贡献) 在 2009年12月29日 11:50 发表

通过学习,感觉思考越来越有效率和质量.

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222.178.10.* 在 2010年1月2日 15:27 发表

谢谢,很清晰,很受用

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222.177.136.* 在 2010年1月5日 14:12 发表

管理理论,终身受用,我想我们处于的生活状态也是一个管理状态,不管是家庭还是工作抑或生活,都处于一下管理或者被管理的角色。

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Zhushiguo-ok (Talk | 贡献) 在 2010年2月24日 15:49 发表

顶 ~~学习中 ......

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123.116.156.* 在 2010年3月12日 15:05 发表

ding

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222.130.131.* 在 2010年3月15日 13:34 发表

帽子记不住,但是这种横向思维,一直在用。我们也有很多人都在用,可是英国人能手上升到科学理论层面上,还是不得不佩服。。

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122.100.167.* 在 2010年4月8日 06:28 发表

由六種色去記住和掌握使用方法並不難 最重要是常在生活工作中使用它 玩弄它 直到在大腦型成使用的習慣才是最重要 熟悉到像每天刷牙一樣才是 習慣的力量

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122.100.167.* 在 2010年4月8日 06:36 发表

在這也推薦另一個思維扶助工具給大家 (思維導圖)或相關軟件personalbrain mindjet brainmap 914Anson

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木熊 (Talk | 贡献) 在 2010年4月12日 22:46 发表

运用才是最关键的!!!

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112.93.50.* 在 2010年4月15日 20:23 发表

这才是最关键的!!!

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112.93.50.* 在 2010年4月15日 20:23 发表

222.130.131.* 在 2010年3月15日 13:34 发表

帽子记不住,但是这种横向思维,一直在用。我们也有很多人都在用,可是英国人能手上升到科学理论层面上,还是不得不佩服。。

不回非常

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221.235.152.* 在 2010年6月4日 15:30 发表

z路人看完后 深思一番!摸了摸头 ,感觉没事 如能助我 我必成!

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Erato66 (Talk | 贡献) 在 2010年6月6日 21:37 发表

感谢提供。。。

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180.126.219.* 在 2010年6月30日 16:52 发表

这本书还是TA帮我在他们学校图书馆借的,个人觉得是部很好的书,值得学习一下!

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Water8686 (Talk | 贡献) 在 2011年4月8日 11:39 发表

偶然發現的名詞-->才知道求知的距離越來越遠了 真該自我檢討了

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218.28.36.* 在 2011年5月10日 14:00 发表

六顶思考帽对企业管理人员提供了很好的管理工具

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Bobgogo (Talk | 贡献) 在 2011年6月15日 20:34 发表

学习了,打算在团队里面试一试

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120.32.136.* 在 2011年7月6日 11:27 发表

真的说得很有哲理,以后知道要怎么做了。谢谢

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Lihailun6 (Talk | 贡献) 在 2011年8月11日 11:42 发表

指导性很强,比中国的宏观思想要实用。

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58.255.35.* 在 2011年8月21日 08:32 发表

刚知道这个网站,非常好!努力学习!

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175.45.30.* 在 2011年9月19日 11:54 发表

謝謝你

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183.32.6.* 在 2011年11月17日 22:23 发表

谢谢!

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125.108.146.* 在 2013年6月25日 21:40 发表

123.116.156.* 在 2010年3月12日 15:05 发表

ding

真的很有用

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毛人徐 (Talk | 贡献) 在 2014年1月14日 21:09 发表

这个方法适合个人思维训练还是集体?集体的话,是不是不用性格的人代表不同的帽子?

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157.228.90.* 在 2014年3月30日 06:57 发表

2014/3/29 23:09 在写论文中,找一下参考资料。 这个网站很好,我很喜欢

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183.11.242.* 在 2014年5月29日 14:13 发表

我们中国的小孩子们什么时候也可以学习六顶思考帽的课程呢

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218.11.72.* 在 2014年8月1日 15:37 发表

很实用的思维工具。

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爱无所畏 (Talk | 贡献) 在 2014年12月1日 18:42 发表

非常好,学习了

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