削减成本

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削减成本(Cost-Cutting)

　　削减成本是指优化企业内部的管理、生产、研发、销售等流程，而不是减少生产，或偷工减料。

　　1.管理好成本的结构。

　　正确的信息能够使管理者作出正确的决策。管理人员只有掣握了企业的现实状况，才能评估和挖掘企业的成长机会，更好地运用成本管理的原则和方法。在成本管理方面应当认清哪些是生产成本，哪些是营销成本、服务成本和后勤成本，不仅要对构成企业运作流程的每项活动进行成本分析，还要从各项活动之间联系的高度审视企业成本，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要进行分析。

　　2.找出最适合企业开展的业务。

　　企业应该关注其拥有的资产，确定哪些资产对于企业的成长是有帮助的，卖掉那些无用的和闲置的资产去再投资。企业还应当挖掘资产的潜在价值，例如销售或出租那些没有使用的专利权、版权、商标权或其他智力资产等，把资产充分利用在核心竞争力上。对于非核心的但又占用大量资产的业务，应当根据成本效益原则外包出去，享受专业化的服务。这样，可以避免资源的分散和浪费，提高资产利用率，发挥企业的竞争优势，增加企业的专业化水平。

　　3.保留人力资本。

　　在经济低迷时期，管理者应当引导员工关注自己的工作，要对企业忠诚。大面积的裁员会严重地削弱雇员的忠诚度、增加员工的流动率，还有可能使得一些人才流失，而根本达不到削减成本的目的。此外，一些职员往往与客户保持了良好的关系，解雇他们同时意味着公司失去了客户， 显然这种裁员方式短期内能使公司的成本有所下降，但从长期来看，它最终将使公司的生存陷于危险境地。

　　4.维持良好的顾客关系。

　　不管经济状况如何，客户的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企业想通过减少为顾客的服务来削减成本，就要知道如何处理好与顾客之间的关系。错误地管理顾客关系会赶走一部分顾客， 当然一定程度的与顾客的摩擦是无关紧要的，因为可能损失的是那些边缘顾客。但是由于获取新顾客的成本通常是维持老顾客的成本的5倍，所以企业应当分配资源来加强与他们最好的顾客的关系。因此，企业应了解它们的每一位顾客，区分优质顾客和劣质顾客，从中决定哪些顾客对企业是最有价值的，从而改善与优质顾客的关系状况。

　　5.建立良好的供应商关系。

　　供应商对企业的运作是很关键的，差的供应商可能会使企业的业务中断。在经济低迷时期，供应商往往会出现经营上的困难，如果他们不能生存了，也会给企业造成很大的影响。因此，识别具有伙伴关系的供应商，并在经济萧条时给予这些供应商大力的支持，当经济复苏后，也必然会得到对方的回报。

　　6.降价。

　　企业通常在削减成本的同时也采取降价的措施。降价可能会在某一时期提高企业的销量，但是，这也可能会损害企业的品牌。市场能够很快地接受企业的低价格，但是将来要提价就很难了。企业应当确保他们的产品和服务的价格反映市场的现实，而不能人为地乱降。降价还有可能引起同行的连锁反应，引发价格大战，这势必对整个行业发展造成不利。在降价的同时，还应当在产品的设计、生产和销售上有所革新，以弥补降价所减少的那部分利润。

　　7.逆向投资。

　　在经济不景气时期，企业通常考虑的是裁员， 但是有一种逆向的雇员的方法似乎能给企业带来更大的利益。因为在不景气的情况下，各企业对于人才的竞争较弱，企业可以通过较低的成本获取高知识、经验千富、有才能的人。同样，在经济低迷时投资于技术，企业也能获得低价和更加优惠的合同条款。以香港电信公司为例，1997年10月，该公司面临着很高的不确定性，经济处于衰退期，公司以低廉的价格买到了自己需要的资产。1998年1月，其收购了一家无线运营的竞争对手)——太平洋网络电信公司。3月，该公司推出面向价格弹性敏感的顾客群体的低端服务，这一举措是对其已有的高端无线服务的补充。1998年还收购了第二大服务提供商Star Intemet。这些收购活动扩大了公司的客户群，加强了对发展迅速的事业领域的控制能力。因此，在经济衰退时期开展这些活动，可以增加公司在讨价还价方面的筹码。

　　8.合理分配资源。

　　减少浪费和无效只是成功的一半。企业最终的目的不是为了降低成本，而是为了企业的生存和发展。降低成本所带来的节约必须用来投资于优化使用有限的资源。例如，当企业有多种产品时，应当分析不同产品的获利能力，对于那些获利能力低的边缘产品就应当减少投入，而将节约的资金投资于有利产品的促销上，通过增加有利产品的销量来提高利润。

　　9.提高技术力量。

　　当企业对资本投资非常谨慎的时候.管理人员发现投资于新技术能够使企业在采购、销售、人力资源、生产和其他领域减少低效和降低成本。科技是第一生产力，如果在技术上落后于其他的企业，那么也就丧失了自身的竞争力。

　　障碍一：难以辨识关键能力。

　　当管理层发现必须迅速采取成本控制举措时， 通常是因为他们没能清楚地判断出资产的重要性排序。甚至那些市场重点突出的企业， 有时也会对产能产生错误的评估。当他们专注于从某个业务结构或部门来估算产能的时候，却失去了整体的系统的眼光。

　　也许你的公司有上百种的不同资产，但不是所有的资产都能为你带来盈利，你必须对此有清楚而完整的见解。

　　在某一业务或部门上投人大量的资金，未必会带来最终的整体成功。为了避免这种盲目的投资，辨识清楚企业的关键能力，企业的核心团队必须制定重点突出的计划， 并仔细思考以下七个问题：市场是如何变化的? 将会如何变化? 最显著的市场趋势是什么? 这种趋势将会如何影响企业的关键领域?现今市场上正在成功的企业是谁? 他们如何获取优势? 这些优势如何被不停变动的市场所改变?我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么? 如何利用这些与众不同的优势?我们是否够能够持续盈利? 市场需要我们具备什么样的能力?我们需要什么样的能力来获取成功? 我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础?我们的哪部分资产可以跟这些能力相匹配? 哪些不匹配?为了顺应市场， 我们需要做哪些改变? 我们怎样可以最大程度地利用自已的能力?

　　障碍二：根据短期业绩决定资产组合。

　　在经济形势不好的环境下，将正在运转的业务剥离， 尤其剥离曾为企业创造过丰厚利润的业务， 有一定难度。按照传统的方法，人们按照每项业务的各方面业绩表现， 比如市场份额、增长性和利润率来判断业务的好坏。

　　这些衡量指标强调的只是目前的业绩， 仅仅着眼于此， 会使你缺乏对不断变化的未来的抵抗能力。更糟糕的是，有些企业甚至根据过去的盈利性来做决策， 而不是考量其能否为企业创造价值， 促进企业的不断成长。

　　企业需要思考， 在现有的业务模式中， 哪些资产是与企业的核心能力最契合的。就算你暂时还不能处理或者出售掉那些需要剥离的资产， 通过这种强制性的探讨， 你将能慢慢地灌输一种新的思想，谨慎地控制支出。

　　障碍三：认为成本缩减难以在短期内实现。

　　当企业宣布变革之后，真的会改变很多，管理层需要保持积极和乐观，别被紧迫的经济环境吓得不敢制定战略。如果你认为时间紧到没有时间制定战略，那么你的崩控制就会缺乏战略性。有战略和扭战略会有非常显著的不同。是的，你可能会犯错，并且会为错误付出代！但没有战略，损失将会更大，因为你可能会把每项业务的产能都进行减少。不要偷懒沿用以前的战略，当今世界经济环境已经发生了变化，瞬息万变，只有适时地对企业能力有了解和把握，才能迎来成功。

　　障碍四：认为公司各方面都是世级。

　　很多公司往往容易认为自己非常优秀，从而与竞争对手盲目攀比， 导致公司一再膨胀。我们的建议是，留心对手的举措，但不要让其取代对企业关键能力的认识和打造。没有公司需要各个方面都达到世界一流。努力辨别企业最关键的能力建立与之相契合的资产组合。发现他的能力之后可以进行适当投资或培育，但其他的则需要控制和削减成本，以确保每分钱都用在刀口上，也就是满足到客户的需求上面。