人才流失

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人才流失的影响

  对企业而言,一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的,既有有形的,也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲,一个优秀员工离职以后,企业要被迫支付以下成本

  首先,良好的团队因某些核心员工离职而遭到破坏,执行中的任务因此被迫中断,企业经营效率大大降低;

  其次,优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者,其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会;

  另外,某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源,同时还影响在职员工的情绪,极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是,企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比,若是集体式的跳槽,对企业来说则很有可能是致命性的打击,如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机,原因也就在这里。

人才流失的特点

  1.人才流失成为一种常态

  随着经济全球化和技术革命的进一步拓展,市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后,人才的竞争又是重中之重。大量跨国公司在扩张过程中实行的都是人才本土化战略,他们登陆中国的第一步便是挖人。同时,本土崛起的民营高科技公司发展迅猛,对人才的渴求也非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺大战。在未来相当长的一段时间内,人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

  2.人才流失频率越来越快

  某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才,因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性,永远是各个企业争夺的对象;另一方面,他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向名牌企业,其频率也越来越快。

  3.人才流失呈现“集体”意识

  近来企业人才流失的最大特点莫过于核心员工的“集体跳槽”,如北大方正助理总裁周险峰率30多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波,而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种现象的增多,其背后的原因也值得我们认真思考。

人才流失的危害

  人才流失带给企业的危害,是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职,带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职,带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时,人才流失到同行或竞争对手方面,对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失,市场被对手所侵占,企业因此在和对手的竞争中失去优势。

  对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷,员工平时情绪积累较严重,就有可能发生员工集体离职潮,祸及企业全面。

  企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等,以及人才重置成本,是企业必须承受的。国外的研究表明,在人才流失后,重新招聘和培训人员替代,其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。

人才流失成因分析

  1.个人原因

  因个人原因离职的员工,其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板,在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术,一旦目的达到,他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

  2.组织原因

  从组织方面讲,导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

  3.外界原因

  一般来讲,各公司流失的优秀人才并没有转做他行,其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手,因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性,其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此,公司培养的优秀员工,如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐,后者为吸引这些优秀人才加盟,往往开出优厚的条件加以猎取,这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

  由于老板指手画脚的干扰和约束太多,事事要听老板使唤,样样要看老板脸色,导致这些受聘的职业经营管理者根本没有在职权范围内的决策权和处置权,没有对自己员工的雇用、加薪、降职、解聘的控制权。用一位在一家兄弟俩控股的生物医药制品公司仅做了半年执行总裁的经营管理者的话说,就是“在毫无安全感和成就感的情况下只好走人,如果不离去,自己就会变为失去职业经理本质的人。”

人才流失总体水平的衡量

  对一个企业中人才流失的判定,首先是衡量人才流失的总体水平。根据以上对人才流失的界定,一个企业人才流失的总体水平取决于企业内的人才流动总体状况,以及企业的人才流动合理限度这两个方面。

  企业内人才流动的总体状况,可以利用以下两个指标来衡量:

  1.总流动率。总流动率反映的是在一个特定的时期内(一般为一年),组织内总的流动人数与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:

  总流动率=(总流动人数/平均员工总数)×100%

  总流动率是反映组织内人才流动总体情况的指标,它不能区分人才流动中的可避免流动和不可避免流动这两种不同情况,因此在衡量人才流动总体水平时还须使用反映可避免流动状况的指标。

  2.可避免流动率。可避免流动率反映的是在一个特定的时期内(一般为一年),组织内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:

  可避免流动率=(总流动人数-不可避免的流动人数)/平均员工总数×100%

  在这项指标中,总流动人数减去不可避免的流动人数为可避免的流动人数。其中,不可避免的流动人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的流动。可避免流动率是测量人才流动状况的一个优良指标,因为它反映了可以被消除的人才流动部分,代表了组织通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的那部分人才流动。

  作为一个企业的人才流动合理限度,它是一个相对的概念,是与企业所在行业或其他同类企业的平均人才流动水平相比较而言的。因此,一个企业人才流动的合理限度,就是所在行业或其他同类组织的平均人才流动水平。一个企业的人才流动如果超过所在行业或其他同类组织的平均水平,超出部分就可视为人才流失。

  显然,一个企业的总流失率越高、特别是可避免的流失率越高,企业的人才流失情况就越严重。

  但是,对于企业的总人才流失率的高低,有一点需要注意,如果没能保留住高效率的员工,低流失率可能还不如高流失率。因此,要准确判定组织的人才流失状况,不仅要对人才流失的总体水平进行衡量,还要从结构上对人才流失进行衡量。

人才流失的结构性衡量

  对于任何企业,人才都有其结构,不同的人处在不同的层次上,发挥着不同的作用。因此,不同层次人才的流失状况对企业人才流失状况的影响是不一样的。对人才流失的衡量,不仅要衡量人才流失的总体水平,而且还要从结构上对人才流失进行衡量,这样才能对企业的人才流失状况作出更准确的判定。

  在美国一本名为《人才管理手册》(The Talent Management Handbook)的书中,把组织中的人员按其所发挥作用的不同分为四类,并通过统计分析确定了他们在组织中所占的比重。第一类为超级员工 (Superkeeper),他们占组织人员总数的3%~5%;第二类为重要员工(Keeper),他们占组织人员总数的20%-25%;第三类为基本员工(Solidcitizen),他们占组织人员总数的70%左右;第四类为问题员工(Misfit),他们占组织人员总数的5%左右。这种对组织中人员结构的划分,大致符合帕累托曲线(V.Pareto),也基本符合大多数组织中人才分布的状况。由于这四类人员在组织中所发挥的作用不同,因此他们各自的流失状况对企业的人才流失总体状况的影响是不同的。在对企业人才流失状况进行衡量时,必须针对这几类不同的人员分别进行衡量。

  超级员工是能获得极高效益的人,他们对企业的竞争力影响极大,没有他们组织就不能成为优秀的组织,企业绝不能失去他们。因此,对于超级员工,他们流失率的高低对企业的总体人才流失水平具有极大的影响,在衡量企业人才流失水平时,必须极大地关注这部分人员的流失情况。如果超级员工的流失水平相对较高,意味着企业的实际总体人才流失水平远远高于所测得的总体人才流失水平。重要员工的绩效超过平均水平,他们能帮助其他员工提高绩效,是形成组织竞争力的重要部分。因此,对于重要员工,他们的流失率的高低也对企业的总体流失水平具有重要的影响,在衡量企业人才流失水平时也要特别重视这部分人员的流失情况。如果重要员工的流失水平相对较高,意味着企业的实际总体人才流失水平在一定程度上高于所测得的总体人才流失水平。基本员工能达到企业所要求的绩效水平,他们对企业的竞争能力具有影响。但基本员工的流失率与企业的总体流失率通常保持在相同的水平上,也就是说,基本员工流失水平的高低不会带来实际总体人才流动水平与所测得的总体人才流失水平的差别。问题员工的绩效低于组织所要求的水平,他们对组织的竞争力具有负面的影响,是组织希望离开的人。因此,问题员工的流失水平与组织的总体流失水平按相反方向变化,也就是说, 如果问题员工的流失水平相对较高,意味着企业的实际总体人才流失水平低于所测得的总体人才流失水平。

  因此,如果从结构上对一个企业的人才流失状况进行衡量,就要从结构上或者人才类别上与所在行业或其他同类组织进行比较。当企业的总体人才流失水平与所在行业或其他同类组织相当时,如果超级员工流失率高,则意味着更高的实际总体人才流失水平;如果重要员工流失率高,也意味着较高的实际总体人才流失水平;基本员工的相对流失水平对实际总体流失水平基本没有影响;而问题员工的较高流失水平则意味着较低的实际总体流失水平。

进行人才危机管理

  针对人才流失危机形成及其发展特点,人才危机管理可分为三个阶段:危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键,因为它能以最小的代价避免最大的损失,危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织,制定相应危机处理计划,实施危机预警分析和调控,努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发,企业则要迅速进入危机处理阶段,启动危机处理程序,实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后,危机管理并没有随之结束,企业还必需对人才流失危机进行评估和总结,进行危机事后管理。三个阶段相互联系,缺一不可。下面,笔者分别对各个阶段展开论述。

  (一)危机预防

  1.人才危机意识的培养

  企业要想进行卓有成效的人才危机管理,最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时,高素质的人才永远是稀缺的,永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言,能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败,企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”,营造以“人本主义”为核心的企业文化,承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉,而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系,实施有效激励,积极开展员工培训,帮助员工发展个人职业生涯,使员工个人发展和企业发展相协调。

  2.人才危机管理计划的制定与培训

  人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机,企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容:(1)危机管理小组的构成;(2)危机处理的基本原则;(3)危机处理方案;(4)危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订,依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性,该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位,目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后,还应针对该计划进行培训和模拟演练,如某一部门核心员工离职后,危机管理小组如何实施沟通管理,如何启动人才储备寻找继任者,如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代,企业在培训过程应取得他们的理解和支持,让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度,而不是怀疑某人即将离职。

  3.建立人才危机预警管理系统

  人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断,并做出警示和调控的管理活动,它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统,关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标,如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后,实施对这些指标的日常监控,一旦它们偏离正常安全范围,系统立即发出预警信号,随后危机管理小组马上展开分析调查,弄清问题出现的原因并评估其影响程度,然后在此基础上做出相应的管理决策,是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题,从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

  (二)危机处理

  1.危机沟通管理

  危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位,实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同,危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后,企业应真诚地同其交流,了解他们离职背后的真实原因,是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题,看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决,公司应予以体谅,并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时,员工(尤其是核心员工)离职后,企业应即时披露相关信息,公布事实真相,并表明公司的态度和立场,避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑,将信息发布权牢牢掌握在自己手中,从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

  2.空缺职位的填补

  人才流失危机发生后,危机管理小组应马上启动人才储备,迅速物色合适人选以接替离职人员,从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成,一个是企业内部在职员工,另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上,根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位,可建立外部劳动力市场储备,在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位,则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中,可通过岗位轮换,使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位,打破部门及岗位间的横向隔阂和界限,一来使员工具备一专多能,二来使工作丰富化。同时,针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量,一来防范人才流失危机,二来发展了员工职业生涯。通过这些措施,有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

  3.危机损失的控制

  人才流失对企业而言损失是多方面的,其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源,如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言,这些资源极其宝贵,因此,人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施,防止这些资源的流失。首先,要加强学习型组织的培育,积极开展培训,促进员工之间的相互学习和交流,使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内,不因个别员工的离职而流失;其次,运用法律手段保护企业的合法利益,如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议,防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源;另外,建立专门的信息数据库,将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案,确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后,即使员工离职,只要企业还牢牢控制这些资源,人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

  (三)危机事后管理

  任何危机都具有双重性,即带来危害的同时,也包含了机遇,人才流失危机也不例外。

  美国著名危机管理专家诺曼·R·奥古斯丁指出,危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此,人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

  1.改善组织管理

  人才流失危机控制后,整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程,对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言,危机也是一次难得的学习机会,借此契机,公司可以进行大刀阔斧的改革,如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等,通过这些措施,一来使组织结构更加合理,人力资源管理职能更加健全;二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展,使其对公司充满信心。另外,要对危机处理的得失进行评估,在此基础上总结经验教训,使企业人才流失危机管理机制更加完善。

  2.离职员工管理

  员工离职之后,企业还必需跟踪管理,尤其是对于那些核心员工。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的管理,因为这些“跑了”的人还可以成为资源,如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务,而且一旦时机或条件成熟,他们很有可能重新回到公司的麾下,因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明,雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半,而且离职员工因对业务较熟,其工作效率通常比新人高出40%左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司,它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网,当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时,他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通,企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等,通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流,适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归,或者使其成为公司的商业伙伴,从而继续为公司做贡献。

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