绩效考核

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绩效考核(Performance Assessment)

目录

什么是绩效考核

  绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作,需要做大量的相关工作。首先,必须对业绩考评的涵义作出科学的解释,使得整个组织有一个统一的认识。

  绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

绩效考核的起源

  绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升

  西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。

  文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

绩效考核的种类[1]

  1.按时间划分

  (1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

  (2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。

  2.按考核的内容分

  (1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。

  (2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。

  (3)结果导向型。考核的重点是工作内容工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

  3.按主观和客观划分

  (1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。

  (2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。

绩效考核的原则

  1、公平原则

  公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

  2、严格原则

  考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

  3、单头考评的原则

  对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。

  4、结果公开原则

  考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

  5、结合奖惩原则

  依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

  6、客观考评的原则

  人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

  7、反馈的原则

  考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

  8、差别的原则

  考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

绩效考评的基本原则

  (1)客观评价原则。应尽可能进行科学评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。

  (2)全面考评的原则。就是要多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位地进行立体考评。

  (3)公开原则。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。

  (4)差别原则。考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。

  (5)反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人,否则难以起到绩效考评的教育作用。

企业绩效考核有效性的影响因素[2]

  1.绩效考核定位模糊

  所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中,许多企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多,犯“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触。

  2.绩效指标缺乏科学性

  选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的,也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。

  3.绩效考核的主观性

  健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据,但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差,常见的如;晕轮偏差,即以偏概全,“部分印象影响全体”;类己效应,对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应,硬套。两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发,或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;近因效应,不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

  4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制

  绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性,加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感,降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。

绩效考评的过程

  员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段:第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础,职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

  第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说,员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面,由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录,并确定在不同的指标上的成绩水平。

  绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定,确定最后的评价等级,并指出其优缺点和制定改进方案。

绩效考评的形式

  1.按考评时间分类

  按考评时间的不同,可分为日常考评定期考评日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。

  2.按考评主体分类

  按考评主体的不同,可分为主管考评自我考评同事考评下属考评

  (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

  (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

  (3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

  (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。

  (5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。

  3.按考评结果的表现形式分类

  按考评结果的表现形式的不同,可分为定性考评定量考评定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

绩效考核的方法

  一、写实考评法

  二、绝对考评法

  三、相对考评法

  其主要方法如下:

  1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

  2、交替排序法Alternative Ranking MethodARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

  3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

  4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

  5、关键事件法Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

  6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

  7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润销售额成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

绩效考核的误差

  1、考评指标理解误差

  由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:

  1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;

  2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;

  3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。

  2、光环效应误差

  当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应

  3、趋中误差

  考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。

  4、近期误差

  由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

  5、个人偏见误差

  考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

  6、压力误差

  当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。

  7、完美主义误差

考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。

  8、自我比较误差

  考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。

  9、盲点误差

  考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。

绩效考核案例分析

案例一:绩效考核在档案管理工作的作用[3]

  近年来,我国档案事业步入了新的发展时期,各级党政、事业、单位及机关档案管理部门,通过对各类档案、资料收集、整理、鉴定、保管、统计和现代化技术的运用,使档案在处理历史遗留问题、反映历史沿革等方面所起的作用越来越明显,社会各项事业对档案信息资源的需求日益增大,档案工作从传统的档案实体管理方式向全面的档案信息管理和档案信息服务方向转变, 已成为一种必须的趋势。但作为企业,档案管理工作因无法直接给企业带来经济效益,而容易被忽略或不给予足够的重视,往往“直到用时方恨少”,感觉档案管理工作重要的时候才强调一下,领导不重视,部门和个人更不重视,企业档案管理部门处于在夹缝中生存的尴尬状态,不要说档案信息资源的开发利用,就连最基本的收集都成为一个难题,在档案资料的借阅上也经常出现“有借无还”的事情,而档案管理人员却因没有制约权而束手无策。随着档案资料在企业改革发展、经营、管理、安全及地区关系方面的利用效果愈加明显,使档案管理工作得到日益重视。本文试在档案工作实施绩效考核方面结合本单位情况,阐述个人的一些看法。

  一、档案工作实施绩效考核的意义

  绩效考核是现代企业管理模式的主要方式,是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制,实行科学的评价体系,对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,从而促进改善职工的工作行为,充分发挥职工的潜能和积极性,以求更好地达到工作目标。

  科学规范的管理档案,是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。档案作为历史的真实记录,在企业管理各项活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用。将档案工作纳入绩效考核管理,可加大档案工作的督导落实力度,对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。主要体现在五个方面:一管理作用。通过考核办法的制定和落实,可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准,在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。二激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣,改善调整档案及相关人员工作行为,促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。三导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准,以考核标准规范工作行为,确立档案工作方向。四监控作用。通过绩效考核,对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评,获得反馈信息,可有效促进调整和改进档案工作。五约束作用。将档案工作纳入绩效考核,与奖罚挂钩,可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用,促使其不得不干。同时,也是对档案工作人员的约束,借阅人员工作的好坏也可以提出,并可进行考核奖罚。

  二、建立完善档案管理的责任体系

  以绩效考核为平台推进档案工作的责任化管理,目的在于“分解目标、落实责任”。也就是将文件资料的形成、积累、整理、立卷、利用工作,纳入科研、生产、基本建设等单位的工作计划,纳入领导工作议程,纳入有关人员的岗位责任制,将档案工作责任落实到档案室及各相关人员,可有效提高有关领导和人员的档案意识。通过实施目标及过程考核,达到实现档案工作科学化、规范化制度化管理的目标。

  在档案工作责任体系中,将档案工作纳入相关工作流程当中,起到相互监督与联系的作用。例如,在外购设备仪器或引进项目时,机关部门以书面通知档案管理人员参加验收,并由档案管理人员会同专业人员对文件材料进行验收,由设备采购人员负责收集整理,在设备开箱验收起或安装调试一个月内向档案部门归档。文件材料不齐全、验收单上无档案人员签字,财务部门不予办理款项支付手续。通过此种方式,可极力避免原始资料的丢失和遗漏,易于收集第一手资料,亦无形之中对机关管理部门和人员施加必须保证资料齐全和及时上交的压力,对档案管理工作的第一步一收集的完整性奠定了坚实的基础。综上所述,通过档案工作责任体系的建立,降低了档案室工作的被动性,促进达到档案工作各方面规定要求,减少催交档案资料等环节,提高了工作效率。

  三、做好档案工作的流动性管理

  档案部门的主要任务是档案材料的整理、管理、投放、传递和周转,是一个流动性的管理过程。档案管理的根本目的在于档案利用,工作的最基本要求是保护好档案资料的完整性。要确保参考价值的文件保存完好以备利用,绩效管理就要有的放矢,把握好两个方面重点,一是文件资料归档,二是文件资料借阅,也就是一个“进”和一个“出”两个环节。

  对档案资料的流动性管理上,通过绩效考核可切实起到约束和监督、利用和保护的作用,重点突出严格性、规范性、时限性,以及对档案人员和其他人员的双方管理,保障档案工作的顺利开展。例如,归档的文件材料的质量是档案质量的先天因素,如归档的文件材料应为原件、载体和本身应符合耐久性要求等,因此,在文件材料归档前,档案室人员要严格检查归档文件材料是否符合归档要求,对于未按照归档材料规定及未达到规定要求的,每条扣 分(本分值与该单位部门及人员的绩效工资挂钩),并采取适当措施进行改正;对违反借阅制度,不按期归还档案或资料者,档案管理部门将下发档案、资料催还通知单,在规定期限内强行收回,每延误一天扣绩效分,直至归还所借档案。总之,切实抓好档案资料的“进出口”,是保证档案资料的完好再利用的重点。

  四、促进档案工作发展

  档案工作实施绩效考核,是为了适应企业发展形势需要,对档案工作作出适时和全面的评价,查找工作中的不足,发现与规范要求的差距,以寻求更为有效的服务新途径,提高档案利用的质量和水平,更好地发挥档案的作用,在企业创造效益的同时,促进档案事业的发展。

  档案意识是制约档案事业发展得关键性问题。绩效考核工作的开展,可有效促使企业职工转变档案观念,更好地认识档案工作的重要性。在日常工作中,绩效考核作为管理手段,“提醒”资料积累者主动把材料上交档案室。档案室在规章制度的“指引”下,对档案进行科学系统管理,把“死”档案变成“活”档案,单位或人员需要时随时提供,充分发挥档案的使用价值。实践证明,绩效考核贯穿于档案管理工作各个环节,与经济利益挂钩,严格考核,可有效规范档案工作行为,引领单位部门或机关人员强化档案意识,提高档案工作的主动性和档案利用的质量及水平,为档案事业的各项工作发展打下坚实的基础。

案例二:绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用[4]

  随着经济全球化和我国加人WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用,以及绩效考核中存在的问题和原因分析,讨论了克服绩效考核误差人力资源管理的影响,以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。

  一、人力资源绩效考核的内涵和作用

  绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

  二、绩效考核中存在的问题

  矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公布,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。

  在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。

  目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

  三、克服绩效考核误差对人力资源管理的影响

  针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力

  1.科学分析

  只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。

  2.制定合理的绩效标准

  选择合理的考核方法,经过分析明确该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。

  3.选择合理的考核方法

  合理地选择考核者和多方面获取考核信息,在选定考核者时,需要遵守以下原则:

  ① 代表性原则。

  对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和员工代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。

  ② 公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。

  ③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。

  要真正把绩效考核落到实处,矿山企业在实体设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和薪酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞争力。

参考文献

  1. 人力资源管理.第五章 薪酬设计与管理.第三节 薪酬设计的程序与方法.北京劳动保障职业学院
  2. 李江峰.企业绩效考核有效性研究.学术交流.2006年3月总第144期第3期
  3. 于娟.浅谈绩效考核在档案管理工作的作用[J].《中小企业管理与科技》.2010,31
  4. 郝睿娟.绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用[J].《煤》.2010,10
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评论(共71条)

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124.237.84.* 在 2009年1月1日 08:34 发表

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222.125.195.* 在 2009年1月6日 12:34 发表

hao

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60.10.195.* 在 2009年2月13日 18:44 发表

很不错,可以学习一下。

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122.225.16.* 在 2009年4月8日 11:14 发表

看了一个上午了很不错啊,

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116.4.98.* 在 2009年6月5日 09:31 发表

很不错,学习学习

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120.92.249.* 在 2009年6月23日 12:04 发表

很好,学习!

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85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:35 发表

太复杂了。 企业管理,是西方的文化。我们东方,没有相应的文化背景支持。而至于中国企业,唉,不好意思,做不了。

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85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

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122.234.69.* 在 2009年7月5日 15:02 发表

非常好

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125.46.89.* 在 2009年8月25日 11:27 发表

非常全面,汲取精华,去其糟粕即可。

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218.1.21.* 在 2009年8月31日 10:35 发表

不错的,请问这里的书库可以下载吗? 我想放在电脑和手机中,做成离线版本。

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124.77.128.* 在 2009年8月31日 19:33 发表

不错

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202.105.139.* 在 2009年9月1日 14:46 发表

很不错!!!

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Ly6187 (Talk | 贡献) 在 2009年9月16日 10:47 发表

讲的比较具体。谢谢

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218.13.238.* 在 2009年10月14日 08:52 发表

绩效考核的奖惩有没最大规定?比如最多占工资的百分之几?我们老板完全就是用绩效考核当借口,来扣我们的工资,而且一扣就是几百,本来才两三千的工资被他这么一扣所剩无几了,这样的情况应该怎么办?

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218.13.238.* 在 2009年10月14日 09:15 发表

"据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。凡是中国企业,就做不了西方管理。凡是中国菜,就搞不了标准化。也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?"写的好.我所在的公司.老板就强调要搞绩效考核,但是一直没有考核标准.太难为去搞的人了.请支招呀

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222.74.59.* 在 2009年10月15日 15:30 发表

参考借鉴

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61.177.60.* 在 2009年10月22日 09:52 发表

"据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。凡是中国企业,就做不了西方管理。凡是中国菜,就搞不了标准化。也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的

真是与我心有戚戚焉,非常精典

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218.22.28.* 在 2009年10月30日 15:54 发表

不错,但.....

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Hnoju (Talk | 贡献) 在 2009年10月30日 17:11 发表

218.22.28.* 在 2009年10月30日 15:54 发表

不错,但.....

不足之处,欢迎您参与完善,MBA智库是可以自由编辑的,您只要轻松的注册成用户就可编辑

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125.93.119.* 在 2009年11月14日 08:17 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

认可!!!!!!台资的管理从很大程度上延续了日资的管理。他管理有一样比较明显,那就是-标准化。说真的,大陆的管理主要还是在管理“人”方面上,但是外资的包括台资的企业管理的是“制度”。虽然说中国人的企业就应该按照中国人的文化和思维去管理,但这已经暴露出不少的弱点,比如国企破产倒闭,机关单位人员纪律涣散。

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221.12.121.* 在 2009年12月17日 14:30 发表

认可!!!! 有道理在国内最实用的方法,就是用中国式制度去管理中国企业。

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61.153.30.* 在 2009年12月29日 09:13 发表

我们中国经济取得了一点成绩,就否定西方的管理思想,我们中国的企业管理还须向西方学习的东西还很多!很多企业急于推行一些管理方法,不是方法不好,而是我们还不具备该管理方法的行运环境。若有不当之处,请多量解!

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221.237.186.* 在 2010年1月11日 11:44 发表

不能这么说,很多西方的管理理论都很有用的。关键在于执行和贯彻!。现在很多企业都是三分钟热血,贵在坚持啊!就像做人一样,道理都明白,可是有谁能把一个简单的道理坚持住那。

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61.183.134.* 在 2010年1月11日 15:23 发表

关键在于执行和贯彻!是的深有体会,执行不下去就会失败

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Scisun (Talk | 贡献) 在 2010年1月28日 16:00 发表

我也是感觉考核的指标很难量化,有些岗位也是很难找出关键绩效指标出来,目前我也是因为些事在痛苦之中挣扎,哪位前辈可以指导一下,不胜感激! 邮箱:oyangok2007@126.com

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116.113.40.* 在 2010年2月19日 16:25 发表

一千个人有一千个哈姆雷特,中国人的上进心还是很强的,可是自尊心更强,但不能为了维护自己的自尊就全盘否定西方的管理思想,天下文章一大筐,看你会抄不会抄。绩效考核就不可能有一个统一的模板,大家从事的行业就不一样,只能给你一个方向,只要方向科学合理,那么聪明的中国人,这些就够了,我们不是西方,西方也不会是我们!83390751

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116.226.81.* 在 2010年2月24日 17:33 发表

那位做绩效考核,希望可以交流!396955030

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222.64.4.* 在 2010年4月7日 17:06 发表

看台湾人的又是模仿,每个企业其实都该看自己,研究自己,行业,地方都不一样的。也希望中国的经济学家能探索出一条属于咱们特殊体制下的方法。59205753

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218.62.104.* 在 2010年5月21日 13:20 发表

可以辩证的看,照搬不可以,个别部门可以做

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120.32.172.* 在 2010年5月27日 11:27 发表

都在人力资源书上

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116.232.196.* 在 2010年6月25日 07:37 发表

很好,对绩效考核内容解析很透彻

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58.49.59.* 在 2010年8月11日 13:49 发表

KPI和平时表现的比重很关键

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122.240.132.* 在 2010年8月14日 09:06 发表

看后深有体会,直命其中要点,应该好好学习并运用于实践中。谢谢!

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222.173.95.* 在 2010年9月17日 15:44 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

不是没有,是你不知道~

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222.173.95.* 在 2010年9月17日 15:46 发表

大家有进行绩效考核的吗?我们可以交流一下~ Email:ludi19860808@yahoo.com.cn

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221.213.11.* 在 2010年10月23日 13:48 发表

嗯~学习

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119.52.65.* 在 2011年1月26日 19:19 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

说的好!中国,一个让人既兴奋又失落的“变态”社会。

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陌。 (Talk | 贡献) 在 2011年4月12日 21:45 发表

什么时候能够把剩下的补全了就完美了

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Yixi (Talk | 贡献) 在 2011年4月14日 11:26 发表

陌。 (Talk | 贡献) 在 2011年4月12日 21:45 发表

什么时候能够把剩下的补全了就完美了

添加了新案例,希望对您有帮助!

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121.28.69.* 在 2011年4月23日 07:41 发表

这是一个非常好的、没什么实用价值的文本

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Yixi (Talk | 贡献) 在 2011年4月25日 12:47 发表

121.28.69.* 在 2011年4月23日 07:41 发表

这是一个非常好的、没什么实用价值的文本

MBA智库百科是可以自由参与的百科,如有发现错误和不足,您也可以参与修改编辑,只要通过网页右上角的创建新帐号,创建用户名后即可参与,期待您的加入!~

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Sunqi15 (Talk | 贡献) 在 2011年8月5日 09:01 发表

不错,学习一下!

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182.37.76.* 在 2011年9月1日 10:26 发表

都是马列主义,苏联的革命方式在中国就行不通,东西都是好东西,但是不能死板硬套,还是要根据自己的情况,走适合自己路。中国企业不是执行不了,而是缺少有魄力能去钻研、变通的人才。很多人说自己的公司做的不好、死板硬套。试问你们。你们向公司提出自己的见解了嘛?你们努力去钻研、变通了吗?

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182.37.76.* 在 2011年9月1日 10:27 发表

414984850 多多互相交流学习

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60.29.94.* 在 2011年9月8日 15:15 发表

不错,学习一下! 了解了

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Dengdejin (Talk | 贡献) 在 2011年9月23日 08:46 发表

我们中国古代的秦始皇是全世界推行绩效考核的第一人,比如士兵在战场上杀死一个敌人奖励多少两银子。因此,我们不要误以为绩效考核是近代西方搞的东西,他们只不过是在我们老祖宗发明的绩效考核的基础上加以理论创新或换一种说辞而已。

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110.249.128.* 在 2011年9月30日 15:39 发表

考核内容可以设定 指标可以协商建立 标准也可以制定 但是如何落地?具体由谁来执行 考核明摆着就是得罪人的事儿 中国国情下 谁考核 谁倒霉 最后背黑锅的 肯定不是老板 是执行的那个人!一个字 难啊~~~~~

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124.235.127.* 在 2011年11月16日 09:22 发表

中国人学习能力超强的很多,但是能领悟的太少。得其形不得其神,这就是差距。得其神者能自然运用之妙,千变万化随心所欲。

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122.10.245.* 在 2011年11月24日 14:15 发表

这是一种工具,我们正确理解就可以了!

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218.21.32.* 在 2012年6月27日 17:22 发表

非常好!值得学习和借鉴!

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大大好 (Talk | 贡献) 在 2012年7月17日 10:49 发表

不错,有学习的价值.

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218.93.201.* 在 2012年7月25日 10:38 发表

非常好!值得借鉴!

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114.32.215.* 在 2012年10月29日 22:57 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

臺灣人是怎麼做的?就是把你認為沒有用的,做不了的,ERP,精益生產,現代企業制度,績效考核,現金流量表,客戶關係管理等等,一步步做好而已.

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220.181.146.* 在 2012年12月14日 11:31 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

我觉得,还是因为我们的管理人员素质和被管理人员的素质问题,在中国管理人员素质再高,学到的西方管理手段再多,你仍然不被被管理人员认可,因为,被管理人员根本不信你那一套,有被管理者的原因,主要还是管理者的素质本身不到,如何约束下面。 你看外资企业,就是利用西方的管理模式,为什么能推行下去呢?这值得我们深思。

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114.112.87.* 在 2013年1月30日 11:11 发表

220.181.146.* 在 2012年12月14日 11:31 发表

我觉得,还是因为我们的管理人员素质和被管理人员的素质问题,在中国管理人员素质再高,学到的西方管理手段再多,你仍然不被被管理人员认可,因为,被管理人员根本不信你那一套,有被管理者的原因,主要还是管理者的素质本身不到,如何约束下面。 你看外资企业,就是利用西方的管理模式,为什么能推行下去呢?这值得我们深思。

中国人是为了管理而管理,所以……从出发点就是不对的。。。。

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110.184.220.* 在 2013年2月3日 00:21 发表

61.153.30.* 在 2009年12月29日 09:13 发表

我们中国经济取得了一点成绩,就否定西方的管理思想,我们中国的企业管理还须向西方学习的东西还很多!很多企业急于推行一些管理方法,不是方法不好,而是我们还不具备该管理方法的行运环境。若有不当之处,请多量解!

说的好!任保一种“拿来”的好的东西,如果没有生存土壤,都是不可能在这个环境中存活的。

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220.255.1.* 在 2013年5月21日 22:24 发表

管理者应建立和谐企业、增进各团队互助、一起成长、互相往来、互相了解的机会,避免争胜负. 土壤是供养大家生存的好地方,企业也一样. 企业应当培养管理者,培育和谐互助团队. 上贤和、下谐助 上在战、下在爭 古人:上梁不正下梁歪

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1.202.119.* 在 2013年6月25日 15:01 发表

太棒了

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Z110y119 (Talk | 贡献) 在 2013年8月24日 09:54 发表

非常好,值得学习!!!

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61.138.124.* 在 2013年11月25日 15:11 发表

85.105.183.* 在 2009年7月1日 18:53 发表

据我经验所仅见:凡西方的管理套路,在中国成功的,几乎没有:ERP,精益生产,现代企业制度,绩效考核,杜邦分析,现金流量表(重要啊,重要啊,大家都在叫,其实一点用没有),客户关系管理等等。 凡是中国企业,就做不了西方管理。 凡是中国菜,就搞不了标准化。 也许我们应该找第三条道路。 台湾人是怎么做的?

你的凡是论是不是需要反省一下?

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106.32.68.* 在 2013年12月9日 17:14 发表

非常好!

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222.79.191.* 在 2013年12月12日 11:35 发表

绩效考核如果能达到公司目标和员工进步,这样的绩效才有意义。

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119.34.0.* 在 2014年2月3日 13:03 发表

很好

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Dadaism (Talk | 贡献) 在 2014年3月8日 11:30 发表

建议考虑以下几点:1.把考核责和被考核者的权、责、利充分讨论清楚。2.以工作结果为导向、以帮助被考核者实现既定目标为宗旨的考核制度才能被尊重、被执行。3.绩效管理制度的建立一定要充分切合企业/部门的实际工作情况。

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113.204.211.* 在 2014年3月29日 17:33 发表

准备做绩效··学习学习···不过个人感觉实行起来难度很高··!!!!

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220.171.122.* 在 2014年5月7日 14:35 发表

广告会吸引读者的部分注意力,使读者注意力不能很好的集中,从而产生对该网站的反感。

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61.139.100.* 在 2014年5月22日 14:25 发表

很棒

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120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:16 发表

我草

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120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:17 发表

120.198.244.* 在 2015年7月3日 11:16 发表

我草

我操作过程中遇到很多问题,但在这里得不到解决

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119.250.21.* 在 2016年1月7日 07:01 发表

有做酒店的吗?相互探讨下绩效的内容,联系我qq36735686

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