冲突

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冲突(Conflict)

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什么是冲突

  为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要,必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系,即彼此间应互相支持,行动应协调一致。但是,现实的情况是,个人间存在着各种差异,群体间有不同的任务和规范,对同一个问题就会有不同的理解和处理,于是就会产生不一致,或是不能相容。也就是说,冲突在组织或群体内是客观存在的。

  冲突可以定义为:个人或群体内部,个人与个人之间,个人与群体之间,群体与群体之间互不相容的目标,认识或感情,并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面:

  第一,冲突是普遍的现象,它可能发生于人与人之间,人与群体之间,群体内部的人与人之间,群体与群体之间,等等。

  第二,冲突有三种类:目标性冲突:即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突;认识性冲突;即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突;感情性冲突,即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。

  第三,冲突是双方意见的对立或不一致,以及有一定程度的相互作用,它有各种各样的表现形式:如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。

冲突的来源[1]

  1、沟通差异是指冲突来自语意上的难懂、误解,以及沟通媒体上的噪音干扰。

  2、结构差异是指来自组织结构本身的设计不良,而造成了整合的困难,最后则导致冲突。

  3、个人差异是来自于价值系统系统与人格特征的不同。

冲突的相关观点[1]

  关于冲突对群体行为的影响,存在着三种主要观点:

  第一,冲突的传统观点(20世纪30年代至40年代),这是冲突的早期观点,认为所有的冲突都是不良的、消极的、它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词,冲突是有害的,是应该避免的。比如霍桑试验所作的结论就把冲突单纯地看成是由于沟通不良,人际间缺乏坦诚和信任,管理者员工的需求和抱负不敏感所带来的破坏性后果。

  第二,人际关系观点(20世纪40年代至70年代中叶),这种观点认为冲突是任何群体与生俱来,不可避免的结果,但它并不一定是坏的,存在着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性,这种观点建议要接纳冲突,使它的存在合理化。

  第三,相互作用观点(20世纪70年代以后),这种观点代表当代思想,认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力,某些冲突对于群体的有效工作是必不可少的,融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出冷漠、静止和迟钝。这一理论的主要贡献在于:鼓励冲突,即鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,从而使群体保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新

冲突的发展阶段[1]

  一般而言,冲突的发展要经历五个阶段,它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

  1、潜伏阶段

  潜伏阶段是冲突的萌芽期,这时候冲突还属于次要矛盾,对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段,冲突产生的温床已经存在,随着环境的变化,潜伏的冲突可能会消失,也可以被激化。

  2、被认识阶段

  在这个阶段,已经感觉到了冲突的存在,但是这时还没有意识到冲突的重要性,冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施,可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

  3、被感觉阶段

  在这个阶段,冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤,也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的,这与当事人的个性价值观等因素有关。

  4、处理阶段

  需要对冲突做出处理,处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式,即便是同样的冲突,不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理,集中体现了个人的处世方式和处世能力,也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

  5、结局阶段

  冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的,也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时,该结果的作用将会持续下去。但很多情况下,冲突并没有被彻底解决,该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突,又会带来其他几个冲突。

冲突的作用

  根据相互作用的观点,认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也不符合实际情况,因此我们有必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。

  1、冲突的积极作用

  首先,解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突,就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径,不仅可以导致革新和变革,而且可能使得变革更容易为下属所接受,甚至为员工所期望。

  北京开关厂就提供了一个案例,说明一个组织有效地解决了冲突而得到的好处。在20世纪90年代初,厂行政处发生了一件事,一名事业部员工到行政处要求给计算机换电池,因具体负责该项工作的人员不在而多次扑空,这名员工和行政处发生的冲突引起了行政处领导的重视,在解决冲突的同时,进而提出“99+1=0”的观念,意思是说99项工作做好了,只有一项工作没做好,其工作效果就等于零。厂长黄国城又在此公式的基础上,根据市场经济的要求和北京开并厂的实际对“99+1”的内涵给予了新的界定:“企业的一切工作以市场为导向,99项工作做好了,没有市场等于零;99项工作做好,顾客不满意等于零;99项工作做好了,要抓住市场,要争取用户满意,必须从零开始。”现在99+1=0已成为北京开关厂的管理理念,成为指导企业各项工作的指导思想。

  其次,在决策的过程中有意地激发冲突,可提高决策的有效性。在群体决策过程中,由于从众压力或由于某权威控制局面,或凝聚力强的群体为了取得内部一致,而不愿考虑更多的备选方案,就可能因方案未能列举充分而造成决策失误,如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突,就可能提出更多的创意,提高决策的正确性和有效性。

  再次,冲突可能形成的一种竞争气氛,促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争,也有一定好处,如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛,就可能振奋精神,以求得在竞争中名列前茅。

  2、冲突的消极作用

  冲突也可能带来严重的后果:

  首先,冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力,组织的资源不是主要用来实现既定目标,而是消耗在解决冲突上,时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的两种重要资源。

  其次,冲突有损员工的心理健康。有一些研究表明,置身于对立的意见中,会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移,冲突的存在可能使相互支持,相互信任的关系难以建立和维持。

  第三,要求内部竞争而引发的冲突,可能对群体效率产生不良影响。

  内部竞争可能引发冲突,如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励,就可能因追求局部利益,在争夺资金、人员等方面产生冲突,如果处理不当,就可能对总公司整体效果产生影响,如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标,人们就可能重视产品数量,而牺牲产品质量

冲突的抑制[2]

  1、回避:藉由暂时冷却或中场休息,以避免过度激化的僵局。

  2、迁就:先抑制自己的需求,满足其他人的需求,以便维持双方一种和谐的关系。

  3、强迫:迫使对方让步,以满足自己需求的作法。

  4、妥协:冲突的双方各让一步,来取得协议。

  5、协同:透过彼此公开而具诚意的沟通,来了解彼此双方的差异所在,并努力找出可能的双赢方案,,使双方都获得最大的可能利益。

参考文献

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评论(共3条)

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58.28.155.* 在 2011年4月15日 07:37 发表

hao

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Bonny0223 (Talk | 贡献) 在 2012年5月24日 07:41 发表

为什么都没有reference啊???编辑之后是不是应该提供文献资料的啊~!

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Yixi (Talk | 贡献) 在 2012年5月24日 10:15 发表

Bonny0223 (Talk | 贡献) 在 2012年5月24日 07:41 发表

为什么都没有reference啊???编辑之后是不是应该提供文献资料的啊~!

MBA智库百科是众人参与编辑和修改的百科,必然会造成一些不足,现已将参考文献添加,希望对你有帮助。

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