生产能力

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生产能力(Production Capacity)

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生产能力的概念

  生产能力是指在计划期内,企业参与生产的全部固定资产,在既定的组织技术条件下,所能生产的产品数量,或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数,它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力,是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时,他需要考虑如何增加生产能力,以满足需求的增长;当需求不足时,他需要考虑如何缩小规模,避免能力过剩,尽可能减少损失。

  实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式,包括:制程设计产能、有效产能和利用的产能等。

  制程设计产能是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力,它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备,通过计算得到的最大年产量。 企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程,甚至改进某些设计不合理的地方,才能达到制程设计产能。制程设计产能也不是不可突破的,当操作人员熟悉了生产工艺,掌握了内在规律以后,通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过制程设计产能的。

  企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。

  计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力,是近期内的查定能力;其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力,也可以是企业通过管理手段而增加的能力。

  计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模,生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量,能力与需求不大可能完全一致,利用生产能力的不确定性,在一定范围内可以对生产能力作短期调整,以满足市场需求

  对于老企业可能由于产品方向有所改变,或者是产品结构重新设计,也可能因为工艺方法有所改进等种种原因,当初的设计能力已完全不能反映实际情况,这时需要对企业的产能作重新核准,称此结果为查定能力查定能力是企业的实际能力,对于企业各类计划有指导作用,是企业计划工作的基本参数。

生产能力的步骤确定

  在计算生产能力时,必须了解每条独立生产线的情况、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配状况,一般可通过以下步骤来进行:

  1)运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况;

  2)计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量;

  3)合理配置可获得的设备与劳动力数量。

  企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。例如,某产品的预计需求为1000万,而设计生产能力为1200万。这样,生产能力余量为20%,即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品。相反,如果一家企业的设计生产能力低于为满足产品需求应达到的生产能力,则说明该企业的生产能力余量为负值。比如一家企业的产品年需求量为1200万,而其生产能力仅为1000万,则该企业的生产能力余量-20%。

生产能力的计量单位[1]

  企业的生产能力是以企业生产的产品的数量来表示的。由于企业的生产类型不同,生产能力采用的计量单位也不同。对于大批大量生产类型企业,由于生产的品种比较单纯而且稳定,一般用具体产品或代表产品来表示一个企业的生产能力,如某汽车制造厂的年生产能力是20万辆红旗小轿车,某化肥厂的年生产能力是30万吨合成氨等。对于多品种、中小批量生产企业,由于生产的品种多,只能用代表产品或假设产品来表示企业的生产能力。

  所谓代表产品,是指在企业生产的多种产品中具有典型性的、最能代表企业的专业方向的产品。作为代表产品必须在产品结构、生产工艺和劳动量构成上与其他产品相似且具有典型性。一般生产系列化产品的企业,常用代表产品来反映企业的生产能力,如电视机厂、电动机制造出等。例如,以B为代表产品,其换算方法见表1。

表1 代表产品与其他具体产品的能力换算
产品名称计划产量单位产品台时定额折合系数换算为代表产品各产品所占比重/%按代表产品的生产能力换算为各产品的生产能力(假设总能力为1000)
⑥=⑤/∑⑤⑧=⑦×⑥/④
A300500.5150150/920=16.30假设企业的生产能力为1000台代表产品1000×0.163/0.5=326
B5001001.0500500/920=54.351000×0.5435/1.0=543.5
C1501201.2180180/920=19.571000×0.1957/1.2=163.08
D501801.89090/920=9.781000×0.0978/1.8=54.33
合计∑⑤=920100

  当企业生产的产品品种较多,且产品结构工艺过程各异时,应采用假定产品来表示企业的生产能力。假定产品是由企业生产的各种产品按其产量比重所构成的一种假想产品。假如企业生产A、B、C、D四种产品,各种产品的产量如表2所示,假定产品的劳动量可按表中所列的方法计算。

表2 假定产品换算表
产品名称各产品的计划产量各产品产量占总产量的比重/%各产品某工种的单位产品台时定额假定产品某工种的单位产品台时定额
③=②/∑②⑤=④×③
A5626.429.62.5363
B7233.967.82.6489
C4822.641.80.4075
D3616.986.51.1037
合计∑②=212∑③=100.0∑⑤=6.6964

  按以上例子,相当于一台假设产品中含0.2642台A产品,0.3396台B产品,0.2264台C产品,0.1698台D产品。这时假设产品某工种的单台定额,就是各产品的单台定额分别乘以各产品的产量比重的加权值,如表中所示的6.6964。

生产能力的计算[1]

  一个企业的生产能力取决于其主要车间或多数车间的生产能力经综合平衡后的结果。一个车间的生产能力取决于其主要生产工段(生产单元)或大多数生产工段(生产单元)的生产能力经综合平衡后的结果。一个生产工段(生产单元)的生产能力,则取决于该工段内主要设备或大多数设备的生产能力经综合平衡后的结果。所以计算企业的生产能力,应从企业基层生产环节的生产能力算起,即从生产车间内各设备组的生产能力算起。

  设备组生产能力的计算公式如下:

  M=F_e\times S/t_p

  式中:M——计划期内某设备组的生产能力,台(产品)/年;

  S——该设备组内设备的数量,台(设备);

  Fe——该类设备计划期内的单台有效工作时间,小时/年、台;

  t——单位产品该工种的台时定额,小时/台(产品)。

  一条生产线的生产能力计算公式如下:

  M=F_e\times P

  M——计划期内该生产线的生产能力,台(产品)/年;

  Fe——计划期内该生产线的有效工作班数,班/年。

  【例1】某机械制造厂生产小型电动机H、G、R、S等型号系列,今选R为其代表产品,如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控车床7台,每台车床的制度工作班数为42班/月,其中有一台车床在计划期内适逢中修,要占用3个工作班。R型代表产品的单台车工工时定额为6个台时。该主轴生产单元数控车床组的生产能力可计算如下:

  M=F_e\times S/t_p=(42\times 7-3)\times 8/6=388(台/月)

  由上可知计划月内主轴生产单元数控车床组的生产能力为388台代表产品(R)。

  【例2】某厂机械加工车间铣工工段有5台万能铣床,制度工作时间为每台机床每月42个工作班,每班8小时。若有效工作时间是制度工作时间的95%,车间生产A、B、C、D四种产品结构工艺过程均不相同的产品。A、B、C、D四种产品的产量和工时定额如采用表2中的数据,则假定产品铣工工序的单台定额为6.6964小时。由此可以算出计划月内铣工工段的生产能力为:

  M=F_e\times S/t_p=42\times 8\times 0.95\times 5/6.696=238.35(台/月)

  根据上式计算,该铣工工段的生产能力为238.35台假定产品。如把以假定产品表示的生产能力转换为各具体产品的生产能力,则可计算如下:

  生产A产品的能力:238.35\times 26.42%=62.97(台);

  生产B产品的能力:238.35\times 33.96%=80.94(台);

  生产C产品的能力:238.35\times 22.64%=53.96(台);

  生产D产品的能力:238.35\times 16.98%=40.47(台)。

  对于多品种小批量生产的企业,由于生产的品种变化大,在计算计划期的生产能力时,用代表产品和假定产品作计量单位都不方便或不合适。通常直接采用“台时”计算,即计算该设备组在计划期内可以提供的工作时间。在进行生产能力平衡时,将计算所得的台时数与计划期安排在该设备组上加工的各产品的加工工作量进行对照比较,以检验该设备组的生产能力能否满足计划期生产任务的要求。

  一个单位各设备组的实际生产能力是不会完全相等的,如图1所示:

Image:各设备组的生产能力.jpg

  各设备组的生产能力有的高,有的低,与计划要求的能力有一定出人。如不采取措施则该单位的生产能力水平,将取决于诸设备组中生产能力最低的环节。此时应进行生产能力的综合平衡,就是要采取措施设法提高薄弱环节的生产能力,使之接近大多数设备组的生产能力,使该单位的实际生产能力达到合理的水平。

产能收缩

  当企业不能适应市场的变化,因经营不佳而陷入困境时,需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失,力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径:

  1.逐步退出无前景行业

  经过周密的市场分析,如果确认本企业所从事的行业行将衰退,企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果,还不是现实,企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资,然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略,是因为还有市场。另外,企业资金的转移也不是一件很容易的事情,企业不能轻易放弃还有利可图的市场,这样做可以尽可能地减少损失。

  2.出售部分亏损部门

  对于一些大企业,如果某些子公司或分厂的经营状况很差,消耗企业大量的资源,使公司背上了沉重的负担,扭亏又无望,这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度,出售是收缩,但收缩是为了卸掉包袱,争取主动,为发展创造条件。

  3.转产

  如果本行业已日暮途穷,而企业的设备还是比较先进的,员工的素质也很好,可以考虑转向相关行业。由于是相关行业,加工工艺相似,大部分设备可以继续使用,员工们的经验可以得到充分的发挥。例如,服装厂可以转向床上用品和居室装饰品,食品厂可以转向生产动物食品等等。

产能扩张

  在生产过程中,企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时,应考虑许多方面的问题,其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡,控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。

  1.维持生产系统的平衡

  在一家生产完全平衡的工厂里,生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求,生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求,依次类推。然而,实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的,而且也是人们不希望的,因为其一:每一生产阶段的最佳生产水平不同,其二:产品需求是会发生变化的,而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生,除非生产完全是在自动化生产线上进行,因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样,是一个整体。

  解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如:一,增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施,如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等;二,在生产瓶颈之前留些缓冲库存,以保证瓶颈环节持续运转,不会停工;三,如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产,那么就重复设置前一部门的生产设备,可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。

  2.扩大生产能力的频率

  在扩大生产能力时,应考虑两种类型的成本问题:生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先,生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入,如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外,升级时必须购买新设备,新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后,在设备更换期间,生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本

  反之,生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长,每次升级时,都需要投入大笔资金,大幅度地扩大生产能力。然而,如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置,那么,在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本,这就造成了资金的占用和投资的浪费。

  3.外部生产能力

  有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法,那就是不扩大本企业的生产能力,而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是:签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。

生产能力调节因素

  可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看,可将这些因素按取得能力的时间长短,分为长期、中期和短期三类。

  1、长期因素

  取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括:建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况,大幅度地提高生产能力,但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策

  2、中期因素

  在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备,或对设备进行小规模的改造或革新;增加工人,以及将某些生产任务委托其他工厂生产等,其中,也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。

  3、短期因素

  在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多,如:

  1)加班加点;

  2)临时增加工人,增开班次;

  3)采取措施降低废品率

  4)改善原材料质量;

  5)改善设备维修制度。这能减少设备故障时间,提高设备利用率而提高生产能力;

  6)采用适当的工资奖励制度,激发工人的劳动积极性,在短时间内提高生产;

  7)合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间,而提高设备利用率,即提高了设备的生产能力;

  生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善,都属于作业层的决策。

参考文献

  1. 1.0 1.1 潘家轺.现代生产管理学.清华大学出版社,2011.01
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评论(共4条)

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Miky (Talk | 贡献) 在 2010年2月25日 15:33 发表

有些片面,更多的按传统观念强调的是设备厂房等物的产能, 人为的管理因素对产能影响没有考虑,有用不先进。

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121.14.25.* 在 2010年5月25日 12:10 发表

值得学习

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61.139.95.* 在 2013年1月9日 15:22 发表

没有实际的计算例子,只有空的理论,不好用。比如说:同一条流水线可以生产3种产品,我在计算每种产品的生产能力时是该流水线只生产该种产品,不生产其它产品的产量,还是要均衡考虑三种产品在流水线上的年产量分配。

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Hehelin (Talk | 贡献) 在 2013年1月10日 15:00 发表

61.139.95.* 在 2013年1月9日 15:22 发表

没有实际的计算例子,只有空的理论,不好用。比如说:同一条流水线可以生产3种产品,我在计算每种产品的生产能力时是该流水线只生产该种产品,不生产其它产品的产量,还是要均衡考虑三种产品在流水线上的年产量分配。

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