差异化

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差异化(differentiation)

目录

什么是差异化

  差异化是生产者向市场提供有独特利益,并取得竞争优势产品的过程及结果。

差异化所带来的利益

  由于差异化所带来的结果,是提供了为市场所接受的具有独特利益的产品,所以它所带来的利益有两方面:

  1、对供给者或生产者所带来的利益 :

  (1)能有效地回避正面碰撞和竞争;

  (2)削弱购买者手上的权力,因为市场缺乏可比的选择;

  (3)阻碍后来的竞争者,因为在差异化策略下,得到满足的顾客会相应产生品牌忠诚度brand loyalty).

  2、给消费者带来的利益:

  竞争给消费者带来的利益非常明显,不断的竞争促使 产品质量更好,价格更低。差异化给消费者所带来 的利益更为明显,因为消费者的需求得到更贴切的满足。

品牌发展与差异化

  我们致力培养自己的品牌,但我们不能只是空中楼阁谈论创品牌,随着探讨的深入,我们会意识到问题的焦点会落在两方面,这两方面内容,也是构成品牌策略的二大元素,即产品与消费者

  现今的社会已不再是以早期的科技、生产及真正创新,就能改变消费者需要的时代。即使有真正的新产品上市,也会很快地被模仿,正因为如此,市场的成长不再迅速,企业想成长就必须抢其他品牌的消费者,正因为如此,广告研究者史提芬.金提出,管理者最好致力于产出“特别”的东西,使这个产品具有“特定族群”的附加价值,若能拥有越多附加价值就能满足消费者的需要。

  这个特别的东西,就是差异化产品,这个特定族群,就是细分的目标消费者,产生两者的共同原因就是差异化。

如何实施差异化

  获得差异化的途径有很多,关键是这种差异点必须是可持续保持,而不是临时粉饰出来的(substantive,not cosmetic),同时市场上认为差异点所提供的价值高于同类竞争者产品的价值,对消费者而言,差异化下的价值观是两方面的:

  1、以更低的购买成本获得既定功能的产品

  2、同样价格更超值。

  获得产品差异化的主要三个途径:

  (一)功能创新

  这种创新具有能满足从未出现过的需求的能力。比如:Edwin Land 发明了一种即时摄影成像技术,它满足了人们在拍照后能马上看到相片的需求,于是出现了宝丽来(polaroid)。

  功能创新所获得竞争上的差异化优势,有赖于通过专利权商业秘密这种保护得以维持,否则很快会被复制,市场产品由差异化走向非差异化。宝丽不公司就是不断发明、发展即时成相技术,不断申请专利保护,以求维持合法技术垄断,保持差异化优势。

  (二)改善性能

  同功能创新相比,第二条途径是产品性能或服务的改良。

  (三)度身订造

  这是产品走向差异化的最高形式。产品生产针对每个群体甚至每个人的不同需求,而量体裁衣、度身订造,顾客的需求得到了最大满足。案例四: Caterpiller为一建筑设备商,它的产品本身同竞争者产品没有太大的不同,但它注意不相同的需求细节,走度身订做的途径:

  1、同一设备,它提供比竞争对手更多的模具,以给消费者更多的选择及更细致的需求满足。

  2、设备设计的主要极则是耐用性,以此进一步同竞争对手区分开来,并以此来提高价格,理由是因设备高损耗所导致的误工、误时比消费者购买Caterpiller耐用设备多付的钱更昂贵。

  3、再耐用的设备也有坏损的时候,因此Carerpiller同竞争者相比产生巨大的差异化优势。

  目前世界营销舞台上,对“度身订造”已有了更高的发展形式,真正差异化的来源有两处:

  1、是通过市场调查,发现顾客的需求,生产出相应的产品来满足它,即需求决定论

  2、是发明崭新的产品,在市场创造出新的需求并满足它,即创造决定论。

  两者都能产生差异化优势,但不同的决定论会导致不同的决策

  要对上述两派观点有个清楚的理解,必须纳入风险和报酬的概念。亦即在创造决定论中,一个新的产品可以完全不做市场调查而发明创造出来。根据历史经验及数据统计,新产品成功率不到10%,风险较大。但一旦成功,它会创造出一个巨大的新需求市场,并成为领导者。因需求而设计出的产品,因为是基于市场调查发展出来的产品较能被市场接受,但也较不可能在市场上成为革命性产品。

差异化风险

  差异化策略也会带来风险,体现在以下五个方面:

  (一)供给大众化Commoditizaiton of the offering )。

  当我们针对不同的消费者,采取差异化策略,生产不同的产品时,竞争对手反其道而行之,将产品简单化和标准化,在技术上采取机器化大生产,产量上规模,以减低产品的单位成本,然后在市场上以足够低的价格往外推,这种压倒性的低价策略足以让消费者忽略差异化产品所能带给它的独特利益和独特的需求满足。如案例五:英国Amstrad公司成功运用“供给大众化”策略,在不到10年的时间,使营业额达到10亿美元。它专攻将专业市场转化成大众市场的消费品。它的其中一个产品路线,就是在欧洲克隆(Clone)IBM电脑并以半价推向市场。

  (二)被更为差异化的产品替代。

  差异化的产品面临的第二个风险,就是被更为差异化的产品替代。例如案例六:在俄国伏特加酒市场,有一品牌为smirnoff,虽然产在美国,但其品名及广告形象均俄国化,并且定位专攻上层人士以及上层人士以及中高档价格的差异化产品。后来出现了以品牌名为Stolichnaya的伏特加酒,价格更高,并明确专为俄国人特别制作,更为差异化。其效果是stolichnaya的出现,把smirnoff贬为普通伏特加酒,成为大众化的产品。随着社会进步,技术和工艺的改进,今天是差异化产品,明天会成为大众化产品。

  (三)模仿

  因为非差异化下的产品竞争尤其惨烈,所以凡是一类产品因其差异化被市场接受而获得独特利益时,很快有竞争者来模仿。国内VCD、彩电市场就是一个明显的例子。

  (四)特别细分。

  举例说明,假设A公司专生产奶粉,根据市场细分,其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉,各有差异特点。这时有市场挑战者B公司,抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场,再加以特别细分,集中资源设计开发出儿童奶粉中的0-1岁专用奶粉,1-2岁奶粉,3岁以上的奶粉,以更好满足消费者的差异需求,A公司原来这块儿童奶粉市场可能会被B公司抢占,并且短期内难以夺回。

  (五)因走差异化路线,势必额处增加成本,可能会超过差异化带来的利润。

  即使出现上述差异化风险,商家也不愿意放弃差异化这一手段,于是在由些产品市场上出现了一种最新的变体:大生产下的度身订造,就是一个工厂的产品可为每个顾客特别量身度造,从而将差异化发挥到极致,但同时又可大量生产,因为一件服装或一双皮鞋,总是由许多部件组合而成,顾客不同的要求,实际上对工厂来说,仍是吵同部件的重新拼装而已,将不同规格的部件,分开机器化大生产,一旦收到顾客定单,即刻拼装组合,既快又是量身度造。

差异化是文化营销的核心[1]

  产品或服务的差异化是寻求与塑造差别企业优势最基本策略。在我国,随着市场竞争的加剧以及企业竞争行为的理性化和消费者的日益成熟,企业之间的差异也越来越小。

  品牌的文化差异源于企业文化差异,是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。企业文化是在特殊的环境条件与历史传统下经过长期积累沉淀而成,它深深植根于企业的土壤中,具有不可模仿的个性特征。因此,企业文化在营销过程中的渗透与融合即文化营销在市场上形成自己独特的竞争优势。企业提供给消费者的不仅仅是特定的产品与服务,而且是一种价值观和消费理念,目的在于引起消费者的联想,树立美好形象,激发内心的情感,从而增强企业文化的渗透力。

  越来越多的企业家已认识到高品位高层次的企业文化,正成为企业生存立足和谋求制胜市场的根本。

  文化营销以文化之“窗口”扬企业之美名,树企业之形象,结果是企业文化的价值远远高于其产品自身的价值。三安农业就是以国家发展、国家和谐为己任“,科技改变世界,三安成就健康”就不会是一句空话。

差异化案例分析[2]

案例1:联通的差异化解决方案

  在业内看来,在3G前夜,联通至少有两件重要事情可以做,一是继续扩大用户规模;二是寻找差异化的解决方案。联通一定要利用好拿到aG牌照后启动迅速的优势,先发制人,打一个时间差。现在就要做好前期的市场培育工作,酝酿好可以做的一些对带宽有高需求的应用,一旦时机成熟就可以立即推出,占领时间上的优势。2004年4月,联通抢先推出了支持手机看电视的“视讯新干线”业务。2004年12月,中国联通与建设银行携手共推“手机银行”业务……这些具有aG特征的增值业务给客户带来了全新的体验。同时,联通“双模手机”的正式商用解决了C网、G网自由切换的问题,让更多的用户可以享受aG增值业务。2005年,中国联通会避开短信、图片、聊天这类目前已经数量非常多的SP,对新进入这类业务的SP设置较高的门槛。控制这类同质化SP的数量,转而着力发展新的业务,提供差异化服务是联通在增值服务上的关键。

案例2:柏格立用Linux创造差异化

  柏格立(上海)计算机科技有限公司总经理冯俞琛先生说,柏格立的核心价值就在于Linux。其目标是向客户提供基于Linux操作系统的强大、可靠、物超所值的服务器,工作站和存储解决方案。据他介绍,柏格立一直支持Linux开源运动,不仅目前提供的服务器产品全部预装Linux操作系统,而且还通过免费操作系统服务来促进Linux的应用进程,包括系统的安装以及应用部件的驱动等。柏格立虽然已经提供了多样化的Linux解决方案,但也感觉到有一部分客户由于网络环境的特殊性会有特殊的需求,为此,柏格立也会根据客户的硬件条件及操作系统配置需求,提供量身定制的系统。

案例3:中兴通讯在差异化中取胜

  中兴自知短期内在数据通信领域难以超越华为,于是转变策略,参与已经与移动取得鼎足之势,并极有可能打破平衡的联通CDMA2000建设,并且这一决策的方向完全符合信息产业部的设想。因此,在前期工程中不仅赢得了大宗订单,还兼顾了国家扶持、发展TD-SCDMA的部署,在主导未来市场竞争的移动通信领域悄然领先于华为,几乎阻断了华为企图跟进的所有途径,并在底层技术开发、二次开发以及终端生产支持方面拉开了与华为的距离,这使得中兴从整体上超越华为。在2004年前10个月中,中兴通迅几乎拿到了所有电信运营商的订单,尤其是CDMA的订单金额巨大。在联通CDMA二期网络设备工程建设招标中,中兴通讯又获得了总额15.7亿元的CDMA一类主设备采购合同。尽管在传统数据通信领域,中兴的业务和技术创新不及华为,但中兴善于利用自身的优势,准确地把握市场机会,在CDMA这一关键战场取得了决定性胜利。

  掌握技术就等于掌握了市场。中兴通讯技术领先优势也是把握住市场机会的关键。可以说,中兴通讯在CDMA领域一直保持领先水平。正因如此,其在CDMA上得到了中国联通的青睐,一跃成为国内CDMA的霸主,并在电信投资全面下滑的2002年挺了过来。2004年6月,中兴通讯自主研发成功的800MCDMAIX移动基站系统顺利通过信息产业部北京电话交换设备质量监督检验中心的电磁兼容性测试,此移动基站系统在电磁兼容性方面不仅处于国内领先地位,而且已经具备进入国际市场的条件。2004年9月,中兴通讯与海南联通合作推出将CDMAlX网络与无线局域网WLAN结合的解决方案,此方案是由中兴通讯首家提出。2004年12月,又在海南推出“C++网”,将CMDA20001X技术、WI.AN技术、HDR技术融合起来,通过无线网络解决方案进一步优化CDMA现网的覆盖质量。可以看出中兴通讯在网络解决方案上有着极强的技术优势。此外,中兴通讯横跨移动通信、数据通信和光通信三大领域,贯穿2G、2.5G、3G各制式移动产品,以长战线的市场策略,分化了2002年市场风险

  中兴通讯的差异化竞争实现了持续增长,其中手机终端上频频开花也是原因之一。目前,在国内中兴通讯是唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业,并且其在手机终端上有着极强的创新力。2004年,中兴通讯股份有限公司与中国联通签署CDMA(码分多址)手机推广协议,将向联通提供10万部CDMA手机。而供货的手机中包括中兴通讯最新推出的G218CDMAlX终端,其配有360。旋转的移动摄像头,使用者可随时拍下自己满意的照片,实时向通话对方发送。中兴通讯在手机上的创新不仅迎合了CDMA业务的发展,同时也为自己在市场竞争中争得空间。目前,中国联通CDMA业务发展呈快速增长态势,CDMA入网用户已超过370万,联通至2004年底CD—MA用户已达700万户,这对中兴也将是一个巨大的市场空间。同时,中兴通讯已于2005年一季度再提供90万部手机以满足联通CDMA业务发展的需要。

参考文献

  1. 杨朴宇.差异化是文化营销的核心[J].商业文化.2006(18)
  2. 尹传高.赢得顾客的5个步骤 23项最具指导性的营销决策技术[M].中国铁道出版社,2006
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评论(共6条)

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222.170.148.* 在 2008年7月25日 09:40 发表

很好!学习之中。

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218.76.218.* 在 2009年3月3日 11:59 发表

非常好,值得一学

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125.70.172.* 在 2009年4月10日 15:44 发表

good

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125.87.19.* 在 2009年11月19日 16:18 发表

看了奥巴马的回答来看的....

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114.253.197.* 在 2012年7月7日 16:29 发表

MBA智库的差异化战略主要是从企业竞争战略的角度进行阐述的,为什么搭配职业生涯规划的案例?内容和案例严重不搭呀!

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卡尔 (Talk | 贡献) 在 2012年7月9日 12:03 发表

114.253.197.* 在 2012年7月7日 16:29 发表

MBA智库的差异化战略主要是从企业竞争战略的角度进行阐述的,为什么搭配职业生涯规划的案例?内容和案例严重不搭呀!

谢谢指正,案例已做替换~

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