定位
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定位(Positioning)
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商業中的“定位（Positioning）”概念，1972年，艾•裡斯與傑克•特勞特提出了定位理論，開創了一種新的營銷思維和理念，被評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。1991年，中文版《定位》出版，定位理論傳入中國。經過二十年的理論移植與實踐，定位思想正在中國開花結果：定位、營銷戰、聚焦、品類等思想深入了更多營銷人的心智，也出現了長城汽車、真功夫、王老吉等實踐定位理論的經典案例。
1963年，艾·裡斯先生在紐約成立了AL RIES公司。後來，由於Cappiello Colwell的加入，公司改名為Ries Cappiello Colwell，裡斯先生時任公司主席，也是公司最大的股東。1967年，聘請特勞特出任公司的客戶主管。 定位理論的前身就是裡斯先生及其合伙人發展出的工作方法體系，其核心為“每個品牌都需要一句話來表述它與競爭對手之間的區隔。”它不僅是一個想法，還是一個可以迅速進入潛在顧客心智的想法或概念，也就是無可置疑的“rock”（意為如同岩石般堅硬有力的出擊點）因此，當時稱之為“the rock”。
在傑克•特勞特加入公司之後，1968年的一天，特勞特先生寫了一個備忘錄給裡斯先生及他的伙伴：“Gentleman, I present your thoughts positioning…（先生們，我想到了用“定位”來概括你們的理論……）。”裡斯先生認為這個建議不錯，就同意採用這個詞。因為position這個詞可以作為名詞，positioning可以作為動詞，而rocking作為動詞沒有意義。當然，“定位”這個名字只是整個理論中的一個部分。
2001年，定位理論壓倒菲利普•科特勒、邁克爾•波特，被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。
所謂定位，在對本產品和競爭產品進行深入分析，對消費者的需求進行準確判斷的基礎上，確定產品與眾不同的優勢及與此相聯繫的在消費者心中的獨特地位，並將它們傳達給目標消費者的動態過程。---《定位》艾·裡斯和傑克·特勞特
定位理論創始人、裡斯伙伴（全球）營銷公司主席，作為第一作者，與傑克•特勞特合著《定位》、《商戰》、《營銷革命》、《22條商規》、《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻了這些著作中的核心思想並撰寫了主要內容。上個世紀九十年代以來，艾•裡斯與女兒勞拉•裡斯先後出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事會裡的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的顛峰。2008年，作為營銷戰略領域的唯一入選者，艾•裡斯與管理學之父彼得•德魯克、GE前CEO傑克•韋爾奇一起併列美國《廣告時代》評選的“全球十大頂尖商業大師”，目前，艾•裡斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等營銷戰略。
傑克·特勞特先生被譽為“定位之父”。他於1969年以《定位：同質化時代的競爭之道》論文為該理論體系明明，1972年以《定位時代》論文開創了定位理論，1981年，作為第二作者出版學術專著《定位》。1996年，他推出了定位論落定之作《新定位》。2009年，《定位》被美國影響力最大的營銷雜誌《廣告時代》評選為“十大專業讀物之首”。
鄧德隆先生是特勞特(中國)戰略定位咨詢公司總經理，“定位之父”傑克·特勞特先生全球合伙人。師從傑克·特勞特先生十餘年，一直致力於在中國倡導並實踐特勞特的定位理論，被譽為“中國定位第一人”。其著作《2小時品牌素養》因連續暢銷多年，被噹噹網授予終身五星圖書獎，另著有《中國企業如何定戰略》。鄧德隆先生深研定位理論近20年，具有極其豐富的實踐經驗，曾協助多家企業確立定位，並制訂品牌戰略，如加多寶集團、東阿阿膠、勁霸男裝、香飄飄奶茶、西貝餐飲、烏江涪陵榨菜、大長江集團（豪爵摩托）、方太廚電、張一元茉莉花茶等業內領先企業。
馮衛東先生是天圖投資創始合伙人，擁有近三十餘年實業、咨詢和投資的全面經驗，其代表作《升級定位》，是在商業實踐中結合多元學科知識，用百億投資驗證的經驗總結。《升級定位》對定位理論進行的系統升級，使得定位理論像其他科學理論一樣，具備可驗證性、可複製性，甚至可以工具化、清單化，其原創理論包括顧客價值配方、戰略二分法、品牌商業模式、品類三界論、品牌戰略五階段等，並總結出品類命名、品牌起名、定位廣告“二語三性法則”等清單化工具。馮衛東先生被譽為“最懂定位的投資人”，投資了周黑鴨、百果園、小紅書、奈雪的茶、德州扒雞、鮑師傅、飛鶴奶粉、作業幫、瓜子二手車等知名消費品牌。
·博多·舍費爾
德國著名投資家、企業家、演說家以及暢銷書作家。被譽為“歐洲巴菲特”。 其作品有《小狗錢錢》《財務自由之路》《贏家法則》等，全球累計發行高達1000萬冊，被譯成30多種語言。以上作品均在中國引進出版，並迅速成為投資理財類現象級暢銷圖書。
定位的方向[1]
1.競爭定位
競爭定位就是指組織對其擁有差異化優勢的選擇，以使其在市場上，或是細分市場上進行競爭並得以生存。核心思想是指使其產品或服務擁有強於競爭對手的差異化優勢。競爭定位一般分為四步：感知繪圖、定位、發展選項和測試。所謂感知繪圖是對根據現有顧客和預期顧客在市場上作出決策的方式進行研究分析，然後將產品或品牌定位在該圖上，接下來就要根據現有產品的優勢和劣勢來確定它們在圖中的位置，顯示可能的市場空間，最後進行簡單的顧客描述和市場描述。
2.品牌定位
通俗地講品牌定位即如何在預期顧客的頭腦里獨樹一幟。品牌定位的意義在於創造品牌核心價值，與消費者建立長期的、穩固的關係，為企業的產品開發和營銷計劃指引方向。通常所用的品牌定位方法有以下三種。
·3C分析法，是指針對企業所處的微觀環境——消費者(Customer)、競爭者(Com—petitor)、企業自身(Corporation)三大方面進行全面的營銷掃描。
·SWOT分析法，是指綜合考慮企業所處的外部環境和內部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。其中，S是指企業內部所具有的優勢(Strengths)，W是指企業內部所具有盼劣勢(Weaknesses)，O是指企業外部環境的機會(Opportuni—ties)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
·品牌定點陣圖法，對市場上各種競爭品牌的定位進行比較分析，幫助企業迅速找到細分市場上的空隙，從而確立自己的品牌定位。
在進行品牌定位時可以採用產品利益定位策略、情感利益定位策略和自我表達利益定位策略。品牌定位具有以下特點：①快速見效，拉動即時銷售；②遠期效果好，建立強勢品牌；③構築競爭壁壘，有效防範競爭；④節省推廣費用。
3.營銷定位
營銷定位是指在消費者心目中確定企業或產品與眾不同的位置，給消費者留下不可磨滅的獨特印象。營銷往往不是產品之爭，而是一種觀念之爭，如提到飲料，消費者就會聯想到可口可樂，提到快餐漢堡包就想到麥當勞、肯德基，提到白酒就想到茅臺。營銷定位要堅持以下三個基本原則。
①可進入性原則。這是指在市場營銷策劃中所確定的營銷定位，是企業能夠達到的。
②現實性原則。這是指作為營銷定位的細分市場必須是現實的、可操作的。
③價值性原則。這是指作為營銷定位的目標市場必須是可供開發的價值，尤其是經濟價值。
對於現在的企業而言，在目前市場環境下，營銷戰略往往是其戰略的核心，而當今商業環境的不確定性使得企業在制定營銷戰略時不得不更多地考慮競爭對手的行為和反應，既關註客戶，又要關註競爭。因此營銷定位也具有一定的前瞻性。
企業定位方法[2]
邁克爾·波特指出：“制定戰略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。瞭解競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。”為了建立有利的、持久的競爭地位，應該做到以下兩點：
1．公司應找到一種戰略，使其可以通過明確的優勢來抵禦現有競爭對手和新入侵者。
2．公司的戰略應避免那些可能威脅到競爭對手達到其主要目標從而引發激烈戰爭的戰略行動。
定位就是要讓企業的品牌進入客戶的大腦。進軍大腦的途徑就是定位的基本方法，行之有效的常用方法主要有以下幾種。
(一)爭當第一定位法
進軍大腦的捷徑是爭當第一。要想在人們的頭腦里留下不可磨滅的印象，首先需要的不是信息，而是大腦，一個純潔的大腦，一個未受其他品牌影響的大腦。
要想在商場上獲得成功，就必須認識到在對方頭腦里捷足先登的重要性，人們的大腦對“第一”都格外鐘情。第一人、第一峰、第一個占據人們大腦的產品名稱、公司名稱，都很難再從人們的記憶里抹掉。例如：電腦業的IBM、軟體業的微軟、CPU業的英特爾、複印機業的惠普、照相業的柯達、可樂業的可口可樂、租車業的赫茨、電氣業的通用電氣……在中國，PC業的聯想、家電業的海爾、通訊業的華為、乳業的蒙牛、醫葯業的同仁堂、食品業的全聚德、印機業的北人、啤酒業的青島啤酒、飲料業的娃哈哈……
所有這些第一品牌，都深深地進入了顧客的大腦，從而在市場上遙遙領先。歷史表明，第一個進入人們頭腦的品牌長期占據的市場份額通常是第二個品牌的兩倍，第三個品牌的三倍。而且，這個比例不會輕易改變。
領先者——即占有最大市場份額的公司——同樣有可能擁有該市場中最高的利潤率。美國四大汽車製造公司在1978年裡的利潤率就是一個很好的證明：
福特汽車公司擁有該市場中34％的份額和4．4％的凈利潤；
克萊斯勒汽車公司擁有該市場中15％的份額和1．0％的凈利潤；
美國汽車公司擁有該市場中2％的份額和0．4％的凈利潤；
通用汽車公司(第一個品牌)的凈利潤是美國汽車公司(第四個品牌)銷售額的50％以上。
真可謂：富者越來越富，窮者越來越貧窮!
定位行動的最終目的應當是在某個產品類別里取得領導地位。一旦有了這種領導地位，公司就可以在今後的許多年裡放心地享用領先帶來的果實了。
那麼，如果不能第一個進入顧客的大腦，應該怎麼辦呢?對於許多企業來說，成功的途徑之一是看看競爭對手在乾什麼，給競爭對手重新定位。具體做法是抽掉競爭對手華而不實的繁瑣信息，根據自身的優勢，保留實在、簡化的信息，隨機應變地進入人們的頭腦。
(二)對比定位法
我們所有信息傳播活動的最終目的地是人類的大腦。人類的大腦如同電腦的記憶庫，它會給任何一個信息選定一個位置並將其保留在其中。
為了應付產品爆炸，人們學會了在腦子裡給產品分類。要想為企業推出一類新產品，就必須自己造一個新梯子來。而且，新的東西必須與原有的東西相關，否則，在人們的頭腦里就沒有立足之地。要想讓新產品或新品牌擠入人們大腦中的品牌梯子，對比定位法可以幫助達到這個目的。
所謂對比定位法，就是將新產品或新品牌與老產品或老品牌(現存的競爭對手)加以對比，即將新產品或新品牌與老產品或老品牌放到一個品牌梯子上來，讓顧客參照老產品或老品牌來給新產品或新品牌定位。簡單、實用的對比方法有兩種：
- 1．新舊對比法
當你有了全新的產品後，將新產品與老產品加以對比，使預期客戶參照當時已有的產品為新產品定位，使新產品進入預期客戶的大腦。例如：
世界上第一輛汽車當年就被稱做“不用馬拉”的車子，這個名稱便於公眾參照當時已有的交通工具為“汽車”這一概念定位；
世界上第一架飛機當年就被稱做“會飛”的機器，這個名稱便於公眾參照當時已有的機器為“飛機”這一概念定位；此外，像“無鉛”汽油、“無內胎”輪胎、“無糖”餅干、“空中”客車、“水上’’汽車等這樣的名稱都表明瞭，新概念應該如何參照老概念進行定位。
- 2．名次排隊法
在市場上，競爭對手的地位同你的地位一樣重要，有時甚至更重要。當你的公司難以名列第一時，不妨理智地居於第二、第三，但要站到“巨人的肩膀’’上，藉助巨人的地位為自己定位。
早期的一個成功案例就是著名的美國艾維斯公司的宣傳活動，這是一個參照領先產品進行定位的例子。他們的宣傳口號是：“艾維斯在租車業中屈居第二。那幹嗎還找我們?因為我們工作更努力。”
艾維斯公司一連13年虧損。但自從它承認自己排行第二以來，就開始盈利了。第一年公司賺了120萬美元，第二年是260萬美元，第三年是500萬美元。接著，它賣給了ITT公司。
艾維斯公司之所以能有不菲的收益，是因為它在認識到赫茨公司(美國租車業第一品牌)的地位之後，沒有直接與對方較量。
要想進一步理解艾維斯公司的宣傳活動為什麼能成功，不妨先設想一下預期客戶的頭腦里有一個標著“租車業”的產品梯子。梯子的每一層上都有一個品牌名稱，赫茨公司在最高一層上，艾維斯公司在第二層，全美租車公司在第三層。許多人誤解了艾維斯的經驗。他們認為該公司的成功是更加努力工作的結果，其實根本不是。艾維斯公司之所以成功，是因為它把自己與赫茨公司掛上了鉤，即它站到了“巨人的肩膀”之上。
建立“對比”地位是一種典型的定位方法，假如一家公司沒有拔得頭籌，那就得搶先占據第二的位置。艾維斯公司、“漢堡王”公司是這樣做的，蒙牛公司也是這樣做的，其他各個行業的公司都可以這樣做。
在運用名次排隊法，藉助巨人的地位為自己定位方面，中國的蒙牛是一個典範。他們提出“創內蒙古乳業第二品牌”，使“創內蒙古乳業第二品牌”的路牌廣告“萬箭齊發”。
- 3．空當定位法
由於市場上的每一類產品中都有數以百計的品種，想在市場上發現空當的機會可謂少之又少。就拿當下一家普通的超級市場為例，它陳列了一萬種商品或品牌，這就意味著要讓一個年輕人在頭腦里對這一萬種商品加以分辨或分類。
鑒於每一類產品中都有那麼多品種，公司怎樣才能通過廣告將其產品打入人們的頭腦呢?最基本的營銷戰略必須是“給競爭對手重新定位”。
由於可乘之機太少，公司必須通過給已經在人們頭腦里占有一席之地的競爭對手重新定位來創建空當。換句話說，要想使一個新理念或新產品進入人們的頭腦，必須首先把人們頭腦里原有的相關理念或產品排擠掉。這裡常用的方法有兩種：
(1)公開挑起爭執
爭執——即使是個人之間的——能夠在一夜之間建立名聲，決不要害怕爭執。重新定位的關鍵在於從根本上動搖現有的觀念。
哥倫布與公眾關於大地形狀的爭執，就是一個很好的例子。
公眾說：“大地是平的。”哥倫布卻說：“不，不對，大地是圓的。”為了說服公眾接受這個新觀點，15世紀的科學家們必須首先證明大地不是平的。他們提出的比較有說服力的一個觀點是，水手在海上首先能看到的是對面船上的桅桿，然後看到的是帆船，最後才是船身。如果大地是平的，他們就能同時看到整條船。
一旦舊理念被推翻，推廣新理念就變得簡單至極。事實上，人們往往會主動尋找一個新的理念去填補由此造成的空白。所以，決不要害怕爭執。當你有了一種新產品或新品牌之後，要敢於向舊產品或舊品牌攤牌抗爭，最大限度地引起預期客戶的重視。這樣，就能夠在一夜之問建立名聲，使新產品或新品牌進入顧客的頭腦，在產品梯子上占據一個階梯。
(2)評論競爭對手的產品
為了使重新定位戰略產生效果，必須對競爭對手的產品有所評論，從而使預期客戶對競爭對手的產品而不是你的產品改變主意。在重新定位戰略的案例中，美國“泰諾”為“阿司匹林”的重新定位就是一個範例。
“泰諾”的廣告語是：“為千百萬不應服用阿司匹林的人著想!”
“泰諾”的廣告說道：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃潰瘍……如果你有哮喘、過敏或者缺鐵性貧血，在服用阿司匹林之前應該請教一下醫生。
“阿司匹林會刺激胃黏膜，”“泰諾”的廣告繼續說道，“引起哮喘或過敏反應，造成胃腸道隱性微量出血。”
“幸好還有泰諾……” 廣告在說了60個詞後才提到廣告主的產品。 由此，“泰諾”打破了“阿司匹林”一統天下的局面，銷量大大增加。如今“泰諾”已成了鎮痛藥品中的第一品牌。重新定位戰略使它有了今天的地位，而且是通過與人人熟知的“阿司匹林”對抗來實現的。
無獨有偶。在中國，海爾研製的不用洗衣粉的洗衣機、澳柯瑪研製的木製空調等新產品問世後，為了使新產品儘快進入顧客的頭腦，迅速擴大市場，首先也是對老產品進行評論，接著宣傳新產品的優越性，從而使顧客放棄老產品，購買新產品。這同樣也是採用給人們熟悉的老產品(競爭對手)重新定位，使新產品與老產品相對抗，最終達到讓新產品進入顧客的頭腦，取代老產品的位置，擴大新產品的銷量。
- 加多寶：10年從1億到200億
加多寶涼茶是堅持實踐品牌定位並獲得巨大成功的典型代表。這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產品，10年來幾乎每年都用品牌定位理論系統梳理戰略，及時化解品牌發展的戰略隱患和挑戰，把握了發展的最佳戰略節奏，銷售額實現高速增長。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個關鍵時刻，特勞特公司運用品牌定位理論協助其實現了品牌的完美轉換。2012年，加多寶涼茶銷售額不降反升，逆市上揚，超過200億元。
- 東阿阿膠：5年市值增長15倍2005年，東阿阿膠的增長出現停滯，公司市值處於200億左右的規模。隨著東阿阿膠“滋補三大寶”定位的實施，以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開，公司重回高速發展之路，2010年市值超過300億。
- 蓮花公司：絕處逢生
“蓮花1-2-3”試算表在軟體業獲取成功後,遭遇到了微軟Excel的攻擊,蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產品Notes，重新定位為“群組軟體”，用來解決聯網電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，並憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。
- 西南航航空：超越三強
當美國所有航空公司都效仿美國航空（American Airlines）的時候，特勞特協助客戶西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續五年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。
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