首席責任官
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首席責任官（Chief Responsibility Officer; CRO）
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首席責任官是指主要負責企業社會責任等事務，將企業的產銷運營與慈善公益等社會活動相整合的高管人才。
首席責任官的設立原因[1]
設立首席責任官，是全球主要品牌企業的運營趨勢。
實際上，一些跨國企業品牌行動並非純粹的公益慈善項目，而是可以提升企業運營優勢，並同步協助解決社會問題的“戰略CSR”創新模式。“戰略CSR”強調將企業管理“戰略”與“CSR”各種社會公益價值進行充分整合，鼓勵企業全面檢視生產、營銷、人資、研發、財務等管理戰略，主動在供應鏈管理及管理戰略上採取倡導社會公益價值、促進正面發展的行動，如更透明的公司治理、去除潛在的運營社會成本、公益營銷、減碳、振興社區發展等。
因此，企業CEO不能將企業運營與慈善公益截然分立，相反，CEO必須提升定位成為首席責任官，站在總裁辦的高度，將社會關註的重點價值，整合進企管生產、營銷、研發、人資和財務戰略之中，這樣才能有效落實組織及社會發展多贏的綜效。
在這個資訊快速流動全球的時代中，下列運營的環境挑戰促使企業必須導入“戰略CSR”，才能有效管控可持續風險：比如企業管理廣度已從以往的總部及直屬分支機構，擴大到上游供應商及下游投資對象等價值鏈伙伴的社會人文責任和生態環保責任表現，一旦價值鏈伙伴表現不好，企業也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可樂、麥當勞等公司，在這方面都有過慘痛的教訓；企業要溝通對象從以往的員工股東或消費者，擴大至社區民眾及慈善公益等不同利害關係組團體，以及不同社會議題組織的多向溝通對話等。而解決這些風險的最好辦法只有把企業戰略與CSR完美的結合。
除了風險管控效益之外，戰略CSR更可以提升企業運營優勢。戰略CSR不同於傳統捐款式的慈善公益，而是與企業實際管理戰略充分整合，可以協助企業掌握消費市場、供應鏈、及資本市場買主的“選購偏好”和“形象溢價”等運營優勢，所以才能吸引國際企業組織陸續將CSR納入日常運營管理。
因此，企業決策者若能將自身從CEO提升為首席責任官的定位，將能在追求商業運營績效的基礎上，提升企業的系列社會創新價值，諸如更好的可持續風險管理能力，確保企業在快速前進中，穩定發展；提升消費市場、資本市場及供應鏈的運營優勢；促進招募嚮往自我實現的中高階幹才。
透過首席責任官戰略CSR的社會創新佈局，企業將不僅是追求利潤的績效組織，更是兼具社會使命，可以運營資源協助解決發展問題的社會企業。而在這種理念下，慈善公益將有更大格局，企業將不僅是創造財富的工具，更是可以協助社會變革的關鍵力量。
首席責任官在中國的發展[2]
CSR行業在中國的興起最早可追溯至上世紀90年代中後期。隨著加工製造業的發展，一些外資企業或跨國公司開始在沿海地區推行“驗廠”制度，利用審核員對供應鏈進行管理。最初的審核範圍主要集中在勞工問題上，慢慢地擴展到環境、社區等領域，並衍生出許多慈善行動。而後這些公益行動又與品牌推廣、市場營銷結合在了一起。於是，在很多企業，CSR漸漸演變為公共事務、品牌、市場或政府關係等部門的附屬業務。直到最近兩年，才陸續有公司開始設立獨立的企業社會責任部門。
對於CSR從業者來說，如果按照正常的職業路徑發展，那麼其終極目標是成為一名優秀的CRO(首席責任官)，即Chief Responsibility Officer。在不同類型的企業，CRO的頭銜會有不同的處理方式。例如，在服裝品牌耐克公司將這一頭銜稱為可持續商業與創新副總裁，餐飲品牌百勝公司則將這一頭銜稱為首席全球可持續發展官員。儘管名稱千變萬化，但在本質上他們都需要對CEO(首席執行官)或企業內部社會責任委員會或可持續發展委員會負責，都需要掌管全局，並且被賦予更多戰略層面的意義。
遺憾的是，現實中有如此設計的企業極少，尤其是在中國，稱得上真正意義上的CRO的從業者屈指可數。多數公司的CSR經理人大都面臨著相似的惡性迴圈：職業地位不高，所以企業不會為你撥出大筆預算；因為沒有足夠預算，開展工作時總會底氣不足，畏手畏腳，影響力也不大；又因為影響力小，所以也無法引起高層對企業社會責任工作的足夠重視，CSR經理人的自我認同感一直很低，直到某一天看不到未來而終於放棄。
調查數據也佐證了這一觀點。從事CSR工作時間越長，CSR經理感受到的職業晉升壓力也越大。在從業2～5年後，63.89%的人認為缺乏認同是工作的最大障礙，但在從業6～10年的人群中，將缺少晉升路徑視為最大障礙的人上升到了71.43%，缺乏內部認同則下降到了57.14%。晉升之路的不平坦也表現出了明顯的性別差異。例如，CSR經理人的男女從業比例接近1：3，但在高級職位上，男性經理人數量要多於女性，其比例接近6：1。可見，女性從業者要想從CSR專員晉升為CRO更是難上加難。
